發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在這波新零售線下便利店、無人店遍地開花的時(shí)候，有個(gè)特殊的存在——蘇寧小店。
如果把新一代零售模式做個(gè)劃分，那么阿里、京東從線上到線下融合是一種，大潤發(fā)和物美等傳統(tǒng)零售店主動(dòng)貫通線上是另一種。這其中，有著8年電商、28年實(shí)體店經(jīng)驗(yàn)的蘇寧顯得有些與眾不同。
蘇寧以線下零售起家，自建物流，趕在o2o的風(fēng)口上線了蘇寧易購，成為與京東匹敵的線上商城，所以今天當(dāng)我們看到物美、大潤發(fā)、永輝紛紛牽手電商的時(shí)候，蘇寧可以獨(dú)善其身。在此背景下孵化的蘇寧小店帶著雙重基因，或許這也是其雖挑著重?fù)?dān)依然可以快速奔跑的原因。
當(dāng)然，也有相似。張近東的智慧零售和馬云的新零售，以及劉強(qiáng)東的無界零售，都在構(gòu)建一個(gè)零售生態(tài)圈，通過外部協(xié)同和內(nèi)部流通。在這個(gè)生態(tài)圈里，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東把智慧零售的本質(zhì)概括成“場景互聯(lián)網(wǎng)+智能供應(yīng)鏈”，把線下門店定義為基礎(chǔ)設(shè)施。故而從年初到現(xiàn)在，包括蘇寧小店、零售云店等已落地2000多家，最多一天開店300多家。這讓張近東倍感欣慰，甚至”充滿了二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情與斗志。”
張近東迎來的“第四次創(chuàng)業(yè)”
其實(shí)從蘇寧這28年的發(fā)展經(jīng)歷來看，智慧零售可以說是張近東的第“四次創(chuàng)業(yè)”了。
1990年，恰逢改革開放初期，空調(diào)在國內(nèi)剛起步但潛在需求旺盛。張近東從國企辭職，白手起家在南京創(chuàng)辦蘇寧，牢牢抓住了這個(gè)機(jī)遇。
第二次在2000年。中國WTO在即，沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^等著殺入中國市場。張近東立即調(diào)整方向主動(dòng)出擊，帶領(lǐng)蘇寧由專業(yè)空調(diào)連鎖轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖译娺B鎖。蘇寧成為最大的全國電器連鎖企業(yè)。
第三次是在2009年，o2o再造市場格局，蘇寧開啟互聯(lián)網(wǎng)零售的第三次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)張近東給出的口號是要“再造蘇寧”。隨后，蘇寧易購上線并成功。
第四次，也就是在去年3月9日的全國兩會(huì)上，張近東明確提出的未來零售就是智慧零售。蘇寧迎來再一次的大調(diào)整。
事實(shí)證明，蘇寧的前三次“創(chuàng)業(yè)”都很成功，從傳統(tǒng)零售到電商融合再到現(xiàn)在的智慧零售，每一次轉(zhuǎn)型張近東都背靠市場變化，做出了先一步反應(yīng)，這需要時(shí)刻警覺的危機(jī)意識，以及前瞻的目光。
此外，從蘇寧近30年的軌跡摸尋，我們看到中國零售行業(yè)似乎是以十年一個(gè)周期在循環(huán)升級。此次張近東要把智慧零售當(dāng)做再創(chuàng)業(yè)，也很好理解。大環(huán)境在變，消費(fèi)需求在變，線上流量見底，市場蜂擁而至，雖具備雙重優(yōu)勢，但大家都是摸著石頭過河，轉(zhuǎn)型必然帶來陣痛，且蘇寧并沒有做便利店的經(jīng)驗(yàn)。
蘇寧小店的格局多大？
不久前，張近東在年中總結(jié)會(huì)上給了蘇寧小店一個(gè)定義，是渠道拓展輸出的重要項(xiàng)，也是蘇寧覆蓋消費(fèi)服務(wù)生態(tài)智能供應(yīng)鏈體系的重要環(huán)節(jié)。
渠道拓展很好理解，蘇寧小店聯(lián)合線上APP，滿足場景不限、時(shí)間不限、商品不限、人群不限的即時(shí)性消費(fèi)需求。
從供應(yīng)鏈的角度，可把蘇寧小店理解成一個(gè)個(gè)前置倉，蘇寧用自己的半小時(shí)配送體系，讓消費(fèi)者對接消費(fèi)品更快速便捷；另一方面，小店通過對前端消費(fèi)的畫像，直接反饋到生產(chǎn)商或廠商進(jìn)行量產(chǎn)。通過技術(shù)手段，減少周轉(zhuǎn)率和流通環(huán)節(jié)，是提升供應(yīng)鏈效率最直接的辦法，也是每個(gè)階段企業(yè)競爭的標(biāo)志。
但顯然，張近東對于蘇寧小店的期待并不是簡單的便利店而已。
目前我們看到的蘇寧小店除了日常鮮食類，還落地了包括二手房、彩票（蘇寧金融），家政、家電清洗維修，體育用品，文創(chuàng)等多產(chǎn)業(yè)模式，這也是小店區(qū)別于其他線下新零售店的地方。所以，所謂的覆蓋消費(fèi)類的智慧供應(yīng)鏈體系，蘇寧小店的目標(biāo)是衣食住行。當(dāng)然，除了聯(lián)動(dòng)，蘇寧小店也作為蘇寧易購、蘇寧金融、物流等的流量入口，各版塊相輔相成。
也就是說，在張近東的智慧零售版圖里，蘇寧小店是一個(gè)全產(chǎn)業(yè)、全品類、全服務(wù)的線上+線下零售場景，當(dāng)然，更是技術(shù)和流量的出口和入口。
蘇寧小店的雙重速度全業(yè)務(wù)線配合+自身快速崛起
① 快準(zhǔn)狠的線下空間打法。目前來看，張近東對線下門店的布局，有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)。一是布局速度非常快。二是空間品類非常多。除了蘇寧小店，張近東的線下零售版圖格局仍在擴(kuò)圍。大的業(yè)態(tài)有蘇寧廣場和蘇寧易購廣場，還有類似蘇寧小店的包括輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的蘇寧云店、主打母嬰用品的紅孩子、生鮮、體育、影城汽車超市等多行業(yè)多模式的智慧零售實(shí)體店。而據(jù)了解，這其中小店的比例占到20%。
張近東的線下零售店盤子一開始就鋪的非常大，分類下面還有細(xì)分，且擴(kuò)張速度非常兇猛。光蘇寧小店來說，就有著千店千面的格局。對于千店千面，蘇寧出發(fā)點(diǎn)也好理解，不同類型的小店可以輻射不同人群的不同的消費(fèi)習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推薦。
這種打法明顯區(qū)別于其他平臺循序漸進(jìn)的過渡方式，更加直接，從一開始就目標(biāo)明確填充零售生態(tài)圈內(nèi)涵，并用自營方式掌握了絕對的主動(dòng)權(quán)，打法很猛也很快。或許這與張近東一貫的思維模式有關(guān)，對于認(rèn)定了的事，就要甩開膀子主動(dòng)出擊。所以我們看到蘇寧成立之初，就有了自營的物流系統(tǒng)，隨后在o2o來臨之際大刀闊斧式的搭建線上零售蘇寧空間。但另一方面，蘇寧做的是全行業(yè)都在摸索的事，多方嘗試，多方布點(diǎn)，在市場跑通之前占據(jù)市場可以迅速反應(yīng)。因?yàn)楸緵]有路，走的人多了，就有了。
② 蘇寧小店催生的新物流速度：蘇寧入局眾包物流。前面我們說過，蘇寧沒有線下綜合服務(wù)類的經(jīng)驗(yàn)，在蘇寧小店等實(shí)體店扛著重?fù)?dān)還要加速奔跑的時(shí)候，蘇寧已然成熟的供應(yīng)鏈體系和自營物流如何反應(yīng)？且在非常短的時(shí)間內(nèi)。
我們最近看到了蘇寧的另一速度——蘇寧即時(shí)物流。
7月底，蘇寧對外發(fā)布“蘇寧秒達(dá)”，為社區(qū)生活提供3公里30分鐘達(dá)，該項(xiàng)服務(wù)也可以預(yù)約定時(shí)達(dá)。除了服務(wù)蘇寧自己的零售配送隊(duì)，秒達(dá)還會(huì)接入社會(huì)品牌門店。近期，這種門店作為前置倉配合即使物流的模式，成為各大巨頭投資布局的熱點(diǎn)。
而隨著蘇寧秒達(dá)的面世，也代表蘇寧開始正式入局眾包物流。據(jù)介紹，在配送上，蘇寧秒達(dá)會(huì)打造3個(gè)不同維度的配送團(tuán)隊(duì)，包括自營為主的蘇寧物流專業(yè)化配送團(tuán)隊(duì)、眾包形式的社會(huì)化配送力量，以及以“臥龍一號”為代表的人機(jī)協(xié)同配送的解決方案。
借多維度發(fā)力，蘇寧入局眾包物流似乎在外界的預(yù)料之中。蘇寧小店作為社區(qū)零售店，對應(yīng)最后一公里，這一公里雖短，配送成本控制難度卻很大，選擇眾包方式利用社會(huì)閑散資源，創(chuàng)造社會(huì)化財(cái)富的同時(shí)節(jié)省成本，何樂而不為，或許這也是互聯(lián)網(wǎng)+物流的一種實(shí)質(zhì)體現(xiàn)。當(dāng)然，目前蘇寧在眾包物流布局上屬于落后的局面，未來與京東阿里一樣將已經(jīng)成熟的眾包即使物流平臺收入囊中，轉(zhuǎn)化成自己的運(yùn)力，可能性也是較大的。因?yàn)檫@種做法，不僅省時(shí)還省力。
而為了進(jìn)一步提升蘇寧小店速度，蘇寧也積極在上下游的配送鏈條上發(fā)力。比如針對小店的生鮮運(yùn)輸，據(jù)蘇寧內(nèi)部人士介紹，今年上半年，蘇寧已有包括北京等40個(gè)城市的冷鏈倉開倉，且這一輻射范圍將進(jìn)一步擴(kuò)大到全國173個(gè) 城市。同時(shí)，在干線配送方面，蘇寧物流也增設(shè)多條專門的冷鏈線路，保障每天蘇寧小店能及時(shí)補(bǔ)貨。
③ 全業(yè)態(tài)配合的小店供應(yīng)鏈。對于蘇寧小店的供應(yīng)鏈體系，目前來看是蘇寧內(nèi)部多方供血+自建模式。
一方面，為了加速落地與全國布局，蘇寧小店與蘇寧易購、蘇寧超市、紅孩子等共享供應(yīng)鏈資源。而另一方面，小店也在完善自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。7月28日，蘇寧小店聯(lián)合了百余家供應(yīng)商組建一個(gè)鮮食聯(lián)盟，逐步落地屬于自己的從原料到生產(chǎn)到加工的鮮食供應(yīng)鏈開放平臺。毫無疑問，自營有利于整合線上線下資源。
同時(shí)，蘇寧小店還在華東、華中、華南、華北、西南建了5座鮮食加工中心，以此來與蘇寧的43個(gè)大區(qū)倉儲和冷鏈系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)。目前，蘇寧小店也通過與蘇寧物流的協(xié)同，在全國搭建了一個(gè)三級供應(yīng)鏈體系，即產(chǎn)地倉、區(qū)域中轉(zhuǎn)倉、全國大型中轉(zhuǎn)倉，以保證將特色區(qū)域性的乃至國外的商品運(yùn)輸最快運(yùn)輸給用戶。
對于運(yùn)輸要求較高的鮮食，一直是國內(nèi)傳統(tǒng)零售店區(qū)別外資便利店的特色，隨著盒馬鮮生、小象生鮮等的誕生，它們都先后擁有了一套自己的供應(yīng)鏈體系，這對于國內(nèi)零售行業(yè)也是一個(gè)較大的提升。
對于今天已然快速走向下一程的蘇寧，我們此次主要談的都是“變”，和背后掌控“變”的張近東，而把占比較高的蘇寧小店作為樣本，是希望借它能看到蘇寧和張近東智慧零售的速度和力量，以及模式思考。因?yàn)椋K寧小店作為本地生活服務(wù)的切入口，圍繞它，蘇寧正在全面載入新的物流和供應(yīng)鏈平臺，也代表著張近東正帶領(lǐng)著蘇寧從綜合電器服務(wù)商角色轉(zhuǎn)向新一代的綜合零售企業(yè)。