回溯美國時效快遞的歷史，本文嘗試回答三大問題：

  (1)如何理解快遞行業商業模式與競爭壁壘?

  (2)若要在快遞行業之中脫穎而出，應當具備哪些資源稟賦與成長路徑?

  (3)競爭優勢會因為哪些因素而被削弱?

  01

  需求的變遷帶來競爭格局變化的可能

  1.經濟轉型成為競爭格局變化的契機

  復盤美國快遞行業的競爭格局演化過程，實際與美國制造業歷史變遷的過程緊密相連。

  就經濟地理的形態而言，美國的工業區和城市群主要分布在東西海岸，U型的地理結構和對外貿易形成右邊跟歐洲進行貿易，左邊跟太平洋進行貿易的方式。

  再考慮到核心城市間的公路運輸距離在4000公里以上，陸運時效超5天，客觀上天然存在著緊急、不緊急及一般性的需求，物流運輸方式更易形成產品分層。

  FedEx選址孟菲斯機場，很大程度上源于其地理位置位于美國中部偏東南，從而使其運輸工具的回程空載率較低。

  美國東西兩大工業帶格局的形成，實際也是美國上世紀70年代的制造業南遷和南部崛起的大背景下形成的。

  二戰后，美國傳統工業增速放緩，產能過剩，逐漸失去了昔日的光彩。為了增強競爭力，位于東北部和中央北部的傳統工業部門開始在新的技術條件下進行自動化和信息化技術改造，傳統工業部門容納的勞動力越來越少，相對過剩的勞動人口大大增加，這使得人口的大規模遷移成為可能。

  隨著社會生產力的提高，商品向小型化、高價值化發展，單位重量價值有上升的趨勢，制造業快遞成為快遞行業的重要增量來源，快遞需求的時效性、穩定性明顯提升。

  20世紀60年代集成電路技術的進步打破了微型計算機普及的瓶頸，個人電腦市場逐漸興起，以計算機和信息技術產業為代表的新興產業成為美國經濟增長新的驅動力。制造業結構轉變引起物流需求的變化，B2B需求逐漸成為快遞行業需求增量來源。

  2.航空腹艙模式難以滿足高貨值行業客戶需求

  20世紀60年代以來，美國航空貨運業務高速增長。貨代公司從航空公司批發貨艙然后通過零售對接小批量運輸需求的客戶，空運需求的增加帶來了貨代行業規模的快速擴張，1965-1975年的十年間貨代行業以平均每年20%的速度增長。

  傳統貨代公司一般依靠賺取差價盈利，渠道優勢、資源整合能力決定公司競爭力。由于競爭激烈，多數公司處于不盈利狀態，只有少部分龍頭公司能夠盈利。

  舉例來看，1975年航空貨代龍頭公司Emery在美國的營收總額為1.64億美元，同年營業利潤1790萬美元左右。

  20世紀70年代，產量下降和兩伊戰爭使原油成本急劇上升。從1973年10月1日至1974年1月1日，國際油價從每桶3.11美元上升到11.65美元。由于油價提升帶來的成本負擔加重，1973-1978年航空公司全貨機運輸業務規?？s減，全貨機運輸里程下降了將近一半左右，航空公司更多地利用客機腹艙運輸包裹。

  但由于客機腹倉模式在到達時間上的不穩定性等問題，航空貨代模式已經難以滿足高貨值客戶的需求。

  02

  FedEx層次化布局夯實平臺底盤物流科技強化軟硬件實力

  FedEx于1971年成立，1973年搬入孟菲斯正式開創航空快遞(空地快遞)服務;此后的8年，FedEx主要開展國內航空快遞，直到1981年才開始布局國際業務;1988年，FedEx依托于航空運輸優勢，拓寬航空重貨運輸;1998年，公司開始進軍零擔運輸和陸面快遞，最終形成了以航空快遞、陸上快遞、零擔運輸三大業務為基礎的綜合物流體系。

  1.核心樞紐處理能力決定軸輻式網絡運行效率

  20世紀80年代以來，美國新興制造業如電子信息產業的發展帶來美國南部“陽光地帶”的崛起，同時制造業生產理念向日本豐田Just In Time精益生產理念靠攏，高附加值、存儲成本高的原材料、產成品需要更高的運輸效率以契合新的生產流程。

  FedEx公司創始人Frederick W. Smith觀察到新興制造業企業以及金融、咨詢、法律等行業對于隔夜快遞市場的需求增加，創造性開創軸輻式運輸網絡模式。

  軸輻式網絡發揮規模優勢，轉運中心帶來裝載率大幅提升攤薄成本。FedEx之前，航空快遞市場運輸模式以點對點運輸為主，裝載率低導致成本無法有效攤薄。1973年，FedEx將總部遷往孟菲斯，1981年孟菲斯機場轉運中心正式投入使用。

  軸輻式模式大幅提升了資產運行效率，單票成本在1982-1988年之間持續下跌，1988年降至階段性低點11元/件。在孟菲斯之后，FedEx又設立了多個轉運中心，紐瓦克、奧克蘭、蘇比克灣、巴黎等。

  從成本結構數據來看，航空時效件業務的直營模式使其勞動力密集，職工薪酬在成本結構中占比最大，單票成本攤薄過程中，單票職工薪酬、單票折舊的下降最為顯著。

  具體來看，FedEx主要通過運輸網絡優勢(合理的產能投入和機隊優化)以及技術投入不斷降本增效。

  FedEx最早于1979年推出基于中央主機的全球包裹追蹤系統COSMOS，此后推出DADS、PowerShip、SuperTracker等系統以及條形碼技術，不斷完善運輸過程的可視化服務，強化實時追蹤、在線處理。

  技術優勢保障FedEx不斷降低空運件成本，在激烈價格戰中業務穩步擴張，而其在價格戰后仍保持一定研發投入，1999年至今資本開支中信息技術累計投入79.33億美元，占營收比重近年來基本穩定在1%左右。

  合理產能投入，將規模優勢發揮到極致。FedEx1982-1995年累計資本開支107億美元，年均增速15.9%，機隊由67架增長至496架，車隊由4000增長至35900輛。

  產能的穩步擴張保障件量增長后可持續發揮規模效應，FedEx單位員工處理件量持續上升，到1995年實現每人每年8709件，較1982年提升91.3%。

  機隊結構優化。1977年底美國航空管制放開，FedEx得以引進多架B727飛機，機隊結構從早期Dassault Falcons為主的單一機型，逐漸擴充至B727-100S、McDonnell Douglas DC-10等大運力機型。

  2.戰術：一切以客戶為中心的營銷與產品迭代

  在戰略層面，FedEx從產品迭代、營銷推廣等多維度強化競爭優勢，完善產品矩陣，持續推出契合客戶需求的優勢產品。

  營銷層面，貨代轉型航空快遞的Emery、Airborne等公司，在B端客戶中的知名度較高。FedEx通過刊登廣告直接使用準時交付率、價格數據，推出標準航空快遞服務(SAS)，同時公司通過“閃電戰團隊”、派送員、車站客服、客戶經理拓展銷售渠道，知名度得以顯著提高。

  技術投入支撐產品迭代，后發優勢逐漸顯現。FedEx在大客戶的定制化服務方面起初并不占優勢。從20世紀80年代開始，Airborne公司就為Nike, Compaq，Xerox等大客戶做企業級定制服務。

  舉例來看，1988年，Airborne專門為Xerox制定了特殊的分揀代碼，使其可以優先對Xerox的包裹進行分揀，以滿足Xerox每天早上八點按時交付的要求。

  然而，FedEx和UPS持續對技術和產品進行迭代，到了20世紀90年代中期，兩家公司的隔日達產品已經可以完成更加緊迫的交付要求。

  03

  UPS地面快遞之王如何反攻航空快遞市場

  UPS以同城信使業務起家，經歷多次業務模式的轉變，直到20世紀80年代，公司已經成為第一家可以覆蓋美國本土的48個州的民營快遞公司;期間，UPS在Ground快遞市場的市占率高達80%以上。

  1982年，UPS進入航空快遞領域，以盈利穩定的地面業務為支撐搶占航空快遞行業的市場份額，同時加大信息技術投入追趕FedEx。

  價格戰結束時，FedEx、UPS、Airborne的市占率分別達到35%、26%、9%，分別較1985年變化-2pcts、+11pcts、+1pcts，UPS成為最大受益者，CR3合計達70%。至此，隔夜航空市場競爭格局基本清晰。

  1.地面包裹業務處于絕對領先地位，有效補貼航空快遞業務擴張

  就零售業態的發展階段而言，20世紀80年代以來，隨著城鎮化率的提升、戶均汽車數量的提高帶動居住方式的變化，零售大賣場和倉儲/折扣類商店等業態在美國迅速發展起來。

  以沃爾瑪、Costco為代表的美國大型連鎖商超的物流配送模式是通過配送中心(“軸輻模式”)進行門店物流的集中管理。即供應商先將貨物運送到指定的配送中心(也就是“入站物流”)，再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物集中配送到零售門店(也就是“出站物流”)。這一模式形成的前提條件是：入庫或者出庫的物流相對分散，配送中心的規模效應才能得充分發揮。

  出行方式的變化，使得快遞的需求結構亦發生相應變化。消費者可以自己開車購物，同城配送業務逐漸萎縮，而從生產商配送到經銷商的配送需求則逐漸興起(往往是需要長途或者跨州運輸)。

  1986年，地面包裹業務之王UPS收入體量為86億美元，為FedEx當年收入的3.35倍;凈利潤為6.69億美元，為FedEx當年利潤的5.07倍。從市占率的情況看，20世紀90年代，UPS在Ground市場的市占率超80%以上，預計業績主要由Ground業務貢獻。

  2.資本開支：與件量增速基本匹配

  早在1929年，UPS就開始嘗試航空快遞服務，剛開始推出時受到一定客戶的歡迎，但后來由于遇到大蕭條，不得不暫停航空件業務，此后一段時間盡管UPS一度重啟航空快遞業務，但該項業務并沒有多大起色。

  吸取之前的教訓， UPS再次進軍航空快遞市場，通過購買飛機、并由其他小型航空公司提供機組人員和各項支持服務來展開航空快遞業務。

  1985年，UPS也可以在美國48個州提供航空次日達的服務，并且開設了往返歐洲的洲際服務;1988年，美國聯邦航空管理局(FAA)批準UPS運營自己的飛機;1989年，UPS擁有110架飛機(自有占比31%)。

  航空快遞業務逐漸展開之后，UPS機隊規模擴大自有的比例也有所提升。2007年，UPS的自有飛機為268架，租賃311架，自有占比提升至46%，但仍低于FedEx自有飛機的比例(85%)。

  自1982年進入航空快遞行業之后，UPS在不同階段的資本開支分別主要投向擴張機隊、建立轉運樞紐、加快信息技術投入等方面。21世紀后，UPS在飛機方面的資本開支呈現出周期性特征，信息技術投入仍保持穩定比例。

  3.網絡協同的成本效率顯著

  UPS的運營模式可以更好發揮陸運空運協同效應提高效率。UPS空中和地面業務的操作設施、轉運中心以及卡車車隊等所有設備都是用的，相比于各業務資產獨立的模式，共用資產提高了利用率，并且可以在滿足客戶需求的同時優化調度，利用IT系統算法選擇最佳的運輸方式。

  參考我們此前已發研報《順豐控股：快遞降維滲透，雙線重歸平衡》中對FedEx的陸空分網模式、UPS陸空并網模式的成本效率的分析，我們假設UPS的國內航空件營業利潤率約為FedEx航空件營業利潤率，國內陸地件營業利潤率約為FedEx陸地件營業利潤率，可以測算出UPS分網運營情境下的理論利潤率：

  UPS分網營業利潤率=(FedEx航空件營業利潤率×UPS國內航空件收入+ FedEx陸地件營業利潤率×UPS國內陸地件收入)÷(UPS國內航空件收入+國內陸地件收入)

  測算出的分網營業利潤率比UPS實際的營業利潤率低4pcts左右，可以認為網絡協同的成本效率顯著。

  UPS的軸輻式網絡的樞紐運行效率也處于行業領先地位。軸輻式網絡需要精準而復雜的協調，各個流程之間環環相扣。UPS成立了專門的培訓訪問小組，幫助各個樞紐進行系統開發以及員工培訓，通過標準化的操作培訓最大化效率。

  1987年，White Creek、Meadowlands實際包裹處理量可達到27.4萬件/天和50萬件/天，同期FedEx孟菲斯機場的轉運樞紐日處理量約為49.5萬件。

  4.技術投入具備后發優勢，后期成功追趕 FedEx

  UPS早期主要關注于業務擴張，對于先進技術的應用有所忽視，整體技術水平落后于FedEx。1989年起，UPS開始大力投入技術研發。此后，UPS斥資8000萬美元建設連接全球計算機網絡的電子通訊中心，并推出Maxitrac系統，在包裹追蹤系統上向FedEx看齊。

  1991年，UPS在條形碼應用方面后來居上，早于FedEx推出更為先進的運輸信息收集器DIAD，將條形碼技術與電腦屏幕相結合，方便客戶簽名的同時將收貨信息實時傳輸系統，提升了高附加值大客戶的服務體驗和支付意愿。

  1990-1995期間，UPS投資超30億美元用于技術研發，研發人員由1984的95人增加到4000多人;1997年，UPS基本填補了大部分技術空白;1999年，聯合包裹可以處理六倍于FedEx的在線追蹤請求。

  04

  Airborne Express長期與短期降成本路徑的失衡

  Airborne以貨代業務起家，轉型航空快遞公司，通過自營機場為大客戶提供區別于FedEx差異化服務贏得一席之地，價格戰中通過嚴格的成本管控措施突出重圍，Emery以及Purolator出局之后，市占率提升至第三。

  成也蕭何敗也蕭何，由于對技術投入過于保守，同時對需求的變化未能及時予以調整，Airborne最終于2003年被DHL收購。

  1.價格戰期間殺出重圍，成為當時美國第三大航空快遞公司

  空中快遞公司(Airborne Express)是一家總部位于西雅圖的快遞公司，由兩家貨運公司(The Airborne Flower Traffic Association of California和Pacific Air Freight)在1968年合并而成。

  通過自行購入一個位于威爾明頓市的廢棄的空軍司令部(而非租賃機場貨運場地，因此可以減少起降費等支出)，公司在機場附近建立了自有的倉儲設施，并通過推出針對施樂等大客戶的差異化的定制服務(時效略晚于FedEx和UPS的時效件)等競爭策略，成為隔夜快遞市場的市占率第三的公司。

  1986年，Airborne Express每天的包裹處理量達10.5萬件，同年錄得5.42億美元的營業收入和1300萬的凈利潤。1986-1997年間，Airborne的營業收入CAGR為16%，同期FedEx的營業收入CAGR為15%。

  2.商業模式：對FedEx軸輻式航空快遞模式的優化和創新

  Airborne在FedEx首創的軸輻式航空快遞網絡的基礎上做出了很多優化和創新。通過自購機場，Airborne得以推出針對B端大客戶的差異化定制服務，電子零部件行業的客戶可以將其貨物提前存儲在Airborne的機場倉庫。即使消費者在凌晨兩點下單，電子零部件的品牌商仍舊可以在當天發貨。

  在機隊建設方面，Airborne通常選擇購入20世紀60-70年代生產的二手飛機并進行改造(公司購買一架典型的二手飛機大致花費500萬美元左右，翻新和維修大致花費500-1000萬美元左右)。

  除此以外，Airborne在戰術層面的競爭策略包括：

  針對目標客戶推出不同于FedEx和UPS的差異化產品。Airborne的包裹量大致有80-85%集中在美國的前50大城市之間運輸，(FedEx的這一數字低于60%，UPS則更低)。與FedEx和UPS的時效件產品保證在隔日的上午10:30送達不同，Airborne的時效件產品通常保證在中午十二點之前交貨。

  通過外包運力、分揀中心多使用兼職員工(而非自動化設備)、更高的卡車運輸占比等方式控制成本。Airborne約60-65%的件量是承包商完成的，據統計，這一方式為Airborne的分揀成本和派送成本降低了20%和10%左右。在分揀環節，Airborne更多使用人工而非自動化分揀設備工作(當時，在俄亥俄州的農村，兼職人員的工資大約是7美元/小時，遠低于UPS卡車司機平均20美元/小時的水平)。此外，由于Airborne的時效性低于FedEx，公司大致有30%左右的包裹由貨車來完成(FedEx大致為15%)。

  通過強大的銷售團隊(而非廣告營銷)進行產品推銷。Airborne有一個規模500人左右的強大的銷售團隊，銷售經理擁有較高的銷售決策權。1996年以前，銷售經理的考核指標以銷售量為核心;1996年以后，考核指標轉為銷售利潤率較高的產品。

  3.后期盈利能力明顯下降，源于對核心資源的掌控力度較低

  FedEx首創軸輻式航空快遞模式，超前的投入往往同時會伴隨較大的經營風險。Airborne通過購買二手飛機、專注細分市場、降低準點率等措施，在FedEx航空快遞模式的基礎上做出了一定的優化和調整。

  成本結構的差異，一定程度上反映了FedEx和Airborne對核心資源掌控力度的差異。快遞公司的網絡布局是重要的核心資源，網絡的整合程度影響企業的盈利水平。

  在1995-1997年三年的時間里，Airborne的單票價格不斷降低，但單票成本并未呈現同步降低的趨勢(主要是分揀中心的操作費和飛機保養成本所致)，導致盈利能力明顯下降。

  4.技術投入不足、需求結構變幻導致后繼乏力

  從20世紀80年代開始，Airborne就為Nike, Compaq，Xerox等大客戶做企業級定制服務。舉例來看，1988年，Airborne專門為Xerox制定了特殊的分揀代碼，使其可以優先對Xerox的包裹進行分揀，以滿足Xerox每天早上八點按時交付的要求。

  然而，到了20世紀90年代中期，FedEx和UPS的隔日達產品已經可以完成更加緊迫的交付要求。

  支撐FedEx和UPS持續迭代的核心因素在于兩家公司持續的技術投入，從而持續提高公司整體產品的競爭力。從開創性的軸輻式航空快遞模式，到后來持續升級綜合信息管理系統Cosmos后推出的100%準時達、定時達快遞服務，以及最早推出的線上快遞業務，FedEx扮演了快遞業內標準制定者的角色。

  Airborne對于技術投入相對保守，報以“不會貿然引入新技術，而是僅投入已經被競爭對手證明成功的并能明顯提升業績的技術”的態度。

  同樣，在國際業務的投入方面，Airborne的投入遠低于FedEx和UPS。1996年，Airborne投入到海外業務的資產僅為7800萬美元(占當年總資產規模的6%左右);同期，FedEx和UPS投入到海外業務的資產占比分別為19%和12%。

  實際上，隨著20世紀90年代后期美國企業開啟全球化浪潮，FedEx此前的超前布局錄得良好回報，并有效對沖了國內市場增速的放緩。

  05

  Emery企業管理與文化是失敗的最后一根稻草

  Emery曾經是美國領先的航空貨運代理公司，從1978年轉型航空快遞業務。與Airborne類似，Emery一度嘗試通過推出價格低于UPS和FedEx，同時交貨時間晚于競爭對手的產品進行差異化競爭。

  然而，由于對大客戶過于依賴、信息系統的研發落后，到了1986年，Emery每天的包裹處理量僅為4.2萬件(不到FedEx的10%)。

  1987年，Emery與Purolator(是當時加拿大最大的快遞公司，嘗試進入美國市場)合并，占據了當時隔日達快遞市場12%左右的市場份額。

  收購Purolator之后，公司陷入財務困境，逐漸敗下陣來，并被Consolidated Freightways(美國第三大重型貨運公司CF Air Freight的母公司)收購。

  1.貨代起家，轉型航空貨運伴隨行業成長

  Emery原本是一家航空貨運代理公司。電子信息產業、醫藥科技產業等的快速發展引起快遞行業需求特性的轉變，對快遞行業時效性、穩定性提出更高要求，航空腹艙模式的時效已經難以有效滿足客戶需求。

  1978年，美國航空管制的放開為貨代公司轉型提供了良機。經濟因素疊加政策因素引起貨代公司自購或租賃飛機開展空運的浪潮，Emery、Purolator等紛紛轉型貨運公司。

  1980年，Emery運營了60多架飛機，為129個城市提供貨運服務。1986年，Emery日均件量為4.2萬件，Purolator、Airborne分別為6.8萬件、10.5萬件，同期FedEx規模遙遙領先，日均件量達55萬件。

  正如前文所述，先發優勢、網絡和規模效應、技術投入等因素使得FedEx的市場份額保持領先，后入場的Emery在價格偏高的情況下隔日達的快遞業務準時交付率卻低于FedEx。

  2.原本專長重貨領域失去優勢，小型包裹業務后繼乏力

  1987年的收購Purolator之后，Emery背上沉重債務，高額利息沖擊凈利潤。Purolator Courier也是一家貨代起家的航空貨運公司，總部位于加拿大，主營小型包裹運輸業務。

  由于在計算機自動化系統方面進度落后、無法及時追蹤出貨量指標以及客戶賬期延長帶來影響，Purolator逐漸落后，1985年至1986年間損失額達6500萬美元。

  1987年第三季度，Emery收購Purolator，以圖完善在小型包裹運輸市場的布局。收購完成后公司背負債務超過4億美元，招致了財務危機，第三季度Emery凈虧損創下新高達1700萬美元。

  原本專長的重貨運輸領域失去優勢，Emery最終被收購。1984-1987年間Emery公司的多位高管離職，公司的CEO也宣布退休，使Emery雪上加霜。

  Emery高管的離職部分反映了公司內部管理制度的缺陷，Emery在股權激勵方面有所欠缺導致高管忠誠度不夠，給競爭對手提供了可乘之機，Emery公司專長的重貨運輸領域競爭格局生變，Pittston Co.的子公司Burlington Air Express、Consolidated Frelghtways Inc.的子公司CF Alr Freight等開始進入重型貨物市場。

  市場競爭逐漸加劇，再加上重貨運輸領域對大客戶依賴較大，議價能力弱，Emery遭到大客戶聯合壓價60%。

  內部管理出現問題的Emery在重貨領域喪失優勢，而在小型包裹業務方面又后繼乏力，公司于1989年被Consolidated Freightways以4.78億美元收購。

  06

  小結

  通過復盤美國時效件市場龍頭企業的發展演變情況，我們認為：時效快遞行業的進入壁壘不高，尤其在行業需求面臨轉換的過程中，抓住需求變遷先機的快遞公司可以很快展開業務。

  舉例來看，美國航空快遞模式興起后，包括Emery、Airborne等航空貨代公司、UPS等地面快遞業務為主的公司紛紛開啟航空快遞業務。

  成長有壁壘：重資產+貨流密度+技術迭代。時效快遞業務的展開，需要具備完善且穩定的快遞網絡，提供兼具性價比、穩定性(準時到達)、可靠性(較低的丟失率和破損率)、定制化的產品。

  重資產為把控物流服務過程中的核心節點提供了有效保障，而足夠的貨流密度又為效率提升和成本降低提供必要支撐。當快遞公司的規模變大，業務趨于復雜。是否擁有強大的和技術支持就成為公司經營效率是否會下滑的主要影響因素。

  鑒于以上的要求，快遞公司的成長壁壘相對較高，整個行業的成熟階段的集中度會比較高。

  美國行業巨頭(以FedEx和UPS為例)的成長史說明了行業巨頭的成長路徑和業務模式，表現為：

  (1)通過機械設備、信息技術升級等方式，不斷提升單個樞紐處理量(多元化業務矩陣)和處理效率，持續降低單個包裹處理成本。

  (2)抓住需求結構的變化，構建多元化業務體系，降低宏觀周期波動影響;

  (3)企業文化和管理層的遠見卓識，是應對競爭格局變化的前提。

  對中國的時效件快遞市場，考慮到時效件市場的進入壁壘(重資產、規模效應和品牌)以及加盟制快遞公司在快遞全鏈條掌控力度的短板，我們預計中國時效件快遞市場的競爭激烈程度或弱于美國，順豐或較高概率占據相對更大的市場份額。

  我們預計，隨著消費分級和制造業產業結構螺旋式發展，更多的品牌電商和制造業快遞(關鍵零部件)有望成為中國時效件快遞市場的重要增量來源。順豐愿景、能力、賽道三要素高度匹配，有望不斷夯實競爭壁壘，分享中國時效件快遞市場的增量紅利。

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