大約十余年前，美的集團開始推進數字化改革，經過了近十年的投入，如今的美的集團已擁有了以DTC(direct to consumer)數字化平臺雛形、AIoT設備互聯、工業人機互聯等方向為基準的互聯生態。近日，美的集團召開“數字美的2025”戰略發布會，表示未來要打造數字大腦，為億級家庭用戶、百萬級企業用戶提供實時高效的數字化體驗。

  商流變化也引領著物流的改變。作為“數字美的2025”的物流托盤，安得智聯也在積極推動自身從供應鏈到價值鏈的變革，通過自身打造的“1+3供應鏈服務模型”，為企業客戶提供數字化全鏈路智慧物流體系服務。

  那么，什么是數字化引導的全鏈路智慧物流體系?“我認為智慧物流首先是回歸價值，支持客戶實現更大的商業成功，既實現成本、效率、服務更優，又有助于企業經營轉型與供應鏈變革。”安得智聯總裁梁鵬飛表示。隨著大數據、物聯網、人工智能等技術的應用，物流的日常營運變為可視化、可量化、可優化;物流企業可以通過更廣泛的數據采集及信息化，獲得更高效可控的過程執行。

  在廣度上，物流企業不只限于倉配或者干線等環節，而是要向計劃前端及渠道后端雙向延伸，提供從生產端到消費端的綜合服務能力，能夠提供全流程的供應鏈解決方案。并且不斷提升供應鏈的效率和用戶體驗，甚至推動企業“新一輪業務變革”。

  具體而言，物流企業在供應鏈中如何把控各環節操作?通過這幾年的經驗，安得智聯打造出怎樣的供應鏈服務能力?

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  安得智聯如何打造“1+3服務模型”?

  在過去幾十年的商業發展中，凡是和制造相關的產業，多數都采用渠道大分銷模式，分銷可以快速幫助企業積累資本，但面對未來市場的存量競爭，在企業精細化運營的背景下，則顯得不那么適用。比如，經銷渠道存在著多級的層層代理、層層分銷的現象，壓貨式銷售也掩蓋了市場真實現狀，訂單交付周期長，不能適應市場快速反應的需要。

  美的在數字化改革中也發現這些問題，并以安得智聯為重要抓手，推行“一盤貨”戰略。在戰略執行上，安得智聯統一管理美的集團物流業務，并將美的自有庫存、線下代理商、線上平臺的庫存整合為中心倉，共享一盤貨模式，再由安得智聯統倉統配到門店，包括直接送至消費者。

  安得也從最初干線業務、城配業務，逐漸向上下游產業方向延伸。在生產物流端，安得智聯正在推進物料零部件一盤化，將分散的小倉整合為統一的VMI協同倉，原材料采購方和供應商都能減少由于獨立預測的不確定性導致的資金、商品和物料的浪費，降低了供應鏈的總成本。

  據了解，安得智聯正在全面推廣循環包裝，就生產物流運包一體項目來看，其年減排二氧化碳可達549.9萬噸，按一棵樹一年吸收18.3kg二氧化碳計算，相當于種植約30萬棵樹。在銷售物流端，當前美的集團正大力推動“美云銷”變革，讓各終端門店進一步做輕，不再碰貨。

  安得智聯則整合了各門店小倉升級為“前置倉”，工廠取消基地倉，產品下線后直發前置倉。門店獲得訂單后由安得智聯直接從前置倉直發而且送裝一體。通過美的集團內部經營變革實踐，安得智聯將經驗轉化為企業客戶服務的系統解決方案，同時，安得在服務外部客戶的同時，也不斷吸納總結，拓寬自身的能力及邊界，實現物流由“成本中心”向“價值中心”的轉變。安得智聯目前所推行的“1+3服務模型”就是一套完善的端到端供應鏈解決方案。一就是全鏈路。指能提供從原部件到工廠再到成品，從成品下線后交到分銷門店，或者直接送指消費者的一體化供應鏈服務。

  三個服務模型中，首先是一盤貨，實質是與客戶一起解決渠道多元化訂單碎片化，帶來履約成本上升、增收難增利更難的困境，通過全渠道庫存的共享，在減少搬運次數的同時，提高庫存周轉，降低庫存水位，減少庫存呆滯等綜合收益。

  其次是針對大件To C的送裝一體服務，旨在幫品牌方連接到用戶，并給其更好的服務與體驗。

  三是生產物流，指將美的集團幾十年精益制造沉淀出的經驗轉化為“燈塔工廠供應鏈方案“，從總體框架與實施體系，結合客戶及行業物征，做系統性的社會化輸出。數據顯示，在安得智聯“1+3服務模型”的推動下，目前美的集團的客戶訂單交付周期縮短為20天，倉庫數量由2244個下降為140個、倉庫面積下降70%，庫存周轉下降31%.......

  梁鵬飛認為，數字化技術正在快速將現實世界重構成數字孿生世界;但推動實體商品在供銷環節流動的底盤依舊是物流;或者說，數字世界越發達，物流越成為連接這兩個世界的窗口與紐帶。

      換句話說，一張高效的供應鏈網絡，也會反哺商流的發展。

  02

  “1+3服務模型”帶來哪些價值?

  在家電領域跑通后，安得智聯將這套方法論不斷復制到各個行業中。

  比如家居行業，雖然其市場規模是家電的2倍，但行業品牌集中度較低、線下渠道仍為傳統的代理制，線上銷售比重較低，原因之一是沒有一個全國統一標準可控的交付體系。“我們把全渠道一盤貨、全鏈路的數字化可視、全國統一標準的送裝一體等服務在家居行業主流品牌中快速推廣，未來中國家居乃至家電家居兩大行業的融合前景，非常令人期待。”梁鵬飛表示。

  快消行業同樣受制于縱深交錯的分銷渠道，物流環節復雜多樣。以青島啤酒為例，過去，產品在生產后先進入基地倉，再到銷售公司倉，然后再運到省代或批發商倉，然后到二批或再到門店。一瓶啤酒要經歷數次搬運，其中還不包括各環節無法共享增加的庫存與損耗成本。

  在此背景下，安得智聯支持青島啤酒實行了一盤貨統倉共配的供應鏈解決方案。啤酒從工廠直發至共配中心，再到分銷門店，縮短鏈路。通過先進先出、一日三配等方式，實現了產品保鮮;通過庫存貸款抵壓，緩解代理商資金壓力。在逆向物流上，因為鏈路減少，提升了空瓶回收能力，實現了空瓶直接返廠的增值服務。

  通過和安得的合作，青島啤酒該區域的庫存周轉縮短至30天，人力成本下降了18%，物流總成本下降13%。

      另一方面，“1+3服務模型”不僅實現了對各品牌商的降本增效，它給安得智聯帶來的改變也是顯而易見的。

  首先，安得智聯打造出一支專業團隊，同時總結出一套方法論，任何企業想要進行“一盤貨”模式，安得都知道它將會面臨哪些問題，需要怎么做，安得會用什么樣的方式協同，幫助客戶高效推動和落地。

  其次，在這個過程當中，構建了數字化端到端的物流信息化系統。通過不斷加強IT系統的投入，安得智聯將庫存中心、訂單中心等都做了中臺化的處理，以此來實現更高效的數據分析。

  第三，安得智聯形成了一張極具廣度和深度的倉儲物流網絡。安得在全國擁有138個配送中心，20萬條配送線路，3000個送裝網點，可實現對全國2875個區縣、39000個鄉鎮的無盲區送裝一體服務。這些變化也說明物流正由成本中心演變為價值中心，能有力支撐促進企業新一輪的經營變革。

  “數智化代表先進生產力，堅定投入，在業務的數據化+數據的業務化的不斷迭代過程中，一定能重構出新的生產關系甚至商業模式。”梁鵬飛表示。

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  拓寬邊界，開放共享

  梁鵬飛認為，打造智慧物流，首先是回歸價值。而供應鏈變革的核心價值在于優化資源配置。通過專業的人做專業的事，達到降本增效的目標。脫胎于制造龍頭美的，安得智聯更能理解當下中國制造和中國營銷渠道的供應鏈管理。

  據介紹，2021年，安得智聯的業務總規模達到118億元，其中外部業務占比超五成。預計2025年業務總規模超300億，外部業務占比有望達到80%。要達到這個目標離不開“開放共享”的理念扶持。“鏈接大于擁有，開放才是最好的路。”在安得智聯舉辦的各領域研討會上，總是可以聽到安得負責人不斷重復開放、共建、共創、共享之類的詞匯。

  “目前，安得已經連接3000個品牌方，100多萬家門店，二十多萬個司機和師傅，到2025年，安得的流量生態圈將進一步擴大，網點將超一萬個。”

  在這之中，安得智聯要做的是底層路由，并且不斷建設物流網絡服務能力，為更多品牌商降本增效，打造一個良性的開放生態。并通過“1+3服務模型”打通渠道網絡，做好供應鏈服務，在此基礎上不斷深化，實現全行業的共建、共創、共享。

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