22年突然迎來疫情的大反復，讓人措手不及，本以為長達2年多的疫情培養了一波后疫情時代的商業模式之后就結束了，沒想到一個疫情反復讓所有商業再次面臨巨大的挑戰。我們知道20年疫情的開始，淘汰了一大波企業，面臨這樣的黑天鵝挑戰，我們避無可避，而這次疫情在某些區域比上次更加慘烈，并沒有因為我們有經驗而減輕受傷程度，企業在商業靜止下是手無縛雞之力的。

  說說快遞業，20年疫情，因為順豐的過年不打烊模式，在疫情期竟迎來疫情“紅利”的增長，因為無競爭對手可比，大家都歇業了，只有順豐能收派，整個網絡都是在超負荷運行的，但也僅能保障部分需求，因為市場需求實在太大了，所有需求都得放緩，這就是疫情帶來的危與機;繼20年之后幾乎所有的快遞都實行春節不打烊，盡管有些品牌只是喊喊口號，但大家都明白有些市場一旦丟了是很難拿回來的。

  今年的疫情順豐又是第一個出圈的，可惜不是什么好的消息，而是受影響很大，但這一次沒誰能占到便宜，大家都很難過，快遞物流靠的是城市網絡，一旦城市封閉，網絡便停擺了，所有相應流向的流通都得停止，不在是誰能做，誰不能做，而是大家都得停。

  快遞物流業隨著社會的發展已經成為了社會基礎保障服務，不是網購那么簡單，城市所有的流通都要依托于物流，而城市的封閉，高速路口的封閉直接限制了物流運營，誰都沒有辦法，而一旦因放行造成的不良后果，誰也無法承擔相應責任，這是個死循環，面臨城市封閉，大家都毫無回手之力，壓死我們的不是疫情，而是商業的靜止。

  都只能在等，越早恢復，大家的損失就越小一點，挺不住的只能拜拜，中小企業、個人都很難，每天的支出并沒有因為疫情而降低，只有增長的可能，比如菜價漲了，比如油價漲了，而且是“瘋漲”。月中新聞報油價上漲的前一天晚上，我開車去加油，加油站的車排隊長達一條街，以至于我直接就錯過了加油站的入口隊列，說明大家都很在乎這幾毛錢。

  城市是封閉了，但是市場需求還在啊，剛需總要是滿足的，尤其是生鮮食材的供應，總不能不吃飯吧，昨天看到美菜開通了c端食材配送業務，上線就爆單，相應的運營無法滿足需求，發布致歉信，其實很正常，因為市場的需求驟增太可怕了，疫情期間的需求竟然要比平時的需求增加一倍還多，大家都在儲備，而非正常需求的滿足;而c端配送的業務不是誰都可以滿足的，別說用車串點去社區送貨了，就是快遞去送都很難滿足，這是需求社會配套協同去做的，20年疫情我在北京做過這種模式，需要做大量的前端運營工作，才能滿足配送履約，而實際物流配送并沒有太高的利潤，不像商流，而我們又不想發所謂的國難財，所以對于配送來講我們都是虧著的。疫情確實是危機并存，但大部分是受傷的多。

  研究員不負責地預測22年物流格局會大變，其實已經出現很多變化了，比如京東收購了德邦，極兔收購百世，順豐收購嘉里，你發現什么特點沒?為什么是快遞業的巨頭在做整合?這幾年的物流市場變化太大了，德邦可以零擔龍頭，物流界的黃埔軍校如今被一個企業物流給收購，不可想象的，百世的高層可全是高精尖人才，相比通達的“野蠻生長”竟然被落下了……

  這些其實就是從供應鏈行業發展來看，大家都在想綜合物流服務商的趨勢去發展，未來某一個品牌，不再單一地代表快遞、整車、零擔、城配、倉儲、即時配、鐵路、航空、航運、跨境、冷鏈……等等某一個領域，而是全覆蓋，是綜合服務的龐然大物，既有協同性，也有靈活性，是作戰兵團的模式，而在形成這樣的行業格局之前，避免不了大的整合，也可以叫優勝劣汰。

  說實話這樣的龐然大物并沒有看出有哪些好處和優勢，但是從市場趨勢上來看確實向這個方向在發展，如果真需要一個解釋的話，那就是“內卷”，你不做我做，而資本看的是結果，而非過程。我們知道其實物流業發展這么龐大，雖然行業整體是分散的，但真正的頭部企業背后的資本就那么幾家，整合起來還是比較容易的。

  其實疫情下又引發了我們新的一輪思考，一是快遞物流也還需要價格戰嗎?價格戰能否提前結束，以史為鑒，恐怕是不行的，但成本的上升，市場價格上浮是必要的。二是通過規模效應降低成本是否遇到了瓶頸，當規模無法再次上升一個量級的情況下，成本是上升的，而非顯性下降，如快遞業市場規模已經達萬億，但成本有因規模下降的顯現嗎?貌似沒有。三是物流業務整合要加速了嗎?疫情很可能充當催化劑的角色，加速物流業的話整合與格局重置，但是重心不在快遞，快遞只是痛一痛，直營的更痛而已，重心是在整個公路貨運市場，這個更大更散更亂的市場。

  這次疫情重傷的區域，物流兄弟們要挺起來，黑天鵝時代，危機一直都在，這僅僅是一次考驗，而非最后一次，加油!

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