冬天的凌晨格外的寒冷，但是在打工人的眼里永遠是無分四季。你見過凌晨兩點的網格倉嗎?

  這里的倉庫燈火通明，這里的地上一列列的周轉筐被碼的整整齊齊，縫隙之間分揀員來來回回不斷穿梭，進行“播種”，確保貨與筐對號入座，一個團長一個筐，在倉庫里“失之毫厘”，配送時便“差之千里”。

  其實，按理來說社區團購的出場是壓縮商品流通環節鏈路，做的是降本增效的事情，為何突然自己給自己“添堵”加設了網格倉這一環節?

  01

  始于興盛，發于美團

  早期的社區團購，包括現在的區域型社團，并無網格倉概念，因為團購公司多是草根起家，倉庫小，配送距離短，甚至于團長可以開車自提。

  隨著眾多巨頭入局對社區團購賽道進行催化或者隨著平臺不斷做大，這時會發現在有效的時間里，中心倉已經不能完成分揀，解決不了成千上萬的團長配送問題，必須在原有的倉配物流基礎上有二次分揀的環節誕生。

  沒錯，網格倉的概念是隨著互聯網巨頭的入局，用互聯網基因貢獻出的一個概念，比如“美團對騎手配送所進行的‘網格化’管理。”

  但在概念被明確之前，并不意味著事物規律的不存在。貨幣的概念提出之前，貝殼、稀有金屬等都發揮過貨幣的功能。包括讓網格倉大火的社區團購，這門生意的本身在沒有被眾人認可之前，也并不能否定這種業態的存在。

  目前，興盛優選、多多買菜、美團優選、橙心優選、十薈團等平臺，均是采用由中心倉—網格倉—團長組成的三級倉配模式。

  但是業內都知道這一模式最先是由賽道中的元老興盛，通過不斷試錯研究最終跑通，后面的其它巨頭則是直接對興盛的這一模式進行復刻過去。

  興盛在做這件事時，并沒有網格倉的概念，所以當時供應商將貨發往中心倉之后，由大倉發往下面的站點。這些提供了收貨、分揀、發貨等動作的站點被命名為服務站。

  等到互聯網巨頭蜂擁而入之后，整個賽道持續升溫，而倉配物流又直接牽動著平臺、消費者、供應商三方的利益，網格倉這種可以提升全鏈條履約效率的倉配概念也在隨之發熱。

  02

  降本 + 增效

  現如今，不管是新三團還是老三團，都在大力推行網格倉，由中心倉——網格倉——團長這一整條鏈路中，如果說中心倉作為大區域的中心，那么網格倉就是作為小區域的落地執行單位。

  也就是說，在規定的“網格”區域，中心倉將按照網格倉的sku分揀，網格倉會按照團長的sku分揀，團長再按照用戶下單的sku分揀。

  那么，相較于傳統的履約方式，網格倉的出現解決了什么樣的行業問題?

  社區團購有兩大玩法在整個零售業里都非常超前，一個是團長的出現，另一個就是設立網格倉，詮釋了什么是降本增效。

  以團長為例，因為團長并不是平臺的員工，與社團是平行的關系，而不是上下級的隸屬關系。所以，平臺不需要給團長發放工資，團長掙的是傭金，掙的是平臺利潤中的抽成。

  這樣一來，對于平臺而言是零成本，對團長而言是多勞多得。另外，每個團長都負責多個社群，每個人都對接無數的C端用戶，專門在做引流的事情，整體拉升了效率。

  而網格倉原理與團長其實類似：

  1. 降本

  網格倉實現的是貨在中心倉與團長之間的轉移，在整個過程中需要提供的是：

  第一，500-1000平的倉庫;第二，站長、司機、客服、分揀員;第三，10輛左右面包車或者廂式貨車;第四，托盤、泡沫箱、冰柜、打印機等基礎設施。

  而一個中心倉大概會輻射40-70個網格倉，這時如果平臺想要完全依靠自身的力量來實現迅速擴張，這種重倉模式所要消耗的資本將不可估量。

  之前，在河南的某本土社區團購平臺曾試水，融資后迅速擴張，瘋狂建倉，直至最后資本燒完后退出賽道，血本無歸。

  而采取網格倉的話，將由加盟商來出資建倉+運營，網格倉與大倉之間同樣并不是上下級關系，對于平臺而言同樣也是“零成本”，合伙人同樣是賺取傭金。

  2. 增效

  假設各平臺的結團時間統一按照23:00計算，00:00之前供應商會分兩批次將貨運輸至中心倉，然后從中心倉到網格倉一般需要兩小時車程。

  次日凌晨1:00-6:00分揀，6:00開始往團長站點配送。但是對于網格倉的出現而言，n個網格倉就相當于總共就將會有n x 6個小時的時間用來加工和分揀，是過去分揀時間的n倍。

  一個中心倉會輻射40-70個網格倉，單個網格倉大概覆蓋300-500個團長，如果一個500-1000戶的小區里放上兩個團長。

  那么也就是說一個網格倉大概可以觸達150-250個小區。更是意味著，一個中心倉將可以間接的覆蓋6000-10500個小區。

  總體而言，社區團購最厲害之處，是調動了社會上的資源。共享單車之所以會失敗，是因為這數以億萬計的單車，并不是社會上本來就存在并且閑置著的，而是資本燒錢憑空造出來的，所以后來全國各地出現了單車的墳場。

  而網約車為什么能成功，因為網約車是把社會上閑置在家的私家車資源調動起來，這是原本就有的資源，卻一直在浪費著。

  網格倉的出現則同樣是調動了平臺自身以外的社會上的閑置資源，一方面降低了自身搭建倉配物流基礎設施的成本，另一方面提高了整體的物流配送效率。

  03

  網格倉怎么做?

  那么，網格倉調動了社會上的閑置資金、倉庫、人員來為自己賦能，遠不是平臺靠著燃燒自己的“小宇宙”能比擬的，是不是就意味著眾多加盟者的“春天”到來了?

  前段時間，業內爆出大量的網格倉虧損消息，但是賽道內仍然有大量的人趨之若鶩，只要是社交媒體上出現網格倉視頻，必然伴隨著大量的“xx平臺網格倉如何加盟”“求帶求加盟電話”之類的字眼。

  1. 做網格倉的門檻是什么?

  在上文中已經提到，啟動網格倉項目，首先，要有倉庫，沒有的話需另外租賃，成本約15萬/年;其次，要配備相應人員，假如每月5萬元成本，則60萬/年(具體的人員成本分區域而異);

  然后，要配備車輛，大多數直接外包出去，80萬/年;最后，基礎設備大概需要10萬。總體估算下來，網格倉一年的成本已經超過150萬。

  “這里以美團為例，美團優選網格站加盟要求相對比較高，需要擁有500~1000㎡的倉庫，每個倉庫至少需要8人合伙，每人均需配1輛車，至少有8輛配送車輛。車輛至少要能容納5m3以上的金杯車、小箱貨、依維柯等。

  其中，場地、司機和車輛均可以在達成合作意向后由合伙人自己尋找或者招人。場地一般用來暫存商品，司機需將商品配送到平臺指定的線下門店，確保商品無損、配送準時。”

  但是，滿足了能不能做的硬性條件之后，還要面對的問題是適不適合做。畢竟，網格倉到底掙不掙錢還是個待定命題。

  2. 網格倉到底是掙錢還是虧錢?

  現在很多的網格倉利潤體系從按訂單轉變為按訂單+團點結算，原先是一單平臺給到傭金0.5-0.7元，現在是0.35+3的規則，一單的傭金0.35元外加每配送一個團點增加3元收入的利潤模式。

  另外，平臺會設置大概3000-5000件的保底件數，不足此數據扔將按此件數計算。

  據實地走訪數據，網格倉普遍反映到，如果想要盈利，那么每分揀一單的成本必須控制在7分錢-1毛錢以下。

  現在來算一筆賬，假定網格倉分揀一單的成本需要0.1元。一個網格倉正常會有10個左右的分揀人員，一個人一天開100塊錢工資的話，一天分揀員的工資要開1000塊錢，這樣的話這10個分揀員一天至少分揀10000單才能保證不虧損。

  上文中提到了，一個網格倉會輻射300個團點，因此這10000單將會帶來10000*0.35+300*3=4400元的營收。

  假如一個網格倉有8個司機的話，一個司機一天的工資+車輛折舊+油耗設置在300元，這樣的話車輛這塊的支出一天在2400元。收入4400元-分揀員工資1000元-車輛支出2400元=1000元。

  這剩下的1000元要用來解決之前沒有算上的站長、客服等人員的工資，還有倉庫費用，水電煤氣的損耗等等。這樣一來，眾多網格倉被爆虧損似乎也能說的通了。

  3. 影響網格倉盈虧的變量

  網格倉模式上可以直接復制，但是經營卻復制不了。這里比較典型的幾個變量：

  (1)單量

  社區團購在成本方面存在規模效應，規模效應在單倉模型和配送效率上都會有所體現。但是真正在做網格倉的時候卻會發現，更多的時候擔心的不是倉庫所能承載的單量，而是所在區域的訂單數量能否達到10000單/天。

  (2)人員

  經營上的的成本管控、精細化管理能力也是影響成本和效率的重要因素。10000的單量設置不同數量的分揀員和司機，成本也將完全不同。

  (3)密度

  訂單在區域上的集中程度將極大的影響物流配送效率，也就是說車輛數目不僅受訂單數量影響還受區域分散程度影響，這時需要合理的按照網點密度來開路線。

  (4)督查

  每個平臺都會派相應的渠道經理到網格倉協助管理。通過實地走訪某互聯網巨頭的網格倉的真實案例，每天22000單卻配置了28個司機，該加盟商大訴苦水，“平臺限定單條線路最多開850單，超過自動切換線路，配置這么多司機完全是不得已為之。”這也是網格倉虧損的重要原因之一。

  04

  網格倉的未來

  前面說到，網格倉與團長的設立都是非常先進的玩法，背后的邏輯都是調動了社會上的閑置資源，但是團長的未來已經開始有不同的聲音出現。

  有人說社區團購的未來一定是弱團長化，有人說團長的未來一定會標準化職業化。那么網格倉的未來將會是什么?或者說網格倉有未來嗎?

  網格倉有沒有未來暫且不敲定，但是一定不是所有的網格倉都有未來。

  如果站錯了隊，之前倉促入局的平臺中途下車，剩下的網格倉將會一地雞毛。因為，到時網格倉將會面臨供大于求的資源過剩問題，市場會進入惡性競爭，整個網格倉行業都將不盈利。

  而即使有業內人士明確提出，社區團購這次戰役是場持久戰，但是未來太過不可期，誰也不能確定這次戰役什么時候就突然結束了，加盟商大把的資金投在基礎設施上之后，面對三個月的折舊跟三年的折舊完全是兩個概念。

  再類似于團長，巨頭們在不久的未來會不會也“去網格倉化”，平臺會不會進行優勝劣汰，把網格倉發展成前置倉?誰也不希望涉及到履約交付這塊最重要的環節卻放在第三方的手里，就好像也不希望流量的命脈放在團長手上一樣。

  說了這么多，這些都是風險，那么網格倉未來的機會點在哪?

  網格倉的未來就在于，“類似于團批，能不能把自己做成差異化的供應鏈，提供差異化的服務，服務于差異化的團長。”

  說到底，網格倉并不是一個可以作為第一業務來做的生意，這門生意一定是次要的，不以第一業務來做。比如，有閑置倉庫和車輛的傳統經銷商，過去有物流服務基礎的服務商。從源頭上去避免后期的“一地雞毛”。

  畢竟，誰也不確定在過了這迅速擴張布局的階段，平臺與網格倉的“蜜月期”結束以后，補貼沒了，更多的網格倉是盈是虧還需另當別論。 加盟網格倉，請慎行。

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