企業自有物流雖然業務規模較小、凈成本不具備明顯優勢，但由于天然具備提供定制化服務的基因，因此在經過適當改造后可以更好地服務企業自身;就此而言，企業自有物流的轉型初階挑戰是獨立化運作，并為商流創造價值。

  進一步來說，物流企業的最終都想成為“綜合物流服務商”，需要同時具備擴展至全國的服務范圍、專業的定制化服務能力與高效低成本的運營能力。

  面對這些更高階的挑戰，原色咨詢認為企業自有物流在轉型獨立初期時，在業務層面應首先專注高價值細分市場，運營層面應優先壓縮運輸成本，再布局網絡拓展服務范圍，從而拉近與綜合物流服務龍頭的距離。

  今年5月京東物流在港交所正式掛牌上市，市值2641億;深交所正式受理日日順供應鏈的創業板首發上市申請，估值277億。結合上述兩個企業分拆物流部門、轉型獨立綜合型物流企業的案例，原色咨詢延伸迭代了企業自有物流轉型物流企業的三大階段。

  首先，原色咨詢認為當母公司為平臺型商流企業而非品牌企業時，其自有物流應當借力原有的合作商戶資源，從而更快完成獨立運作轉型。

  平臺型商流的母公司比集中品類/制造型企業，天然存在更多客制化、多元化的物流需求;對于這些母公司，嘗試轉型獨立運作可以充分鍛煉其自有物流的大客戶定制服務能力。同時，這類母公司通常與與消費品中小型商戶廣泛合作，這種“既有合作”是轉型后的物流企業開拓市場的最佳敲門磚。

  京東物流的母公司即為平臺型商流企業，日日順也引入阿里作為大股東，兩家借力母公司的合作商家資源，在獨立初期都能迅速擴大外部市場的收入占比，同時也可以得到個性化需求定制方面的鍛煉。

  原色咨詢認為，無論是這兩個領跑轉型的物流企業，還是仍在布局市場化企業物流服務的企業，一般而言都會經過轉型物流企業的三大必經階段：

  1)自身獲得獨立經營意識;

  2)外延市場增長驗證;

  3)資本認可未來預期。

  01

  階段一精神獨立，意識明確的獨立物流經

  企業在業務規模足夠大后，通常會單獨成立物流公司來承載母公司所有的物流業務，這被普遍被認為是企業市場化自有物流的起點。而原色咨詢認為，企業物流轉型的第一個里程碑，是母公司在企業意識層面分拆了物流業務，即對物流業務進行獨立戰略規劃與運營管理，而非只是在形式上拆分獨立法人。

  企業意識獨立，是指母公司對企業自有物流的定位由“降低成本”轉為“業務組成”。當母公司緊盯著物流板塊對公司成本壓縮、效率提升的貢獻時，企業物流將困于“母公司需求為先”的觀念，無法按照外部市場需求去完善自身能力，也更難獲取母公司內外的資金資源去充分投入拓展外部市場;相對地，如若母公司在管理意識上已將企業物流作為獨立業務板塊，則會重點考量物流業務的規模增長、盈利能力提升，進而從物流業務板塊的立場去進行戰略規劃、融資計劃和市場開發，以服務外部市場為導向去完成物流部門的業務設計與運營提升。

  參考新希望成立鮮生活供應鏈的案例，鮮生活原本僅承擔著新希望的乳品冷鏈倉干配服務，但從其開發智慧物流平臺“運荔枝”、獨立完成融資、定位綜合供應鏈平臺的種種舉措來看，鮮生活顯然在母公司的戰略中是有獨立的業務規劃與發展的。

  02

  階段二外延增長，服務能力獲得客戶認可

  在具備了獨立物流公司的企業意識后，企業物流轉型的第二個里程碑是實現外延增長，這也標志著其物流服務能力得到客戶驗證 (一般指外部業務收入>30%)。

  相比制造類企業的自由物流，消費品企業的自有物流更容易在外部市場找到可復制的服務場景。但無論母公司的類型，現存絕大多數的企業自有物流起步都是逐步整合、并最終承接母公司的所有物流業務。

  但原色咨詢認為，這般走捷徑的“快速起量”未必是獨立后的物流企業的最優路徑。“帶資進組”的物流企業更像是資源處理中心，忙于絕對地服務母公司的需求而無暇顧及外部市場需求的反饋。長期來看，這一策略反倒會限制企業提升市場競爭力。

  對此，原色咨詢建議企業自有物流在獨立后的起步階段，對于母公司的業務輸送應有所取舍，物流企業的增長規劃需聚焦優勢領域、明確業務邊界，搭建獨立核算體系來精雕細琢市場化的服務能力。

  物流企業應當依靠外延業務的增長與實際成本壓縮在母公司爭取決策自由度，進入獨立生長的良性循環，而非追求始終以全盤接手母公司業務為中心的“虛假繁榮”。

  原色咨詢曾經建議某頭部乳品企業避免承接母公司的全部物流業務，在運營端充分發揮其在城配領域的能力優勢，按既有城配業務的3-5倍規模來構建規劃服務承載能力和業務管理能力;市場端則建議其聚力發掘與既有業務有同質物流需求的大客戶(如短保食品企業)，整合協同需求以放大規模優勢。

  03

  階段三資本認可，服務市場化

  當服務能力得到客戶認可之后，轉型物流企業的第三個里程碑是得到資本市場的認可，這意味著外部市場對該物流企業的服務抱有積極的增長預期。

  從三類物流企業的估值水平來看，優秀的產品服務商能達到3倍以上市銷率*(市銷率=股價/每股營收)，供應鏈服務商市銷率一般在0.5-1倍左右，其中消費供應鏈服務的資本估值會更大，而基礎設施運營商因其重資產特指的屬性，市銷率普遍低于0.5倍。

  原色咨詢認為，隨著注冊制的推進與二級市場機構占比的提升，市值50億以上的企業才會對二級市場機構有一定的吸引力;尤其是在物流這一相對重資產行業，企業物流的估值水平(以市銷率計算)如若明顯高于母公司，更能體現分拆獨立的價值。

  以京東物流為例，其上市市值為2641億元，市銷率為2.9，對應的京東集團近一年的平均市銷率為0.98。

  然而，無論是京東物流還是日日順物流，在資本市場高估值的喜訊背后，都面臨在巨大體量之上尋求未來增長的重大挑戰。參照IPO上市的關聯交易的收入占比不高于30%的要求，嚴格意義上這兩個業內領跑者的轉型過程也尚未順利達成。分拆后的京東物流在21年上半年實現收入485億元(增速53.7%)，其中外部客戶收入過半，占 54.7%，(增速109.6%)，一體化供應鏈占總收入約70%(增速65.6%)。

  顯然，分拆后的京東物流仍在努力擺脫對母公司的依賴，而母公司京東集團自身也在尋找建立在物流優勢之上的新興發展道路：

  一邊是京東物流將服務延伸到采購、生產到流通和消費領域，轉型升級為一體化供應鏈物流服務商，營收主要構成也由標準化電商物流服務轉為市場化的供應鏈服務;

  一邊是京東集團戰略定位轉為以供應鏈為基礎的技術服務企業，用數智化技術連接和優化社會生產、流通和服務環節，20年年報顯示京東集團零售收入增速27.6%，而信息/物流服務收入增速則高達42%。

  另一邊，上市前夕的日日順物流用龐大的業務體量證明了其在大件物流供應鏈的服務能力，但是大股東海爾和阿里的營收占比依然居高不下(18-20年分別為58.85%，62.45%，48.93%)。相較于如何擺脫大客戶依賴，業務高度定制化、以輕資產平臺的服務模式運營的日日順面臨的更關鍵的挑戰是要實現標準化來復制場景化服務能力，從而達到規模效應來壓縮成本。原色咨詢認為，日日順利用募資打造的智能物流中心與推進的倉儲設備智能化正是為上述目標而籌備。

  多年以來，原色咨詢針對物流企業提供管理咨詢和投融資服務，也曾有幸服務京東物流、日日順物流，并且一直深入研究觀察企業自有物流轉型這一課題并持續保持業內動態觀察。

  總結下來，企業自有物流轉型的道路有如下幾個必要關卡：獨立發展物流業務板塊的堅定想法、明確優勢戰場與能力發展方向、發展外部市場認可的服務能力以及取得資本市場認可的增長預期。而企業針對轉型物流企業形成清晰的策略之后如何繼續搭建組織人才、推進運營提升、通過精細化管理去落地決策，則是物流企業領導者需要進一步思考的議題了。

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