截止今日，已有順豐、圓通、申通、韻達4家快遞企業公布了5月經營指標簡報。其中數據顯示，各家快遞企業單票收入持續下降，并以韻達最為迅猛。順豐、圓通、申通、韻達4家企業單票收入分別為22.91元、3.42元、3.1元和1.58元，單票收入同比降幅1.42%、2.27%、1.59%和14.33%。
值得一提的是，韻達不僅單票收入下降幅度最陡，同時業績增長最快，業務量、市占份額、凈利潤等指標增速，已遠超行業平均水平。韻達在2018年1-4月單票收入分別為2.01元、2.06元、1.76元和1.66元，同比、環比降幅遠大于行業平均水平。同時韻達第一季度實現4.04億元的凈利潤，同比增長幅度達44.74%，業務量同比增長高達51.75%至6.07億，市場份額也從年初11.8%增長至目前14.7%。
從以上數據可以看出，以降價拉動業績高速增長，仍是快遞企業搶占市場最有效的策略之一。
由此可見，各家為搶占市場持續降低單票收入水平，或將有價格戰再次爆發的趨勢，在快遞行業盈利水平已如此之低的情況下，雙壹認為各家應從以下三方面著手應對價格戰。
降低轉運成本
利潤是企業的立足之本。抗住價格戰的首要前提，是要控制降低成本，提升利潤空間。因此中轉效率和成本管控，是龍頭企業未來發力重點。
轉運環節降本增效的重心為加強自動化、高運力車輛等投入。
數據顯示，中通在2018年第一季度，干線運輸和分撥中心環節占據52.8%的成本，較去年同期降低11.3%。中通2018年第一季度干線物流運輸成本為11.8億元，占營業收入33.4%，低于去年同期的42.8%。分撥中心運營成本為6.9億元，占營業收入的19.4%，低于去年同期21.3%。轉運成本大幅度的下降主要受益于分撥中心自動化潛能的發揮和高運力牽引車體的加速投產和應用，才有效地提升了中轉和運輸效能，降低了成本。
中轉運輸環節的升級，需要建立在直營率的基礎之上。截至2017年末，韻達在全國的自營樞紐轉運中心均由總部投資運營，實現對核心資源與干線網絡的掌控能力。直營模式更有利于實現對中轉運輸核心環節的控制，對資源配置、政策落實的動作響應迅速。2018年第一季度，韻達最大的收入來源在于由業務量增長拉動的中轉收入的增加，和去年同期相比中轉環節就帶來了約1.49億元的毛利增長。
只有將更多精力投入提升中轉中心效率的公司，才會產生成本與效率的良性循環，推動業務量增速領跑行業。
其次，推動加盟商直跑策略，可大大減少中轉次數、操作資源浪費，實現企業整體降本增效的目的。
利潤只代表現在，成本才代表未來。貫徹中心轉運降本增效的策略，是推動業績增長的可持續保障。
讓利加盟商
在行業盈利水平持續降低，網點生存已如此多艱的當下，加盟商網點在價格戰面前的抗風險行極低且不穩定，若以基層網點作為價格戰的擋箭牌，很有可能再次出現停業爆倉情況，對快遞公司產生巨大不利影響。
因此，在轉運成本降低、提升利潤空間的基礎上，讓利加盟商是應對價格戰的穩定舉措。末端網點的業務收入無非一收一派，因此改善末端網點利潤水平，從精細化收費和派費體系入手，貼合網點運營成本，促進網點收益合理分配，是提升全網競爭力和穩定性的重要策略。
從派件的角度，如何將校園件、小區件等根據不同派送難度而精細化差異派費，改善網點與業務員穩定性。
從收件的角度，在快運業急速發展，快遞單票平均重量下降的背景下，精細化收費政策是使網點減負另一重要舉動。
數據顯示，2013-2015年，韻達1KG以下的快件數量占比分別為66.92%、68.83%和71.01%，快遞單件運輸成本降低的情況下，過去粗糙的收費政策已需要升級換代，為網點降低成本。
在市場爭奪戰中，只有網點有利潤可賺，才會不斷沖鋒搶占市場。因此在降低轉運成本的基礎上，精細化收費政策，讓利加盟商搶占市場，是快遞企業實現“薄利多銷，規模致勝”策略穩定的基礎。
提升網點管理，加強服務管控
快遞市場無疑是座大金礦，決定快遞企業開采效率的并不在于總部發動機多么強大，而在于網點挖斗的大小，使加盟商的管理水平與總部相均衡，便可提升市場搶占速度。
在快遞“收、轉、運、派”四大核心環節中，多由總部直營管控的轉、運兩環節規模效應發揮較充分，邊際效益遞減。相較之下，由末端網點負責的收、派兩環節則相對管理粗糙，仍有較大提升空間。
第一，在網點發展的途中，網點老板的管理水平往往是發展瓶頸。管理水平較差的網點已陷入管理效能低、無暇學習的惡性循環中。磨刀不誤砍柴工，加盟商的管理水平是當前快遞企業最明顯的短板，用十分之一的精力參加培訓提升管理水平，往往就可以實現十分的效果。
第二，在提升網點管理水平的基礎上，升級IT系統加強末端網點競爭力。快遞從業人員日常使用的IT系統就是第二個大腦，使IT系統向簡單實用的方向升級，加強吸納使用者建議反饋，讓網點看得清財務、服務等數據及分析，是總部提升網點自身管理水平的一大重心。
第三，加強網點服務質量有效激勵，強化品牌效應與意識。“以罰代管”一直是快遞行業所一直詬病的問題，而要以服務質量為指標實現盈利差異，不僅需要罰款作為主要手段，更要加強服務質量優秀網點的獎金水平，加大服務質量水平不同網點的利潤差異，激勵服務質量提升。
總體而言，總部、中心只是快遞企業搶占市場的后勤部，真正上陣沖鋒的是基層網點和業務員。通過學習培訓、IT系統提升加盟商管理水平，加強服務質量管控，才是推動業務量增長的開始。