曾幾何時，社區團購曾是互聯網的必爭之地。但時過境遷，社區團購如今已經成互聯網巨頭的“雞肋”。從“不設上限”地“ALL IN”，到如今收縮止血，降低優先級，巨頭對社區團購的180度轉彎，只用了兩年時間。

  在當下，即使是行業身位最為領先的社區團購玩家，也開始逐漸退出部分省市，并且優化社區團購的員工。而身位靠后的玩家，則基本已經放棄了社區團購。

  巨頭收縮社區團購戰線也不難理解，過去一年，不管是業務規模還是盈利表現，社區團購都沒有達到巨頭預期。業績不達預期的根源在于，巨頭高估了社區團購的規模，低估了盈利的門檻。

  市場起初認為，社區團購將是萬億級別的起步市場，但隨著行業發展，社區團購創始人和部分研究機構認為，其規模在3000億-5000億左右。

  市場規模不及預期的原因在于，社區團購更多是零售業態的一種補充，其覆蓋的市場有限，且在其履約體系中，中心倉和網格倉的分揀時間被壓縮至以小時為單位，使分揀次數存在上限，而相同商品數量，SKU越多，分揀次數越多、分揀效率越低，導致SKU擴充存在上限，進而影響市場規模的增加。

  高估規模的同時，巨頭也低估了供應鏈建設、商品標準化等業務環節的難度以及由此產生的成本。以商品標準化為例，社區團購將生鮮打包成標準品售賣，但農產品很難標準化，比如重量，生鮮很難精準把控每一份的重量，基于用戶體驗，商品重量只能多，不能少。而這將導致額外10%的商品成本，進而影響平臺盈利。

  雖然社區團購失去了想象力，但對于已經投入上百億的巨頭來說，已經騎虎難下。拋棄互聯網的高舉高打，回歸到零售邏輯，通過供應鏈建設、精細化運營提高效率實現盈利成為了巨頭最好的的選擇。

  01

  業績不達預期，巨頭收縮戰線

  按照此前互聯網的劇本，領先者一旦確定了領先優勢，便會繼續猛沖猛打，直到一統市場。但我們卻并未在社區團購看到類似情況。2022年以來，巨頭紛紛選擇收縮社區團購戰線，即使是領跑者也不例外。

  據不完全統計，某個社區團購領跑者僅從4月20日至今，就已退出5座城市。領跑者尚且如此，跟隨者“跑”得更快，某互聯網巨頭原本在20多個省份展開業務，目前只剩下最后4個。

  不僅關停了部分城市，社區團購部門也成為巨頭優化“重災區”。此前36氪報道，開年至今，各大廠的人員變動中，均對社區團購業務線進行了較其他業務比例更大的人員調整，沒有一家例外。

  巨頭收縮社區團購的直接原因是業績表現不佳：既完不成年初制定的業務規模，而且距離盈利也遙遙無期。

  根據晚點LatePost報道，行業TOP2，2021年GMV目標均為1500億，但其最后分別完成了1200億、800億。

  GMV目標未能完成與外部變化相關。監管要求，全面禁止C端補貼，讓巨頭以低價策略培育用戶心智的補貼打法完全失效，使平臺培養起用戶消費習慣，做出規模效應的時間節點被大大推后。

  雖然減緩補貼影響了規模增長，看似利好對巨頭在社區團購業務上的盈利能力。但事與愿違，即使如此，巨頭社區團購的盈利表現也并不理想。按《晚點》說法，刨除配送、傭金、員工等成本后，巨頭社區團購業務凈利率在-20%到-40%上下。

  既做不出規模，也做不出利潤，巨頭收縮戰線也就不難理解了。而規模和利潤未達到預期的根源在于，巨頭對賽道存在誤判。

  02

  高估了規模，低估了難度

  巨頭的誤判主要在兩點，高估了社區團購的市場空間，低估了社區團購的盈利門檻。

  在行業早期,市場大多認為社區團購將是萬億級別起步的市場。但隨著業務發展，十薈團創始人認為，社區團購市場規模在5000億，而部分研究機構得出的結論則是3000億。

  市場規模不達預期，供需兩端都有原因。在需求端，零售的核心需求是“多快好省”，社區團購以“省”切入，較其它業態形成了業務差異化，但業務差異化造成市場差異化，最終使其覆蓋的市場有限。某位為社區團購提供商業咨詢的專家認為，以“省”為定位的社區團購，最終覆蓋的市場規模在幾千億之間。

  在供給端，社區團購的SKU有限，限制了市場規模的擴大。根據國海證券數據，社區團購SKU數量僅為傳統商超的1/16，長期看，其SKU天花板遠低于傳統商超。

  除終端自提點面積限制SKU豐富度外，更深層次的原因在于，社區團購本身的商業模式導致SKU數量有限。社區團購采用“共享倉-中心倉-網格倉-團點”的倉配模式。其中，共享倉將供應商產品進行稱重、包裝等標準化處理，可提前備貨。中心倉和網格倉主要作用在于分揀，不能提前備貨。

  在預提模式下，中心倉和網格倉分揀壓縮至以小時為單位，其分揀SKU存在上限。具體來說，倉庫分揀流程是，先把每種SKU數量分別匯總一次，再逐個按SKU對所有訂單進行分貨。這意味著，同樣商品數量下，每多一個SKU，都會帶來更多的分揀次數，而單位時間內分揀次數一定，平臺需要平衡SKU數量及產能(分揀產品數量)的關系。

  此外，大多數品牌商為維護價格體系，并未進入社區團購渠道，也不利于行業規模擴大。

  不僅規模不及預期，巨頭也低估了社區團購的盈利門檻。正如上文所言，即使取消補貼后，巨頭利潤率仍為負。美團優選內部人士也表示，“業務做了一年半，內部復盤得出的結論是，業務難度遠超預期，接下來5-10年都會持續虧損”。

  原因在于，巨頭低估了社區團購生意的難度以及由此產生的成本：

  首先，巨頭低估了供應鏈建設的難度，社區團購試圖產地直采，進行流通環節優化，降低成本。但從進程看，即使行業TOP2的直采比例也低于15%。

  巨頭難直采的原因是，農業存在分散特性，想要保持品類豐富性，需要多地域集采，但生鮮品運輸過程貨損高，如果沒有絕對的集采規模優勢，集采產品運往銷地，其產生的成本可能高于直接從本地批發商處采購。再者，相比直采公司，社區團購單量較少，部分品類難以形成集采規模。

  拋開直采，社區團購的貨品也沒在一批手中，而是在二批或三批手中。原因在于，一批大多經營一個品類，且以箱為單位出售。而社區團購出售單位是300克、500克，并要求批發商進行商品分揀打包，增加人手為社區團購打包對一批并不劃算。

  而二批、三批市場競爭更激烈，愿意抓住社區團購這棵“大樹”，且其經營多品類，也使社區團購品類采購更便利。采購鏈條長造成上游成本高。國信證券顯示，相比直采，二級批發商加價率將提升30個百分點，損耗率將增加9個百分點。

  供應鏈帶來高成本的同時，巨頭也低估了標準化難度。社區團購將生鮮打包成標準品售賣，但農產品很難標準化。以重量為例，生鮮很難精準把控每一份的重量，為了用戶體驗，商品重量只能多，不能少，這導致額外的商品成本。某社區團購CEO透露，其額外增加的商品成本將達到10%。

  也正是上述因素，行業和巨頭部門負責人也判斷，行業短期內很難盈利。在規模有限，短期很難盈利的情況下，社區團購未來將走向何方呢?

  03

  社區團購回歸零售邏輯，精細化運營為王

  盡管社區團購這門生意不再有想象力，巨頭也在收縮戰線，但對于已經投入數百億的巨頭們來說，顯然也不可能讓之前的投入打水漂。

  但社區團購戰場的打法已經發生改變，從過去互聯網生意的高舉高打轉變為零售生意的精細化運營。

  戰爭初期，巨頭們的思路是典型的互聯網打法：盡快通過大規模投入覆蓋市場完成滲透，在占據市場規模和主動地位后再逐漸精細化發展。某頭部平臺高層還曾因業務負責人“過于保守”而不滿。

  但社區團購終究是一門零售生意，其嚴重依賴本地供應鏈，并不具備全國性的規模效應，激進擴張不僅虧損擴大，巨頭的資源和精力也會分散，反而會影響社區團購的區域深耕，弱化其區域優勢。

  由此，巨頭也紛紛收縮戰線，深耕優勢區域，深入進行供應鏈建設。目前來看，巨頭短期內可以通過倉儲“優化”，提高業務效率，但長期邏輯看，還是要投入“基建”。

  從倉儲優化看，在以往的激進擴張中，巨頭“倉儲過剩”。以中心倉為例，巨頭采用多倉擴張，即一省多倉，但行業人士認為，一省一倉足以滿足巨頭的社區業務需求。反觀興盛優選少倉深耕，堅持一省一倉，能確保訂單集中度、分攤成本。巨頭收縮戰線后，可嘗試少倉深耕，提高業務效率。

  但長期來看，巨頭競爭的邏輯在于“基建”。在共享倉-中心倉-網格倉的倉儲體系中，除興盛優選布局共享倉、中心倉外，其它巨頭僅自營中心倉。倉儲外包的弊端在于，單次送貨的物流成本更高且易波動，虎嗅報道，“2021年下半年，負責履約的供貨商們面臨更高的成本壓力只能選擇漲價，而部分區域的物流成本上漲超過1倍。”

  再者，第三方物流無法完全滿足社區團購的倉儲需求。以冷鏈為例，為縮減損耗并提高品控，冷鏈建設成為必經之路。但負責社區團購冷鏈物流的人士曾說到，在社區團購的目標市場中，或沒有成熟的第三方供應商，或第三方合作價格極高。如果想長期做社區團購的生意，自建冷鏈反而成為最優解。

  但巨頭做“基建”的成效絕非一朝一夕可以看到。上述社區團購冷鏈負責人分析認為，以目前各大平臺的投資力度，尚需3年左右的時間才能真正看到基建帶來的“降本增效效果”。

  從上述角度看，失去想象力的社區團購戰場，競爭血腥度將大大降低。但區域深耕，加強供應鏈建設將越來越多出現在社區團購的故事里，這也意味著新一輪的“長跑”的開始。

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