3月1日，袁萌“空降”優(yōu)速任職總裁。在此之前，他深居順豐11年，歷任順豐集團副總裁、營運本部總裁、華南經(jīng)營本部總裁。他的加盟，不但在優(yōu)速內(nèi)部觸發(fā)了一系列的化學反應(yīng)，更是引起了整個快遞圈的關(guān)注。所有的人都在觀望和揣測，袁萌的到來究竟能給優(yōu)速帶來哪些改變?
“老相識”和“新挑戰(zhàn)”
說起為什么選擇優(yōu)速，袁萌的答案頗出人意料。“我和余總早在七八年前就認識了，那個時候他還在操盤速爾，在華南的市場競爭中曾數(shù)次交手，真是不打不相識。”在袁萌的心里，曾經(jīng)一手創(chuàng)建和操盤過三個快遞品牌的余聯(lián)兵，不但是一位值得尊敬的對手，更是一位極具人格魅力的創(chuàng)業(yè)者。
正是基于這份早年間英雄惜英雄的“情誼”和彼此間的欣賞與信任，袁萌接受了余聯(lián)兵的邀請。他當然知道，這次來，是要干一番大事的。
如果說優(yōu)速董事長余聯(lián)兵是袁萌的“老相識”，那么等待他的“大包裹”則是一個全新的挑戰(zhàn)，也是他此番要干的大事。
“通達系和順豐完成上市后，小件快遞和商務(wù)快遞領(lǐng)域基本沒有機會，在資本的助推下，未來的競爭只會更加激烈。相反，細分市場的需求正在逐步釋放，而且仍然有崛起巨頭的機會。”袁萌坦言，“大包裹”就是這樣一個可以托起巨頭的藍海市場。
藍海不是新大陸，優(yōu)速能夠看到的商機，其他正在突圍中的快遞企業(yè)同樣可以看到。這是袁萌將要面臨的第一個挑戰(zhàn)。化解這個挑戰(zhàn)，袁萌的思路是——“不要一上來就跟人家拼刺刀，而是要去想如何跟別人不一樣”。
這句話的潛臺詞是：優(yōu)速在前兩年就完成了“大包裹”的戰(zhàn)略布局，面對后來的搶食者，不會主動挑起“價格戰(zhàn)”，更不會盲目地依靠低價去拓展市場份額。
今年年初，優(yōu)速在完成總值20億元的A+輪融資和銀行授信后，余聯(lián)兵曾多次表示，“接下來的發(fā)展重心是大力提高服務(wù)品質(zhì)，而不是燒錢打價格戰(zhàn)。服務(wù)和品質(zhì)的提升，首要的就是人才支撐。畢竟，所有的商業(yè)模式和服務(wù)體驗，都是人做出來的，而不是靠價格殺出來的”。
正是基于這種經(jīng)營邏輯，我們看到，陪同袁萌一起“空降”優(yōu)速的，還有一大批來自德邦、圓通、攜程等公司的高管。他們的共同命題就是要為“大包裹”建章立制，期待如通達之于電商，順豐之于商務(wù)。
兩年窗口期，營運標準化
為“大包裹”建章立制，首要任務(wù)是營運流程的標準化。在袁萌的辦公室里，記者看到無論是百葉窗下面的空白處，還是豎立在會議桌旁的大寫字板，都被各個業(yè)務(wù)板塊的運營導圖或組織架構(gòu)流程圖所填滿。
袁萌說:“雖然我們已經(jīng)在用快遞化的服務(wù)方式去運營‘大包裹’，但‘大包裹’在標準化體系建立上仍存在很大的缺失。定位‘大包裹’意味著操作、場地、末端等各個方面的體系都要進行相應(yīng)的改造、升級，甚至重構(gòu)。”來到優(yōu)速后，袁萌著手做的第一件大事就是補齊優(yōu)速目前的短板，從營運、市場、服務(wù)等多個維度提升標準化水平和管理效率。
“產(chǎn)品要有區(qū)隔，主要體現(xiàn)在運能上。加強自身營運能力建設(shè)是第一要務(wù)。”袁萌透露，2017年，優(yōu)速將完成80%的轉(zhuǎn)運中心新建或改擴建工程，并將持續(xù)加大對網(wǎng)點的扶持力度，通過授信等方式提升網(wǎng)點經(jīng)營實力，增強末端收派能力，建設(shè)健康的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，同時，還將通過信息技術(shù)升級，提升信息處理能力以及大數(shù)據(jù)分析水平。
“‘大包裹’雖好，但這個窗口期只有兩年。”上任剛剛滿月的袁萌說，留給他的時間真的不多了。
“不管是直營還是加盟，大家對服務(wù)的渴求是沒有區(qū)別的”
經(jīng)過近一個月的切身體驗，在談到直營和加盟有何不同時，袁萌用了一組對比來說明。他說，直營企業(yè)的管理就像是“君權(quán)神授“，總部擁有絕對的控制和決策權(quán)，作為管理者，尤其是高級管理者，只要根據(jù)總部的要求、市場的調(diào)查以及自己的綜合判斷去下達指示和命令即可，下屬要做的就是確保執(zhí)行。
加盟制的管理則是“民主共和”，總部雖然有規(guī)則制定權(quán)，但各個加盟商都是獨立的、有著公司人格的利益主體。想要他們配合開展工作，必須有自己的“施政綱領(lǐng)”，還要能去說服大家接受并支持才行。
“這真的是一個挺有意思的挑戰(zhàn)和嘗試。”袁萌在上任的一個月里，先后跟優(yōu)速多個大區(qū)的近百位加盟商進行過面對面的溝通。在交流中，他既感受到了加盟商對服務(wù)和市場的急切渴望，也洞察到了這份渴望中所蘊藏的火種。
因此，在對比直營體系與加盟體系在“打法”上的差異時，袁萌并不認為兩者間有多大的不同。他表示：“無論是直營還是加盟，標準化的操作要求是一樣的，運營體制是一樣的，對服務(wù)品質(zhì)的追求是一樣的。”未來，袁萌將把在順豐多年的管理經(jīng)驗，整合進加盟的體系結(jié)構(gòu)，用直營的考核體系與管理理念提升優(yōu)速的加盟網(wǎng)絡(luò)。
在基層網(wǎng)點方面，優(yōu)速今年初推出“乾坤裂變”項目。項目最直接的作用就是為全網(wǎng)收集數(shù)據(jù)，為項目后期推廣奠定基礎(chǔ)，同時也可以為網(wǎng)點創(chuàng)新發(fā)展模式。通過這個項目，優(yōu)速的目標是，再用兩年時間把大包裹做到日均1.5萬噸/天，實現(xiàn)全國1萬個站點的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。
“不論是公司高層，還是各部門的總監(jiān)級領(lǐng)導，‘家’都給予了足夠的包容和支持，即便是出于工作需要，有一定的調(diào)整，也都理解和配合。”袁萌直言自己“很幸運”，優(yōu)速長期以來打造有夢想有規(guī)則的“家文化”，在這次新老團隊的融合上，這種“家文化”的深刻烙印體現(xiàn)得淋漓盡致。袁萌坦言，優(yōu)速團隊渴望改變，渴望成為最好，他們愿意為成為最好付出所有，這種發(fā)自內(nèi)心的呼喚深深地感染著新團隊的每一位成員。所以，磨合期之短，融合之順利，超出了他的想象。
這也是他解題“大包裹”的最大動力。