“如果大家講電子商務在中國是一個奇跡，在世界是個奇跡的話，我個人認為，物流行業才真正是中國過十年誕生的最了不起的奇跡。我們在過去的十年，超過了美國近一百年的積累，這其實是非常了不起的。在全世界很少有一個國家，能夠在短短的十年以內，幾乎無處都可以送到。”——馬云 2016 全球智慧物流峰會演講
2019年，中國零售總額/線上零售總額分別為25937/7324億美元，分別位居全球第二和全球第一;電商滲透率28.2%，在主要國家中和韓國并列第一(注：數據為歐睿口徑，小于統計局口徑)。龐大的電子商務市場孕育了阿里巴巴(BABA US)、拼多多(PDD US)、京東(JD US)等互聯網巨頭。
伴隨線上零售發展，中國快遞業(尤其是占據主體的加盟制快遞)引領全球。根據Pitney Bowes數據，2019年中國快遞件量達到635億件，占全球十三個主要國家的62%，業務收入達到7500億人民幣(美國同期快遞件量為147億件，收入1300億美元)。
中國快遞企業僅用20-30年，市值就已接近海外擁有50-100年歷史的頭部企業。以加盟制龍頭中通為例，2009-2020年，公司件量增長近200倍(0.89億件=>約170億件)，市值增長超過6000倍(0.26億=>約1700億)。
01
當下如何審視?
加盟/直營是組織成本和服務溢價的抉擇，前者對應組織成本最小化，后者意味服務溢價最大化。伴隨組織成本和服務溢價的變化，“最優”商業模型在加盟和直營之間動態演繹。資源社會化意味著尋求邊際成本定價的外部資源，而內部資源往往基于平均成本定價;對制度成本的套利廣泛存在，我們認為是“國際慣例”。
加盟制的中國特色在于，通過交易鏈接經濟的合規與非合規部門，并借助個體的社會網絡(私域流量)低成本獲客與柔性定價;加盟體內部則形成監督和執行成本都很低的“熟人社會”。加盟體與總部基于面單貨幣化與證券化，在競爭中實現“優勝劣汰”，形成健康的生態系統。
1.組織成本與服務溢價的抉擇
直營(自營)即快遞企業總部以自有品牌完成快遞服務;加盟(特許加盟)即總部將品牌授權給加盟商完成快遞服務的部分環節(收派為主)。市場的廣泛認知是“順豐、德邦和中國郵政(未上市)屬于直營模式，通達系屬于加盟模式”。
實際上，順豐伙伴計劃、德邦事業合伙人和郵政勞務外包都借鑒了加盟制的經驗，以此強化成本控制和人員激勵。
根據隱山資本合伙人董中浪先生的觀點(全球智慧物流峰會：2019)，組織成本與服務溢價的匹配是商業模型成立的前提。高組織成本的直營模式依賴高服務溢價傳導(高端產品/核心區域)，低組織成本的加盟模式則適應低服務溢價場景(低端產品/非核心區域)。
隨著服務溢價和組織成本的變化，“最優”商業模型在加盟和直營之間動態演繹。過去十年(2010-2020)，加盟組織成本與直營服務溢價同步下降，表現為直營模式市場份額下降(艾瑞咨詢：2011/2019 加盟制件量份額分別為 34%/20%)。我們分別以“代收貨款”和“電子面單”為例討論如下：
(1)服務溢價的下降：代收貨款。電商發展的早期，線上支付流程繁復且退款困難(由此誕生了支付寶)，消費者往往要求貨到付款;加盟模式代收貨款管控困難，履約成本和經營風險都很高。
京東自建物流的初衷是加速現金周轉降低財務風險。隨著消費者線上支付習慣的養成和退貨便利化，直營模式“代收貨款”的服務溢價顯著下降。
(2)組織成本的下降：電子面單與菜鳥指數。2014年，菜鳥聯合14家主流快遞公司推出公共電子面單平臺，奠定了快遞行業信息化的基礎。加盟模式依賴多主體協同，紙質單據致過程難以跟蹤(責任劃分困難)，往往被動尋求以罰代管。
以信息化為支撐，菜鳥網絡2015年7月正式推行菜鳥快遞指數評價體系(包含品牌認知、物流時效、派件服務、用戶評價、包裹追蹤等五大環節，又可細分為總部指標與網點指標)，推動加盟制快遞提升全鏈路服務品質。
快遞企業需要滿足客戶單點/多點發全國(C2C網絡型/B2C倉配型)的需求，這需要很高的網絡覆蓋度。截止2019年底，全國約3.9萬個鄉鎮快遞覆蓋率達96%(郵政局);國內一線快遞網點數量約2-3萬個，覆蓋幾乎全部縣級以上城市和主要鄉鎮。若采用直營模式，考慮每一級有效管理邊界10-15人，則需要五級架構(德邦：總部=>事業部=>大區=>區域=>點部)。
中通2019年底網點約3萬個，通過省區即可管理 4800 個一級加盟商，全網理論上僅需四級架構(總部=>省區=>一級加盟商=>點部)。因此，加盟制的組織成本顯著低于直營制，表現為更低的費用率。
2.國際慣例與成本優化
(1)資源社會化：市場交易成本<內部組織成本
根據科斯的觀點，企業的邊界取決于市場交易成本和內部組織成本的比較。組織成本基于平均成本度量，但若市場上存在閑置資源，外部交易成本將可能基于邊際成本定價(另一種情況是外部資源效率更高)。
下沉市場(尤其是鄉鎮)件量分散且消費者對服務要求不高(價格敏感)，外部資源的成本顯著低于自建資源。中通兔喜超市融合快遞站點和服務業態，降低末端派送成本的同時提高網點收益。
從更廣義的維度，三方物流(相較自建物流)的邏輯和加盟制資源社會化并無本質差異。2019年11月，唯品會(VIPS US)關閉自營品駿快遞，外包予順豐特惠專配產品(邊際成本定價的大網填倉件)，單位履約費用持續下降。
即使高度重視服務品質的國際快遞，資源社會化亦不罕見。以FedEx為例，FedEx Express以直營模式經營高端航空件，FedEx Ground則以加盟模式經營低端陸運件(FedEx Ground前身是Roadway Package System，后被FedEx收購)，其定價僅為高端航空件的一半左右。
而通過將末端派送外包給 USPS，FedEx SmartPost和UPS SurePost實現了價格帶的下沉。
(2)規避制度成本：社保VS工會
根據路哥創始人馮雷的觀點(物流生態升級與平臺定位/2017)，中國公路運輸呈現地上地下的“雙層結構”：1)地上部門可開具發票，受到政府承認;2)地下部分滿足社會需求，但存在土地、社保、稅務等合規風險，游離于體制外。
因此，中國物流企業(尤其中小企業)規范性普遍較差，合規經營成本很高。以社保為例，假設加盟制快遞全網20萬人(含快遞員)，社保成本5000元/年/人，10億級的成本是不小的負擔。加盟制則實現地上(快遞總部)和地下(加盟商)的連接，規避了大量成本。
在發達國家，對制度成本的規避同樣普遍存在。
美國三大快遞(FedEx/UPS/USPS(未上市))工會勢力強大，高昂的人工成本推高快遞價格，且周末派送存在限制。亞馬遜(AMZNUS)自建物流規避工會成本(亞馬遜無工會)，2019年在美國派送的件量同比增長155%至19億件(Pitney Bows)，其電商自營業務同期終止了和FedEx的合約。
3.中國特色與生態系統
一個簡化的快遞流程為：攬件=>支線運輸=>分撥=>干線運輸=>分撥=>支線運輸=>派送。即快遞服務在物理空間上為鏈狀結構，而酒店/零售等連鎖業態則呈現點狀結構。
即使局部市場，龐大的網絡才能滿足客戶點發全國的需求。因此，除了有限的區域內業務，跨區快遞服務依賴于總部和若干加盟商協作(類似于鐵路跨局列車)。以面單為核心，加盟制低成本解決了外源融資、柔性定價、內部管理等諸多難題，形成了中國特色的加盟制快遞生態系統。
(1)面單流轉：面單即“快遞服務中用以記錄收發件人、產品重量價格等信息的單據”。傳統面單為紙質多聯單，在菜鳥網絡和郵政局的大力推廣下，電子面單現已成為主流。對買家(收貨方)/賣家(發貨方)，面單扮演了商標的功能，同時承載了物流信息。
在直營快遞內部，面單即紙質物料(成本項)，功能頗為簡單;但在加盟制網絡內，面單交易實現總部向一級加盟商，加盟商向次級加盟商的品牌授權(類似于制造業貼牌)。面單費也是加盟制快遞總部的主要盈利來源，即面單在加盟制生態中扮演了名義貨幣的功能。
(2)外部融資：中國民營快遞誕生于上世紀90年代初，融資難度很大(09年新郵政法才賦予民營快遞合法身份)。加盟制(費用包干制)很大程度上是“發不出工資就不發工資”的被動選擇。
從全網角度，特許加盟可視作特殊的“少數股權融資”：對外加盟(融資)=>業務擴張(市值增長)=>新加盟商加入(新一輪融資)，循環往復;面單費預付制則實現了總部向加盟商的短期債務融資。“炒網點”相當于建立了網點(加盟權)的二級交易市場，即虛擬資產證券化和有限泡沫化(金任群：通達系快遞路向何方/2019)。
加盟商的有序換手，既滿足了產業資本的退出需求，又實現了加盟商的優勝劣汰。時至今日，隨著通達總部上市反向收購加盟商，加盟制的融資功能趨于淡化。
(3)柔性定價：作為一種物流服務，快遞產品呈現零庫存(即時出清)、相對同質化(市場競爭激烈)SKU復雜(路由、貨品、規模等)、共同成本(分攤困難)等特征，柔性定價的難度非常大(可參考航空客運收益管理)。加盟模式下，總部根據自身戰略目標，確定加盟商任務指標和罰款獎勵政策，并將部分權限下放給省區;加盟商爭取總部支持，并根據政策和市場情況，自行靈活定價。
總部“定政策”和加盟商“要政策”產生內部博弈，各品牌加盟商在區域市場的博弈生成市場價格，解決了中心化定價的難題。加盟商通過自身社會關系(即互聯網語境下的“私域流量”)和網絡品牌獲客，降低了總部獲取客戶的成本(總部市場部也會向大客戶直銷，但中小客戶主要依賴加盟商獲客)。
(4)內部管理：加盟商內部則是典型的“熟人社會”(如親友關系)，大幅降低了信任和監督成本，甚至無需契約化管理。在快遞旺季，普遍的場景是全家一起上陣，管理形態和通常意義上的企業有很大差異。
自激勵的驅動下，加盟商持續降低成本，實現利潤的最大化。“在中國自己做老板是24小時都在想怎么賺錢，給公司干便少了積極性，給公司干和給自己干潛能的發揮天壤之別”。(尹軍平：鐘鼎深耕物流供應鏈的這7年/2017)
(5)生態系統：以面單為核心，加盟制快遞總部和加盟商形成了獨特的央地關系：1)總部(中央)主要盈利源于面單費(鑄幣稅)，件量增速(貨幣政策)管總量，有償派費、罰款返利等(財政政策)調結構;2)加盟商(地方)承認總部的鑄幣權和二次分配權，以此交換品牌授權、網絡支持和剩余索取權(區域自治權)。
“教科書般的金融工具的創造和應用，從最初的眾籌眾包、到虛擬資產證券化、到有限規模的泡沫化，然后是資本市場的標準融資并實現 IPO，進而獲得更多的融資工具和手段，環環相扣，一氣呵成。”(金任群：通達系快遞路向何方/2019)下一章，我們詳細討論加盟制快遞演繹的三個階段。
02
歷史如何演繹?
面單是加盟制快遞生態的“名義貨幣”。以面單為核心，加盟制快遞總部和加盟商形成了獨特的央地關系：1)總部扮演宏觀調控職能，件量增速和轉移支付分別對應總量性“貨幣政策”和結構性“財政政策”，盈利源于表現為面單費的鑄幣稅;2)加盟商承認總部的鑄幣權和二次分配權，以此交換區域自治權(品牌授權/網絡支持/剩余索取權)。
在網絡為王的時代，網絡先發優勢與大加盟商開疆拓土擴張版圖，先發致勝。
在成本為王的時代，以干線分撥直營化為基礎(中央集權)，成本領先與價格戰擴張市場份額，后進者彎道超車。
在產品為王的時代，精細化管理與服務溢價夯實產品力，強者恒強。
加盟1.0：網絡為王，先發致勝
早期的加盟網絡是類似“六國合縱”的松散組織。總部并不控制分撥中心和干線運力等核心資產，主要負責加盟招商、內部協調等事宜。除所在區域外，總部對全網的控制非常有限(全網虛擬股份稀釋嚴重)，加盟商倒戈的狀況時有發生(甚至引發治安事件)。
總部收入和利潤主要源于面單費，鑄幣稅機制導致總部天然有超發面單的傾向，引發經濟學上的通貨膨脹，表現為末端價格戰。
以通達系起家的江浙滬文件快遞為例，單票價格從2001年的約10元下降至2005年的約6元(90年代初一度達到上百元)，凈利率從約70%下降至約15%(中國民營快遞現狀與發展趨勢/2006)。
2005年，圓通和淘寶簽約，成為后者最主要的線下物流供應商，并大幅下調電商件“起步價”(從20元以上下降至約12元)，首次掀起行業性的價格戰。借助和淘寶的深度合作，圓通(2000年成立)件量迅速進入第一梯隊。
有別于其它連鎖業態，物流業除了上下之間的縱向聯系，還存在密切的橫向聯系。
根據梅特卡夫(Metcalfe)法則，網絡價值以用戶數量的平方增長，背后的數學原理是n個節點連接的組合數=n×(n-1)/2。
新的連接可以產生新的需求：網絡中節點增加，提高了網絡通達性，進而產生新的需求，還提高了網絡對新節點的吸引力。
在物流產品五大核心競爭力(時效、網絡、服務、品質、成本)中，賣家早期的痛點在于網絡。穩定“幣值”(快遞價格)的關鍵在于網絡優勢，這取決于品牌的招商能力。
而對于準備入場的加盟商，存量網絡的深度是其考慮的首要問題。因此，在網絡為王的時代，申通的先發優勢非常明顯：網絡優勢=>吸引優秀加盟商=>二級加盟深耕網絡=>網絡優勢擴大=>對加盟商吸引力更強。
借助網絡優勢，申通末端價格相對同業擁有溢價(類似當下的中通)，其“保價件”(特殊面單)的產品力接近直營快遞時效件。
加盟制早期實行派送費互免，即全網不收取派送費，這是一種獎勵先進的政策(金任群：快遞從業20年紀念/2013)。基于有限資源和公平考量，總部亦不過多干預加盟商運營，我們稱為“無為財政”(二次分配很少)。
派送費互免刺激了加盟商攬件熱情，對件量規模擴張意義重大，時至今日“派費包倉”(類似于派費包干)仍然是起量的重要手段。但另一方面，派送費互免形成了“重攬件，輕派送;重銷售，輕運營”的激勵導向，也埋下了網絡不平衡的隱患。
加盟2.0：成本為王，彎道超車
中國電商行業普遍實行包郵模式(拼多多強制包郵，而買家單獨支付的運費也并不掛鉤實際快遞費)：1)改善消費者購物體驗(雖然快遞費仍由消費者最終負擔);2)賣家向品牌快遞/加盟商集采快遞服務，壓低快遞價格的同時提升操作效率。
包郵模式下(或快遞費和商品價格未分離)，賣家成為快遞服務的實際采購方和付費方，即電商快遞是一種2B服務，賣家盈利是快遞需求成立的前提(賣家利潤=毛利-銷售費用-管理費用)。
隨著電商競爭激烈，以及線下效率改善，電商賣家毛利持續下降;而平臺貨幣化率(take rate)提升增加了賣家流量成本;快遞降價成為賣家控制成本的重要手段。
2008-2019年，國內快遞件均價從17.4元下降56%至7.4元(郵政局：包含商務件和個人散件)。低廉的快遞費使得拼多多低客單價商品包郵成為可能，這是中國電商滲透率和快遞件量規模遠高于美國的關鍵原因。
根據拼多多2018年的調研，平臺賣家平均凈利率僅為2.5%(客單價40對應利潤約1元/單)，賣家對快遞價格非常敏感。
來自電商的降價壓力倒逼快遞企業降低成本，首當其沖的則是轉運中心和干線運輸環節的直營化。2003年，韻達在全行業率先建設分撥中心;2005年，中通在全行業率先開行省際班車。
從“輕資產輕運營”到“重資產重運營”，加盟制快遞總部逐步承擔樞紐分撥和干線運輸功能。面單費仍然是加盟制總部主要盈利來源，但鑄幣成本在紙質物料(幾乎零成本)之上增加了運輸中轉成本，即總部功能頗為類似金屬貨幣的發行。
毫無疑問，加盟制總部需要持續降低干線運輸與分撥成本：1)分撥：集中操作，自動化代替人工;2)干線運輸：路由優化、精細化管理、車隊直營化、車輛大型化和裝載率的提升。
另一方面，隨著網絡的擴張，派費互免的弊端日益突出：1)派費互免產生了“重攬收，輕派送”的導向，不利于服務品質提升，也導致收派雙方利益分配不平衡(有利于攬件方，但不利于派件方);2)中國經濟內生不平衡(2019年東部占全國攬件量的80%)，派費互免下東部加盟商利潤豐厚但中西部加盟商生存困難。
但無論轉運中心和干線的直營化，還是有償派費，都意味著網絡內部利益的二次分配(類似財政政策轉移支付)，執行的過程困難重重。
2008年，中通在全網率先啟動“有償派送”方案，將全網劃分為若干個派費等級;隨后啟動二級中轉補貼，顯著提升了欠發達地區的運營水平。借助內部利益平衡，中通起網初期(2002-2009)基礎相對薄弱，但覆蓋面相當且欠發達地區略強，為趕超奠定了基礎。
隨著精細化運營的推進，大加盟商各自為政已經影響到總部對全網的控制。2010年前后，通達系總部相繼啟動核心加盟商收購，原有加盟商退出或進入總部擔任職業經理人。中通換股收購方式較同業現金收購最大限度讓利給加盟商：以各加盟商件量為評估基準，總部原股東壓縮股份作為收購對價。
2013年，在完成核心加盟商收購和干線車隊降本的基礎上，中通啟動了價格戰，件量規模持續趕超并于16年奪冠。作為“通達系”老大哥，申通加盟商實力最強，但全網整合的進程也最慢，其網絡優勢逐步丟失而成本劣勢逐步顯現。
加盟3.0：產品為王，強者恒強
傳統快遞面單為紙質多聯單，需要寄件人手工填寫，“錄單員”將信息手工錄入電腦，“補碼員”(俗稱“大頭筆”)手工填寫代碼(分區，類似郵政編碼)。
紙質面單通過“多聯復寫”確保快件信息的一致性，各方分別留存面單聯作為合同憑據，但仍存在信息泄露、成本高、處理復雜、單號無法復用等問題。
2012 年，電子面單首次出現，但推廣速度較慢。2014年5月，菜鳥網絡聯合14家主流快遞公司推出公共電子面單平臺，大幅提升了電子面單的使用率(郵政局：2019年底達98%)。
相較紙質手寫面單，電子面單通過熱敏紙打印輸出紙質物流面單，成本低效率高。以電子面單為基礎，結合地址庫、語義識別、三段碼邏輯等，奠定了快遞行業信息化的基礎，我們稱為快遞行業的“電子貨幣”時代。通過三聯單=>兩聯單=>一聯單的進化，單票面單成本持續下降。
2018年下半年以來，由于通達系中排名靠后的申通/圓通/百世發力，快遞行業價格戰再度加劇(參見圖表27)。除最大限度降低干線運輸和中轉成本，主要快遞企業從2Q19下調了派費(將價格戰壓力向派送端傳導)，并加大非上門派送(到柜/到站)比例。
進入2020年，一季度受疫情影響加盟制快遞產能不飽和，價格戰不顯著但經營壓力很大;二三季度伴隨極兔(未上市)等新勢力起網，行業經歷有史以來最嚴重的價格戰。
菜鳥網絡原副總裁史苗年初在百世全國網絡大會“從過去的趨勢來看，以前是打小半年停大半年19年基本打大半年停小半年，20年搞不好要打全年。”的判斷正成為現實。價格戰疊加降派費，末端網絡不穩定顯著加劇;即使以網絡穩定著稱的中通，站點停擺的狀況亦不時見諸報端。
深度價格戰的情況下，精確掌握網點、二級承包區，乃至末端快遞員的經營/生活狀況尤為關鍵。如前文所述，由于加盟商獨立經營，總部難以精確掌握其財務狀況(從博弈角度，加盟商并不希望總部掌握其真實經營情況);快遞員作為加盟商的員工，并不直接和總部結算收入。
中通正在推進“運行扁平”與“直鏈末端”：扁平化管理壓減層級，逐步實現總部政策、結算、行為和信息直鏈末端，實現對薄弱環節的精準支持(精準的財政政策)。
與此同時，總部需要承擔更大的責任，中通還在推進末端建設和網點賦能：1)2022年完成12萬個末端網點建設，加大非上門派送比例降低成本。
2)加大加盟商自動化分揀和場站建設，降低成本。一種新的“加盟模式”也在探索之中：總部以固定資產(車輛、設備、場地等)和加盟主體合資成立加盟商，兼顧直營體系的投資能力和加盟商的管理優勢。
02
未來如何破局?
互聯網巨頭對物流的滲透持續增強，電商快遞首當其沖。憑借強大的融資能力、企業文化和耕耘數十年的OV線下資源，極兔實現快速起網/起量，將電商快遞的競爭引入持久戰。
投資者擔憂電商快遞成為巨頭的戰場，市場出清被無限推遲，而豐網(未上市)和京喜(未上市)為代表的新勢力亦摩拳擦掌。社區團購基于團長為核心的加盟生態，證明了生鮮深度線上化的可能性，投資者開始憧憬快消品和農業渠道革命。計劃性消費習慣的養成對傳統快遞意味風險和機遇，回歸用戶價值是唯一路徑。
當下的電商快遞已經呈現內卷化特征，供給創造需求或是湮滅出清考驗著企業家精神。從快遞到綜合物流，再到綜合供應鏈服務，商業模式的升級意味著更大的機遇。
挑戰之一：巨頭入侵管道化
無界零售(新零售)意味著互聯網巨頭的戰場從線上向全渠道擴張。除了巨頭相互需要安全邊界，而部分品牌商建立了緩沖區，我們尚未見到能抗衡這種趨勢的力量(或許是反壟斷約束)。“商流決定物流”意味著物流在和商流的博弈中居于弱勢，電商巨頭與快遞企業盈利規模對比可見端倪。
以阿里巴巴為例，雖然面臨反壟斷壓力，但其打造“資金流”+“信息流”+“物流”閉環的戰略目標并未變化。下沉/農產品電商、外賣、社區團購等增量業務對供應鏈和履約能力提出了更高要求，巨頭滲透物流的態勢前所未有。
如前文所述，亞馬遜自建物流已經對美國三大快遞產生不小的沖擊(固然存在特殊因素)。
過去十年，商流(尤其菜鳥網絡)加速了加盟制快遞經驗和技術擴散，使得加盟模式相較直營模式性價比大幅提升(服務改善，價格下降)。但從產業鏈角度，商流過度介入無疑會壓制快遞企業的獨立發展空間，典型案例是即時物流市場。
在阿里生態系統中，菜鳥網絡承擔了物流基礎設施的功能，我們認為其戰略目標包括：1)行業標準的制定者和監管者，促進電商物流變革升級;2)成為阿里對抗非淘系電商的戰略資源。由于缺乏線下運營經驗等因素，菜鳥網絡“重構”快遞企業的設想未能實現;但加強對“四通一達”的控制符合其戰略意圖。
對于互聯網巨頭，快遞意味著供應鏈基礎設施和履約能力，其戰略價值甚至超過通常意義上的流量入口。一個極限假設是：菜鳥控制通達系后切斷競爭對手的物流，其攻擊力將遠超“二選一”(當然，我們認為這種情況發生的概率很小，也勢必引發政策干預)。極兔快遞和拼多多千絲萬縷的聯系亦耐人尋味。
投資者的擔憂在于：快遞成為互聯網巨頭的戰略資源。我們稱為快遞企業的“管道化”，即逐步喪失消費者觸點，成為電商平臺的履約工具。值得關注的是，降派費壓力下，快遞企業普遍提升非上門派送比例(我們估計3Q20約為40%)，實質上加劇了行業的“管道化”。
由于巨頭不關心利潤，“管道化”下行業難以出清，優酷(未上市)/愛奇藝(IQ US)/騰訊視頻(未上市)為代表的的長視頻網站則是前車之鑒。
挑戰之二：低端市場內卷化
從全球來看，疫情加劇了社會的貧富分化，消費升級與消費降級并存。國內快遞市場分化加劇：1)低端電商件陷入激烈的價格戰(參考圖表27)，2)高端電商件、商務件等細分市場競爭相對溫和。加盟制快遞加盟商首當其沖，總部基于網絡穩定考量加大了補貼力度，盈利顯著承壓;申通快遞總部3Q20首虧，印證了市場的慘烈程度。
加盟制快遞的成本和時效均與件量高度相關：1)件量規模效應降低成本，2)更高的件量規模和頻次改善時效;賣家的高價格敏感度意味著降價能夠快速起量。
因此，低端快遞市場很容易進入“資本開支=>產能過剩=>價格戰=>新一輪資本開支”的惡性循環，我們稱為“內卷化”。
由于網絡效應和規模效應的存在，海外快遞市場普遍形成寡頭壟斷格局(美國/日本均為 2 家市場化快遞+1 家郵政)，中國加盟制快遞自然競爭的終點或將類似。但無論供給創造需求或是湮滅出清都考驗著企業家精神，互聯網巨頭的立場亦是我們不得不考慮的變量。
雖然淘系和京東并未對極兔開放，價格戰亦堪稱史上最激烈，加之通達系嚴禁“代派”，但極兔的攻勢似乎未受影響。這無疑加劇了電商快遞的“內卷化”，而“京喜”和“豐網”亦虎視眈眈。
極兔的擴張速度顛覆了市場對電商快遞的認知：半年覆蓋全國省市(3月起網/9月完成)，不到一年件量進入第一梯隊，兩年目標趕超通達。投資者的擔憂在于：通達系數十年建立的護城河是否已經千瘡百孔?
快遞行業護城河主要源于“網絡效應”和“規模效應”，首先需要建立大范圍軸輻式網絡(寬護城河)，而且需要充足的件量和長期學習，單位成本才能接近行業領先水平(護城河越挖越寬)。如前文所述，一線快遞末端網點約 2-3 萬個。
通達系以桐廬幫為紐帶，歷時數十年優勝劣汰形成加盟網絡;即使資金充裕但缺乏線下資源的互聯網巨頭，起網的難度非常大(超過外賣)。一旦起網受挫，將會陷入“產品體驗不佳=>起量困難=>加盟商虧損退網”的惡性循環;若通達系再發動價格戰“半渡而擊”，起網瀕臨失敗。
極兔全國起網大量借助OV渠道資源(深度網絡+資金實力+文化認同)，這樣的稟賦難以復制。強大的融資能力意味著極兔和通達的競爭進入“持久戰”。我們的微觀調研表明：1)極兔末端價格略低于百世，品牌力偏低;2)快速擴張管理偏粗放，推測其單位成本顯著高于通達系。極兔的擴張加劇了市場“內卷化”，但我們并不認為下一個極兔會很快出現!
機遇之一：社區團購新商流
“高頻打低頻”是互聯網巨頭的慣用策略。生鮮因其高頻、剛需的特征，是電商巨頭一直覬覦的市場。但低客單、非標(SKU 復雜)、獲客和履約成本高導致生鮮(乃至快消品)線上滲透率很低。社區團購的特點是：
1)前端通過團長的私域流量(主要基于微信生態)獲客，降低銷售成本;
2)預售制降低庫存風險;
3)自提/團長派送降低平臺履約成本。
興盛優選(未上市)深耕湖南市場讓巨頭看到低線城市(甚至鎮、村)生鮮線上化的可能性，阿里(BABA US)、美團(3690 HK)、滴滴(未上市)等巨頭相繼殺入。簡化的社區團購物流模式為：商品入庫=>人工分揀=>配送至前置倉/網格倉=>二次人工分揀=>配送至團長=>用戶自提/團長派送。
“計劃性需求(延遲滿足和反向保險)可以降低生產的不確定性，提高資源和資本配置效率，即更廉價的商品”(黃崢：把“資本主義”倒過來/2018)。
而當下的網絡型/倉配性快遞，本質上是滿足“非計劃性需求”的物流。由于需求未被計劃，因此需要快：
1)時效在菜鳥指數權重占比50%;
2)高頻次的派送系統，從一天一派到兩派/三派，甚至時效件業務的五到六派，但成本控制和配送窗口不匹配又導致大量快遞到柜/到站(非上門服務);
3)RDC/前置倉模式通過商品前置提升時效，但庫存管理困難。
社區團購物流和快遞物流的主要區別：
1)社區團購主要采用人工分揀，快遞樞紐中心大量使用自動分揀，而網點/承包區通過半自動設備輔助人力。
2)網絡型快遞“快進快出”，倉儲面積很小，典型布局為操作場上方設置倉儲;社區團購需要較大的倉儲面積(萬平中心倉和500-1000平網格倉)。
因此，社區團購生鮮和快遞包裹操作上無法混流(包裝型快消品可以進入快遞系統)，即類似快遞快運分場操作。對于快遞加盟商，網格倉和末端城配意味著新的機會;快遞站點/快遞員也適宜擔任團長的角色。
從長期看，隨著團長的獲客功能逐步剝離(聚焦履約)，快遞站點和社區團購末端具備融合基礎;而快遞也可承擔社區團購的宅配功能(目前主要為上門自提或團長派送)。
當下，社區團購和傳統電商品類差異顯著;而消費者“計劃性需求”和“自提”習慣是否會遷移仍需觀察。但從物流模式看，計劃性需求與非計劃性需求可以采用完全不同的組織方式。
以干線運輸為例，計劃性需求可以借助自建運力(雙向穩定)或者外部車隊(單向)，而臨時性需求則適宜于網絡貨運。
如果需求可以被計劃，或將帶來快遞物流模式的變革，例如末端定期集約化配送取代高頻配送。新的商流往往衍生出新的物流，甚至反向推動傳統物流的演繹，我們對此保持密切的跟蹤和觀察。
機遇之二：綜合物流新時代
基于產業鏈位置，供應鏈可分為產業供應鏈(B2B)與消費供應鏈(B2B/B2C)兩大類，映射至物流業則表現為公斤段的差異(整車=>大票零擔=>小票零擔=>快遞)，即時配送則伴隨本地生活和近場零售興起。
以零售供應鏈為例，隨著商流趨于多元化，中立第三方垂直供應鏈服務的價值逐步顯現：1)多渠道供應鏈的完整統一;2)社會資源最優(自建物流則往往是局部最優);3)同類業務充分隔離和跨品類柔性擴展。
從運維角度，我們將物流業劃分為操作層、產品層、產品集成商、合同物流和供應鏈服務五層，標準化程度依次下降。
根據艾瑞數據，隨著物流外包習慣的培養(提高效率降低成本)，國內第三方物流市場規模將從2019年的1.9萬億增加至2024年的2.9萬億(CAGR=8.7%)，滲透率從16年的10.5%提升2024年的14.1%。
與此同時，客戶將傾向于選擇覆蓋范圍最廣，能夠提供綜合管理、成本效益和標準化服務的綜合物流服務商以降低成本。領先的加盟制快遞企業因其品牌聲譽、網絡基礎設施、強大的資金實力、成熟的管理理念及領先的IT能力，有資格成為綜合物流參與者。
另一方面，我們認為中國物流業很可能具備全球競爭力。雖然物流業壁壘低于科技、消費等業態，但高度市場化的環境有利于后發者追趕，企業跨地域和跨產品的擴張也相對容易。我們很難指望境外消費者快速接受微信和茅臺，但外資企業接受高性價比的中國物流服務則相對容易。良好的服務意識、人口紅利和龐大的國內市場都為中國物流企業彎道超車提供了機遇(此部分借鑒《選股方法論與制造業投資邏輯》韓冬/2020)。
(1)優秀的服務響應：海外企業重視福利(工會制度、不加班等)，譬如周末服務早已成為國內快遞業的基準服務，國際三大快遞還處于推廣階段。
(2)人口紅利：低端勞動力和工程師成本仍顯著低于海外。
(3)龐大的國內市場：中國擁有龐大的國內物流市場，規模效應非常顯著，為巨頭的國際化提供了試錯的土壤。
實際上，由于國內殘酷的競爭環境(市場不規范也是重要原因)，外資物流企業在中國的本土化大都宣告失敗。以國際三大快遞為例，其本土化業務(中國國內快遞)在牌照開放后處于式微狀態;低端國際快遞(電商包裹等)亦處于收縮態勢，但國際時效件(TDI)地位仍然穩固。
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