劉潤在提到新零售的時候，談了很多現象，通篇看完之后，給出的結論就是“零售就是我們怎么讓貨、產品和用戶之間產生關系，如何把產品賣給用戶，或者反過來說，如何去為用戶找到產品”;而新零售呢?就是“信息流、資金流和物流的萬千組合。新零售是流量、轉化率、客單價和復購率的更高效率;新零售是設計、制造供應鏈，使整個環節不斷提高。”

  最后做了一下總結，“新零售就是更高效率的零售。”

  這句話對不對呢，非常對，但是，這句話放在任何時代都是對的，放在任何行業都是對的。

  正如我記得和原中儲物流副總姜超峰大哥聊天的時候，他說過一句話，“什么是綠色物流呢?凡是提高效率降低成本的物流方式都可以稱之為綠色物流”。

  我覺得這是對于“綠色”最為清晰明了的定義了，這應該也是雙碳的目標吧?

  01

  新零售到底是什么?

  那么，回到上文中所說到的，到底什么是新零售呢?

  當代零售在適應新經濟、新技術的情況下，不能僅僅是一個“新”字就涵蓋了一大片，也不能僅僅是“人貨場”的搭配組合，它一定是要提煉出自己本身的特色的話，那么，我更建議，當代的新零售最顯著的特點或者特征應該是“數字化”，或者可以直接將新零售稱之為“數字零售”。

  這也是當前，所有行業經濟應該都可以冠名的詞匯。

  無論零售到了哪個時代，無論是線上還是線下，都離不開人、貨、場，再說得具體一些，其實依然是圍繞著“流量、轉化、產品、復購”來展開，脫離了具體的業務場景來談論新零售都是耍流氓。

  在現在這個時代，再討論線上電商、社區團購等對于實體零售的沖擊或者說唉聲嘆氣其實已經沒有什么意義，或者說沒有什么太大的意義。

  在疫情的特殊情況下，網絡零售總額占比超過國民零售總額的30%，我認為這是保守估計，甚至可以達到35%、40%，在某些地區超過50%都是有可能的，但是由此得出未來的世界是不是網絡零售總額會超過50%呢?

  對于這樣的一個結果，我認為這是不太現實的，未來的世界，常態下，最高可能回到35-40%之間，一旦突破40%，必然會引起線下零售的反彈，將來線上和線下大概會在4/6之間達到一個平衡的狀態，但是，前提條件是線下零售一定是要結合線上的一些做法，尤其是在新零售的技術、數字意識方面進行調整才有可能守得住這個比例，否則不排除達到5/5這樣一個底線。

  02

  美國線上線下零售的樣子

  當前世界的零售體系的日子都不好過，無關東西，在疫情情況下，中國的數字不好看，美國就好看嗎，依然也是難看，高增長的通脹情況下，老百姓將錢開始花在吃喝上，但是購買的東西并沒有多，因為所謂的政治正確開始和中國脫鉤導致關稅增加最后又反映到美國民眾的消費上，但是沒轍，在政治正確這件事情上，美國驢象兩黨誰都不敢松口。

  最后的結果是什么樣子呢?

  4月下旬，亞馬遜發布了季度財報，數據顯示，2022年第一季度亞馬遜自2015年以來首次虧損，達到38億美元，并且自2008年以來首次連續兩個月保持個位數增長。

  最近幾天，美國零售巨頭沃爾瑪、塔吉特均公布了2022年第一季度財報。結果沃爾瑪和塔吉特的利潤低得出乎意料，這也導致財報發出當天沃爾瑪收盤下跌11.4%，創下沃爾瑪自1987年上市以來最大的單日跌幅，而塔吉特股價也大跌25%，降至35年來最低水平。

  沃爾瑪財報顯示，一季度GMV達到了1416億美元，比去年同期增長2.4%，遠超出市場預期的1390.9美元。然而跌破分析師和投資人預期的是，一季度沃爾瑪經營利潤下降了23%。而這，根源于美國持續攀升的通貨膨脹，導致沃爾瑪供應鏈成本大幅上升，利潤大幅下滑。

  視線來到塔吉特，第一季度塔吉特營收同比增加4%，達251.7億美元，高于預期的244.9億美元。但是利潤僅為10.1億美元，較去年同期的21億美元驟降51.9%。

  沃爾瑪和塔吉特對外的解釋是什么呢?高昂的運費、庫存問題和非生活必需品銷量下跌等多種因素導致盈利能力遠低預期。而二者的潛臺詞一直都沒有說出來，是中國以低價一直供養著偉大的美國人民，是shability的美國政府坑慘了你們，到現在好像東西海岸的勞工糾紛還沒有解決呢吧?

  不成啊，得自救啊，怎么辦呢?

  線上的搞線下的，線下的搞線上的，美國零售的內卷也是同樣如此野蠻，這充分說明全球同此涼熱。

  沃爾瑪決定提前一個月在亞馬遜Prime day搞活動，大促，讓美國人民享受沃爾瑪的便宜和便利;

  亞馬遜怎么干呢?來吧，哥們。

  5月25日亞馬遜旗下首家實體服裝店Amazon Style在美國加利福尼亞州開業，店內目前售賣Levi's、Tommy Hilfiger、Champion、Calvin Klein等時尚品牌，預計往后會吸引更多的品牌入駐。事實上，這已經不是亞馬遜第一次投資實體零售業，早在2015年，亞馬遜就開設了首個實體書店;2018年又開設Amazon 4-Star;旗下雜貨配送服務Amazon Fresh也在2020年建立了實體店鋪;還有近年的無人便利店Amazon Go等。

  但是，總體而言，以上實體店鋪效果并不顯著，甚至可以說是失敗。今年3月，亞馬遜宣布關閉包括書店、Amazon 4-Star和快閃店在內的68家實體店，并表示將專注于雜貨店和服裝店的運營。

  亞馬遜為什么要做雜貨店和服裝店呢?在經濟低迷的情況下，誰有功夫關注精神上的東西啊，那一定是吃喝穿，美國人沒有買房子的習慣，所以就圍繞著這兩樣就成了。

  但是，人家亞馬遜說了，“我有全智能化設備，購物更加便捷;我有客戶數據分析，精準推銷;我有線上線下相結合，服務完善”。

  看出來了嗎，美國也一樣的，就像是中國的阿里、京東和永輝不都一樣嗎?

  03

  中國在美國上市的企業，你們還好嗎?

  這段時間好像美國準備中國所有的上市公司都給摘牌的感覺一樣，這不，每日優鮮不用別人說。叮咚買菜好像還沒有到仙股，但是這兩天也已經納入到了預摘牌的行列了。

  看到了太多的公司的回應，積極尋求對策，規范經營等，感覺很可笑，這是規范經營的問題嗎?華爾街是美國最愛國的機構了，凡是不利于美國企業和美國利益的都必須要干掉，這才是核心啊，更何況你們這幾年沒少坑美國的錢啊。

  就像是瑞幸咖啡一樣，退市一年之后居然賺錢了，合著你們之前都是拿美國人民的血汗錢在為中國人民的美好生活而奮斗呢，你說，華爾街能不生氣嗎?

  我個人覺得，這些被退市的公司回來之后都會走上盈利的道路，因為啥，中國不認你那一套，跑通是不成的，跑盈才是目標，所以你再想燒錢沒戲，只能是精耕細作，這不，叮咚買菜也開始收縮了，又關了好幾個城市了，無需遮遮掩掩，大大方方的承認，這不丟人。

  那么回來之后怎么辦呢?

  04

  是否能夠實現數字化是未來零售企業能否存活的根本

  據鈦媒體App統計，19家商超上市企業2021年共關閉門店800多家，而聯華超市以249家居首。

  而另一面是什么呢?

  據說，5家授權三江購物經營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續4個月實現盈利;

  京東重啟7fresh，又開始進軍線下門店了。

  真的是一邊是海水一邊是火焰啊。

  為什么這邊門店陸續的關，那邊還要繼續的開呢?

  說白了就是線上線下雙流量不足，轉化不夠，留存不住，商品力不成，尤其是在當今數字化的環境下，不能很好地適應數字化發展的趨勢，沒有掌握數字化的密鑰，最終只能是黯然收場而離開，這是很殘酷的一件事情，但是沒有辦法，再可惜也只能接受這樣的解決，正如當初的大潤發，“我跑贏了所有人，但是卻輸給了這個時代”。

  這個時代是什么，就是“數字化時代”。

  05

  向瑞幸學習新零售

  未來的零售時代，如果再提線上、線下那基本上就可以知道這是必死的結局，未來的零售一定是全渠道零售，無關線上線下，如果重視圍繞著線上或者線下進行討論，最終必然是掉入邊論的陷阱。

  非上非下，非左非右，非白天非黑夜，是為全線零售或者是全域零售，這個“域”不僅僅是疆域的概念，還是渠道的概念。

  所有的一切最終都要回到人上面來，回歸到產品、回歸到場景上來。

  在這件事情上，不一定是降本增效，但一定是控本增效;另外就是必須要升級CRM體系，之前的所謂的客戶關系管理僅僅是生日的記錄，然后發條信息的手段是絕對不可能再贏得客戶了。

  就像是考斯塔克一樣，一個客戶經理被一位婦人投訴，說近段時間老是給自己閨女寄一些關于嬰幼兒的資料，誰知道過了幾個月，她的女兒生了個孩子，這才是數字化，通過一些蛛絲馬跡最終對人進行判斷，這才是數字化。

  “您的生日快到了，祝您生日快樂”，我用你祝賀嗎?

  數字化的前提是信息化的建設，而通過對信息化的建設進行有效的數字的提煉和關注，上升到數字化的思維和意識，最終為企業提供決策支持，這才是數字化，而不是數字的堆疊，很多人都會說我，我們一直都在進行數字化啊，您看看我們這都是大數據啊，全都是各種各樣的報表啊?

  報表多、數字多就是數字化嗎?

  呵呵!

  私域、畫像、標簽、產品、轉化，你能都說得出來嗎?

  所有做商超零售的沒有一家沒發過券吧?

  哪一家的券有瑞幸玩得那么溜的啊?

  瑞幸咖啡，其實從開始就不是一家單純的門店企業，其在發展初期就是以資本和數字化、智能化為特征，在高速發展的過程中，因其高度智能化的門店管理系統，使得瑞幸能夠采取更為集約高效的租房和人力成本結構。

  而作為故事大王來說，瑞幸薅美利堅老韭菜的故事早就家喻戶曉。更厲害的就是對于發券的玩法，精細化的運營，以及對于私域的打造，真的挺厲害的。

  在萬物皆可卷的行業現狀，瑞幸沒有一張券兒是無辜的。當初的喝一杯虧兩本，確實是虧，但是，人留下來了啊，誰都在燒錢，有些人燒錢，錢燒完了，人也走了，那是給燒鬼錢，但是瑞幸確實是留下了人啊。

  另外就是產品，在一季度，瑞幸咖啡推出了34款新品，從而對業績形成了支撐，花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等新品成為了當季爆款，最終慢慢地形成了“符合中國人口味”的定位。“咖啡+椰汁”、“咖啡+烘焙”、“咖啡+茶”等咖啡創意形態的體現，為瑞幸的消費者提供新奇感的同時，也贏得不少青睞和知名度。

  不過，瑞幸也存在一個很大的問題，能否持續，尤其是在這個標品領域，產品被復制的可能性太高了，真的壁壘很低，所有鼓吹供應鏈成為壁壘的人都是瞎扯淡，這得分行業。

  瑞幸的標簽還是沒有穩固，這是個很大的問題!不像星巴克，商務、zhuangbility，現在又號稱進入數字世界，玩得也很不錯啊。

  我們的全域零售企業應該學學瑞幸，第一如何涅槃重生，第二如何適應Z時代的人，第三如何將產品和發券有效的玩轉，一味地怨天尤人只能讓你更早的離開這個戰場。

  06

  即時零售是“數字零售”的重要表現形式

  物流和供應鏈的目標到底是什么呢?馬士基給出了答案，“Speed to market”。

  用我們自己的話說，“天下武功，唯快不破”，“一快解千愁”，當然也有可能“一快都是愁”。

  正如零售已經進入到數字時代，物流和供應鏈也同樣如此，作為數字零售重要的載體，數字物流也同樣面臨著變革。

  當今時代，消費者清楚地知道自己在何時、何地、以何種方式想要什么。這要求所有企業及其物流服務商從新的視角思考如何以最快、最靈活的方式讓產品上市。企業需要擁有一個綜合的供應鏈戰略，并針對不同的問題提供分步解決方案，最終實現Speed to market的終極目標。

  而新零售的最重要的一個角色的變化，是零售商向物流商角色的變化，如果到了現在，眾多的商家還沒有深刻體會到角色的變化，那離出局真的不遠了。

  未來的零售商最終是賣貨的、是送貨的，它的終極定位是服務商，而這個服務商的重要體現就在于是物流商的角色增加，是全域全時的物流服務。

  而隨著新生代的來臨以及由疫情所助推的生活、消費方式的變化的加速，這一角色定位的變化更為明顯，就像是沃爾瑪在中國，一邊是關店一邊是繼續增長，增長的是哪一部分呢?是和京東達達合作的這一部分高速增長。

  因此，未來的數字零售將以即時零售為表現形式，瞬時響應，短時作業，即時配送而成為數字零售的重要發展工具。

  而這所有的一切，都離不開“數字化”。

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