01

  第一輪變法 -- 奠定標準

  盡管管仲早在春秋時期就提出過“相地而衰征”的稅收制度改革，但不可否認的是，戰國時期的李悝以著作《法經》為代表，是公認的變法“第一人”。雖然《法經》本身早已不復存在，但是根據后世從其他多方面的描述來看，李悝變法是以經濟和農業為核心，同時對當時魏國的社會、軍事、法律等方面進行了統一的變革。

  可以肯定的是，正是李悝變法確定了戰國變法的標準方式。

  而就物流地產行業來說，這個第一輪的“變法”當仁不讓的來自普洛斯。

  對于中國的倉儲市場，當時的普洛斯作為典型的“外來和尚”，卻以一套國內物流人聞所未聞的高標準倉庫產品體系，將國內市場沖擊得七零八落之后，迅速重新歸攏并打造出了“物流地產”這個大物流細分領域中的新產物。

  除了園區規模、房屋參數、場地大小等一系列硬指標之外，資產管理、投拓招商、工程設計、資本運作等諸多運營方式，也是由普洛斯確立成為基本準則的。

  雖然在普洛斯之前，早期的寶灣就已經建造出現行高標庫標準的倉庫設施。但是可以說，普洛斯的意義，更多是對這些標準的完善、確定和復制推廣，以及對整個行業的打造。

  這是對倉儲業本身的一次“變法”。

  李悝變法的本質其實是一次破舊立新、推動社會轉型發展的過程。

  破除了舊有貴族的特權，才能打開階層流動的通道，讓更多胸懷大才的下層民眾得以施展抱負;

  塑造新的行為準則，用王權+法條的形式推動社會由奴隸制轉向封建制;

  建立了以“魏武卒”為代表的軍隊，為魏國的崛起帶來了最直接的積極影響。

  非常類似的是，普洛斯推動下的物流地產行業，也為舊有的倉庫產業造成了顛覆性的改變。

  一是大幅降低了倉庫行業魚龍混雜的情況，將舊有的許多不規范、安全系數低、管理混亂的業主排除出了主流圈層之外;

  二是通過外觀設計、金融資本加持，使一個乏人問津的“低端”行業瞬間提升了“逼格”，得到了包括資本、政府、地產商、研究機構、物流企業在內的廣泛關注;

  三是培養了一支高素質的人才梯隊，成為了物流地產行業未來開枝散葉的“黃埔軍校”。

  02

  第二輪變法 -- 深切且順應大潮

  戰國變法的主流來自第二階段，而其中的高潮一定是商鞅變法。

  雖然同期也有諸如申不害等人物在進行變法，但是無論是徹底性還是影響力，都無法與商鞅同日而語。

  商鞅變法前后共進行了二次，是秦國得以從西陲弱國成為一統天下的王朝的奠基石。

  第一階段主要是在李悝《法經》的基礎上，為國家賦稅和兵源打開了征收渠道。第二階段是在遷都咸陽后，徹底重塑了國家行政單位(郡縣制)，完全改變了社會風俗。

  可以說，商鞅變法是一次在秦國版圖內建立新國家、新社會的變革。

  同樣的，在經歷過行業塑立和規模擴張之后，中國的物流地產領域迎來了更多的參與者。伴隨著他們的進入，以普洛斯為代表所開創的物流地產運營“三核”模式得到了進一步完善和廣泛使用。

  投資開發、資產管理和基金管理三者構成的閉環體系，除了繼續幫助普洛斯向前狂奔之外，也為安博、嘉民們的在華發展，和易商、新宜們的成立生長，提供了豐沃的“土壤”。而越來越多物流地產公司的出現，也為這個行業根系的穩固帶來了一陣“甘霖”。

  同時，在市場的認可和推動下，“募投管退”成為了行業標準化運作的基本邏輯，是平臺型物流地產開發企業迅速占領市場的主要手段。也正是這種易于復制推廣、回報可期的模式，資本和開發公司之間的聯系在極短時間內就找到了共通點。

  金融的輔助，加速了物流地產替代傳統倉庫產業的腳步。

  商鞅變法雖然深切且徹底，但其實更多是順應了奴隸制社會向封建制社會轉變的大潮流。而這種全面的變法，也同時加速了這股浪潮的推進。

  物流地產在第二階段的“變法”，也如同大江大河上的航船一般，借著中國物流由傳統粗放經營向現代化轉型的趨勢，順流而下。

  大環境中，物流業態伴隨著電商的飛速增長，不斷進化、演變出各種細分賽道，它們為物流地產的發展提供了堅實的基礎，也反過來倒推著這個行業的前進。而越來越多過去沒有的社會需求也隨著生活的改善集中出現，它們從一定程度上為物流地產大躍進式的發展提供了信心支撐。

  如果說商鞅變法的成功是因為公孫鞅在合適的時機順應了歷史潮流，在合適的國家進行了深度的變法，那么物流地產第二次的轉變，也同樣就是這個行業在恰當的時機下，跟隨社會進步，在中國這個完美的環境中奮勇直前。

  03

  第三輪變法 -- 面對困境的修修補補

  戰國時期的第三輪變法與前兩次不同，無論是齊威王的整肅吏治，還是趙武靈王的胡服騎射，都是在不改變國家和社會基礎的前提下，在局部進行的改革。

  齊威王在鄒忌的建議下，根據齊國雖然經濟富裕且兵力強盛，但國家體系運轉成本過高、官吏貪腐嚴重、上下通達不暢的問題，進行了政府層面的優化;趙武靈王著手的，則是基于趙國北接匈奴的特點，將原本就極具戰斗力的騎兵隊伍進一步優化的軍事改革。

  而對于進入第三階段的物流地產行業，在歷經了前期的瘋狂增長后，也加速進入了瓶頸期。

  首先，各地政府在充分認識到物流地產的實質后，幾乎采用了“一刀切”的方式來拒絕開發企業的進入。無論是一手用地還是二手項目，只要涉及到廠房、倉庫等重資產交易的，不管是資產形式還是股權形式，屬地政府都會對買方進行嚴苛的審核，甚至是直接禁止。

  這對于物流地產企業來說，簡直是從根源上的“斷流”。

  其次，也正是早期過于樂觀的預期，使得其時投拓拿地時對租金測算過高，使得項目正式完工交付后，發現市場反饋并不盡如人意。其中既有物流市場起伏或下探的因素，也有同行同業態入市過多造成存量放大的原因。

  受到這種落差影響最大的，卻并非完全是投拓，更是招商。為了達成投資預期，招商必須接受“頂風作案”的要求，想盡一切辦法在均價1.00元的市場中，將倉庫以1.20租出去。最終使得招商與投拓之間不能說是矛盾重重，但也常是意見相左。

  還有就是落稅問題。為了在政府“強壓”下依然可以取得土地擴展規模，部分開發企業也開始接受政府開出的稅收條件。然而卻在項目交付進行招租時，不得不對沒有辦法達成落稅指標的客戶予以拒絕。

  所以在很多熱點區域，卻反而出現了需求旺盛但項目大片空置的場景。

  戰國第三輪的變法，在本質上，對整個社會文明和風俗沒有顯著的改變，更多的是各國為了應對自身短板而進行的局部提升。和之前的李悝、商鞅不同，這個階段的變法都不涉及到國家根本，對綜合國力提升的作用較小，更多的是在現有規則下的修補，尋求穩定的意向更多。

  同樣，基于出現的問題，已經形成固有運營規則的物流地產，在這個階段也更多是針對問題本身來進行解決。

  對于政府在物流地產開發商的引入限制上，部分企業開始尋求和當地物流公司進行項目層面合資的方式，通過對方關系+自身資金的形式，改變了過往項目全權持股的固有特點。并且在一段時間內，也開始尋求和政府平臺的合作開發。

  在投拓和招商的潛在矛盾上，部分公司增加了招商的話語權，在投資決策時賦予其“一票否決”的權力。另外也有類似新宜這樣，將投拓和招商融合，實行“自己投的項目自己負責租賃”的方式。

  但不管使用哪種，都是期望在項目審核時更為審慎，能夠在源頭就避免出現預測與實際不匹配的問題。

  而對于稅收要求，絕大多數開發企業都采取了積極擁抱的態度，既然不能避免，那么就在租戶拓展上尋找辦法。所以我們現在會發現，越來越多可以貢獻高額稅收的裝配型制造業，開始入駐物流地產項目進行生產業務。而且，園區本身除了在劃分一定比例的面積用于落稅企業的招租上，同時也會對具備稅收條件的租戶提供租金減免，而對沒有稅收的傳統物流客戶減少租金談判的空間，從而分別完成稅收的政治賬和租金的經濟賬。

  04

  第四輪變法 -- 不要重蹈六國的覆轍

  實際上，沒有執行的第四輪變法，是導致六國徹底失去追趕秦國的關鍵因素之一。但諷刺的是，這個階段卻誕生了戰國法家的集大成者——韓非。

  集法家三治(法治，代表者商鞅;術治，代表者申不害;勢治，代表者慎到)思想精華于一身的韓非，在母國朝堂尋求變法機會無望之后，憤然退而著書。但沒有想到，其著作在得到遠在秦國的嬴政欣賞之后，自己母國依然沒有重視這個人才的實際用途，反而將他作為“禮物”和“間人”送到秦國以求自保。

  最后在李斯和姚賈的構陷下，韓非死于非命。

  于是，山東六國失去了最后一次通過變法強國來對抗秦國的機會。

  回看物流地產走過的二十多年，一個快速崛起卻始終伴隨著沉浮的行業躍然紙上。每次的危機背后，卻都有著從業者直面困難而奮起對抗的景象。

  現在，在經歷了高速增長后，標準化產品的弊病也開始逐漸突顯了出來。無論是高標倉本身，還是物流地產的開發營運模式，都在資本的加持下迅速得到復制粘貼。越來越多的同行出現，越來越多的跨界者出現，直接導致了這個行業迅速進入激烈競爭的格局。

  而在新的競爭下，大大小小各類物流地產企業是應該繼續觀望，還是積極尋求“變法”呢?

  面對競爭，戰略學常見有差異化、集中化和成本領先這三種應對策略，但閱讀理論往往要遠比實踐容易。

  如果是選擇差異化，那么是在倉庫產品上尋求改變，還是在業務模式上進行突破?

  如果是選擇集中化，那么該如何分析、選擇出進一步細分的行業領域進行縱向深入?

  如果是選擇成本領先，那么在高度標準化的投資、建設和運營環境下，該如何縮減開支，已達到足以形成壁壘的優勢?

  不過，無論如何，不管企業選擇哪種，都勢必需要掌舵者具備“變法”的思想準備。同時，也需要因勢利導，讓這種選擇和變化建立在社會發展潮流和產業大環境演變的方向上。

  韓非秉承“不期修古，不法常可”的觀點，主張“世異則事異”，“事異則備變”，認為時代是不斷向前發展的，缺少看向未來的眼光而一味效仿過往，不考慮當今實際的變化，那么“非愚則誣”。事實也證明，戰國最后一個具備深徹變法能力的大才消逝之后，故步自封、因循守舊的六國，迅速敗亡在秦國的鐵蹄洪流之中。

  雖然長期來看，物流地產仍然具備發展的空間，但是就現在而論，如何在愈發慘烈的競爭中尋找到突破重圍的方向，似乎要比單純拿到一塊地或者找到一個租戶更為重要。

  “滅六國者六國也，非秦也”，各大戰國因為沒有積極面對社會發展進行轉變，而最終亡國，促成了秦國統一天下;“族秦者秦也，非天下也”，一統后的秦帝國也同樣沒有順應時代的變化做出進一步的變法，以致在短暫輝煌后迅速敗亡。

  其實無論是古代的戰國也好，現在的商場也罷，一成不變的行業不會長久存在，一成不變的企業也很難長遠發展。

  “變法”的關鍵不在“法”，而在“變”本身。

  “變”的關鍵不在“應對”，而在“預見”。

  無論對于哪個行業，未雨綢繆永遠都是領先競爭者一步的舉措。如果真的等到困難來到眼前才開始討論應對的方法，那么不管有多少資本、多大規模、多深厚的人才儲備，都會成為飄搖在風雨中的一棟危樓。

  但同時，優質的改變措施也是最難以實現的。它不僅僅需要擁有一個穩定的環境，以盡量減小變革陣痛期給自身帶來的影響;也需要變化方向可以順應未來主流的發展，避免出現逆水行舟的局面;更需要可以一以貫之執行的擔當者，因為半途而廢的損失往往尤為致命。

  變法能力如商鞅者，常有;胸懷志向如秦孝公者，不常有。

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