馬士基的戰略轉型，要從2016年說起

  對于馬士基集團來說，2016年6月是轉折點。在經歷了艱難的2015年以及更為糟糕的2016年上半年后，馬士基集團痛定思痛，做下了戰略轉型的決心。而正如上世紀進軍能源板塊和進入集裝箱行業一樣，戰略轉型也正式這家百年航運企業所擅長的本事。(參考閱讀：→馬士基集團CEO下課，集團欲分解?航運業將迎巨變;以及航運業即將迎來破產小高潮?請向如履薄冰的馬士基學習!)

  2015年-2016年期間，世界集裝箱海運需求大大低于預期，供嚴重大于求，集裝箱航運市場一篇哀鳴。當時世界第七大，同時也是嚴重依賴進出口的韓國國內最大的集裝箱航運公司韓進海域于2016年6月突然申請破產，在全球范圍內掀起軒然大波，更是給全球供應鏈帶來巨大沖擊。

  韓進海運的破產只是當時全球集運市場的一個最為具體的表現。2016年集運市場的5場婚禮和一個葬禮注定了概念成為一個“整合與破產年”，也將成為全球航運業的一個重要轉折年。

  作為一家涵蓋能源和航運(包括集運Maersk Line和油運Maersk Tanker)的綜合能源航運公司的馬士基來講，日子仍然難言好過。

  當年老馬士基開辟包括海上鉆井和油服等相關涉油業務是為了對沖航運業所面臨的波動風險。

  而就在集運業遭遇嚴重沖擊的2016年，馬士基的能源業務也受到了沖擊。由于油價暴跌，海上項目增加，當年馬士基集團面臨著巨額的損失。

  【后來數據顯示，馬士基集團2016年報告利潤虧損19億美元(2015年盈利9.25億美元)，業績不盡如人意，這主要因為馬士基石油鉆探資產減值14億美元(2015年同期2700萬美元)、馬士基供給服務資產減值12億美元(2015年0美元)，因此總體稅后資產減值達28億美元(2015年26億美元)。】

  因此，在2016年6月23日召開執行會議三個月后，馬士基最終發布了一份更新后的新戰略，決定瘦身業務成為一家專注于提供端到端集裝箱物流服務的公司。(120億美金開啟豪購模式!馬士基集團分家，專注航運，韓進?)

  如今，這家曾經的綜合業務公司幾乎已經完全調頭。回過頭來，我們將在本篇文章中梳理一下這家大但仍然靈活的巨無霸企業是如何實現自我蛻變的。

  2016年后的馬士基：向端到端集裝箱物流企業邁進

  如上文所述，馬士基在2016年9月做出的新決定中制定了一個明確的新方向。馬士基將被拆分為兩個部門——一個是運輸和物流部門，另一個是能源部門，后者將陸續被分拆或出售。與此同時，該公司為運輸和物流部門也制定了未來的發展方向。分別是：

  1，進一步提升客戶體驗。

  2，優化結構提升效率。

  3，優化資本，審慎對待每一筆收購。

  實際上，目前已經到2020年底，馬士基仍在按照這一既定發展防線前進。最終的結果是目前我們已經可以看到該公司在結構上的改變。

  此前的全球物流一直是海運班輪公司、貨運代理、報關代理和其他機構輪流唱主角的運作模式。而目前的馬士基正在竭盡全力改變這種狀況。這也使得該公司目前在與一些最大客戶競爭的微妙路線上徘徊。(參考閱讀：→馬士基轉型，亞馬遜入侵，傳統貨代會被逼上絕路嗎???)

  集運物流行業的《權利的游戲》

  從2019年1月1日起，馬士基航運的海運產品和丹馬士的供應鏈管理服務實現整合，連同各自的增值服務(VAS)，以統一品牌馬士基(Maersk)面向市場進行產品和服務的銷售。

  傳統強項在海上，想做綜合集裝箱航運物流服務商的馬士基集團近兩年為補足短板還陸續收購了多家包括報關、拖車在內的陸上物流服務公司。

  為進一步提高效率(戰略重點2)，馬士基集團管理層重新審視了構成其航運和物流業務的眾多子公司和分支機構之間的關系和運行效率。其中重點審視了丹馬士Damco和馬士基旗下的集裝箱航運品牌Safmarine薩非航運。

  今年9月馬士基集團正式宣布進行又一輪的大規模機構重組，為進一步提高集團的運行效率，降低運行成本，上述兩家子品牌公司將被整體并入馬士基品牌。(參考閱讀：→馬士基再次進行重大改革!薩非航運、丹馬士品牌將消失)

  而就在丹馬士品牌并入馬士基后，DB Schenker發布了一份新聞稿，提到了Damco的變化時，DB Schenker航空和海運管理委員會成員Thorsten Meincke說:“托運人目前最不需要的就是進一步的不確定性。”

  DB Schenker美洲首席商務官Daniel Bergman緊接著再開一槍公開”宣戰“馬士基表示，“對于與Damco達成長期協議的公司，我們可以以極具競爭力的價格快速提供優先報價。”(詳情見：→第三方物流服務供應商伺機“搶占”Damco前客戶)

  此外，還有一些其他大型貨運代理和海運拼箱公司也在向Damco前客戶敞開大門。

  雖然自己并沒有自己明確說明，但目前既是航運公司，又是貨代公司的馬士基已經與 DB Schenker結束了大客戶關系，援引丹麥航運媒體shippingwatch方面的消息，由于與馬士基之間的糾紛，DB Schenker已經決定將更多業務轉交給MSC。(相關閱讀：→與馬士基分手后，德鐵將業務交給了MSC)

  值得一提的是，馬士基集團海運及物流部門負責人柯文勝近日在一個網絡論壇上表示，與2016年馬士基開始實施這一戰略時相比，貨代對馬士基業務的貢獻(占45%)仍未改變。它的目標是在未來5年保持這一水平——正負2個百分點浮動。

  馬士基轉型的核心力量

  向完整的端到端綜合物流業務提供商的轉變并不容易。那么是什么力量促使得這家巨無霸公司成功實現轉型的呢?

  信德海事網梳理發現，馬士基的轉型主要由如下幾個核心優勢驅動。

  首先是規模，當然，馬士基擁有全球17%的海運運力，但同時也向其中不到20%的客戶出售岸上服務。

  這么大的市場份額和運量給馬士基帶來了定價權。馬士基保持有價值的實時信息和市場實力，以影響定價。但航運仍是一個開放的市場，不管技術如何，也不管馬士基在供應鏈上的延伸有多遠，它仍有410萬標準箱的運力需要被填滿。

  對于馬士基這么一家原本已經擁有巨大實體資產的航運公司來說，該公司能夠將數據和集裝箱組合起來為客戶提供新的更智能的服務成為了該公司的第二項優勢。

  正如馬士基前CTO/CIO亞當?班克斯(Adam Banks)所言:在這方面作為實際的(船舶)資產所有者實際上有一個優勢，那就是我們將能夠做的是在同一航線上提供五種不同的產品。比如可以提供一種利用港口的快航路線，并通過最后裝貨，先發貨的方式為客戶節省4天時間。你可以把它作為快航產品出售，也可以把它設為更高的擔保。因為在今天75%到80%的貨物能準時到達。只要你知道哪個是75%到80%，你就可以提供保證。類似于航空公司能夠為乘客提供商務艙和經濟艙等各類型服務商品一樣。

  除了確保為馬士基的直接企業客戶可以以一定的價格裝載和裝運集裝箱外，馬士基和其它航運公司還能夠在運輸過程中進行干預。雖然它現在還不存在，但隨著合理的的數字化管理逐步到位，這種一場管理可以擴展到SKU級別的例外管理，甚至可以為較小的進口商和出口商提供這種服務。

  可以推測的是，這種類型的交互將通過技術發生，在理論上，可以進一步開放給貨代。本質上，這將允許貨代提供類似級別的服務。然而，考慮到大企業和小企業之間的直接競爭，很明顯，馬士基有動力至少保留一些專為直銷提供的服務。

  除了在訂艙和具體執行方面的其他優勢

  除了價格和對海運環節的實際控制能力之外，馬士基還有三個其他方面的優勢，分別是:

  1。數據：一艘馬士基遠洋班輪每天產生大約2gb的數據。但馬士基網站在搜索、預訂和跟蹤數據方面的貢獻可能要大得多，該公司將其列為全球十大B2B網站之一。通過跨越貨代部門、Twill和一群較小的公司，馬士基可以像世界上很少有公司那樣實時地進入全球供應鏈。

  2.客戶：數字化轉型并不總是與新技術有關。通常情況下，文化(習慣)的轉變會更加令人印象深刻。當馬士基決定改變客戶的行為時，比如將所有的訂艙和修改都推向數字化，他們的龐大規模使之比較小的公司容易得多。例如，為了應對每周約6000封關于裝運更改的電子郵件和電話帶來的“災難”，馬士基公司只是增加了50美元的人工更改費用便可達到鼓勵電子訂艙的目的。當然，馬士基最終可能會將新的行為制度化，這只是為其他航運公司在不需要大量投資的情況下效仿鋪平了道路。

  3.資本：分析人士認為，馬士基可以在未來兩年輕松投資10億美元進行重大收購，而不會影響它們的信用評級。他們的2019年度投資者報告稱，這一戰略“基于為現有客戶創造額外價值”，實際上在2020年，這已經推動了多項收購。這些收購都包含在公司層面的目標之內，即確保投資資本的總體回報率保持在7.5%以上。實際上，馬士基在近日發布的今年的第三季度財報中再次明確表示，正在物色相關收購目標，目前該集團已確定了未來幾年的投資目標。馬士基集團第三季度中期報告顯示，預計2021年至2022年，其資本支出總額將在45億至55億美元之間。

  馬士基扮演的主要角色

  馬士基在其2019年財報中這么介紹到，馬士基戰略的基礎是一個良好的端到端的配送網絡，它能滿足基本需求，并在對環境影響最小的情況下在正確的時間，以合理的價格將客戶的貨物送到正確的地方。

  這份報告將馬士基在這方面的進展分為三個方面:

  1.核心服務：馬士基對海洋基礎產品進行了調整。

  2.貨代：在國際和國內貨運方面方面取得進展。

  3.增值服務：馬士基透露的新產品可以支持其他產品，也可以作為未來發展方向的實驗。

  并通過如下四種具體措施來實施：

  內部產品或提供開發。

  并購。

  投資，主要聚焦關于馬士基增長計劃的投資。

  與他人協作開發的集成能力。

  馬士基的核心努力方向

  從Maersk Spot開始

  Maersk Spot，專門為發貨人、貨主直接提供報價和連續訂艙服務的有利工具，已成為馬士基的制勝法寶。如果馬士基在2016年轉型的起點是如上文所述的的該公司在集運市場20%的市場份額，那么很自然的結論是，他們可以提供世界上其他任何公司都無法比擬的價格。

  馬士基于2019年6月25日推出該服務，看起來非常簡單，但這樣的做法在保守的集裝箱航運領域仍然脫穎而出。

  發貨人將獲得即時的全部費用，包括在預計出發時間的三天內裝貨保證，或者可獲得的賠償。要知道這樣的協議也是是雙向的。而取消和修改也將需要支出相應的費用。就如同我們再網絡上預定打折機票一樣。

  Maersk Spot 之所以獨特，不僅僅是因為它提供按需定價。它還解決了該行業一個突出的業務問題——即集裝箱班輪在現有費用基礎上收取額外費用，如果它們有一個集裝箱可以裝運更多的貨物。

  Maersk Spot的獨特之處在于，馬士基可以利用本身資源優勢——它們的船舶、定價能力、以及它們保證空間和設備的獨特能力。并且這很奏效，據了解，截至2019年底末，馬士基24%的現貨是通過Maersk Spot預定的，到2020年上半年，這個數字已經上升到41%。

  而在馬士基剛剛發布的今年第三季度財報中，該公司表示，在今年10月份，53%的現貨訂單都是通過Maersk Spot完成的。該公司首席執行官在投資者電話會議上表示，這相當于馬士基品牌總量的25%左右。

  這就意味這該公司有效地創造了一個低成本、可擴展的銷售渠道，使其更容易為通常由貨運代理擁有的利潤率較高的小企業提供服務。

  改變行業習慣

  為什么有些大銀行愿意為在官網購買iphone的用戶提供最高可達24期的免期服務?答案是培養人們分期消費的習慣以便于在未來可以收獲更多分期還款所帶來的利息。

  盡管許多貨代和運輸公司都在嘗試數字銷售，但馬士基卻真正的在全力以赴。例如，在最近的一封電子郵件中，馬士基就澄清表示，固定報價只能通過Maersk Spot來獲取。

  這就將這種可選性直接傳遞給了客戶;此外，此外Twill的客戶可以選擇“可卷裝”的貨物，并獲得50美元的折扣，作為交換，客戶可以將集裝箱卷裝到后續的初始航段或中轉航段。

  從本質上說，這是馬士基(或其他任何承運人)創造獨特服務能力的展示。

  正如馬士基前CIO/CTO所說:“這不是航運公司和貨代之間的戰爭。但航運公司也可以提供一些產品，因為他們對現實世界的數據更具有可操作性。”

  馬士基的真正力量不僅僅在于定價方面。它的獨特能力是他擁有410萬TEU的運力，能夠優先安排裝載集裝箱，并保證最快的運輸。集裝箱可以根據特定要求進行裝載、卸載、延裝和再裝載……這創造了一種客戶可能會非常看重的體驗。

  馬士基戰略轉變的一個核心因素是，直接控制、減少信息熵和更少的中間商將意味著成功。

  但直接報價和直接訂艙并不是馬士基做出的唯一改變。

  網站銷售:一種新的數字體驗

  為了改善用戶和客戶的體驗，馬士基重新投資建設了其網站，他們繼續以一定的精力做出改變，而且這也似乎正在起作用。

  目前馬士基近60%的訂艙是通過他們的網站在線完成的。全球每12個運輸集裝箱中就有一個是在馬士基的網站上預訂的，這使其成為世界上最大的B2B網站之一，并且大約98%的訂單是通過電子方式完成的。這意味著該網站每年有超過200億美元的銷售額，此外這個網站還提供額外的服務，比如2019年在22個新國家開展的海關經紀業務。

  根據網站分析平臺ahrefs的數據，馬士基的網站已經獲得了巨大的收益，該網站的流量也出現了大幅增長。

  此外，馬士基也在不遺余力地為其商業客戶復制吸引人的消費體驗。一個值得注意的例子是該公司退出的 Peter船長服務，他是一個移動虛擬助理，用于遠程管理冷凍箱的集裝箱:

  一切為了用戶體驗

  要談客戶體驗，那么馬士基的 Twill Logistics是繞不過去的產品。

  盡管該集團已經投資了數字貨代( FreightHub)，并擁有全球頂級貨代公司(Damco)，馬士基仍將開發了自己的數字貨代Twill并非常重視其發展。

  根據該網站的數據，自2017年成立以來，該公司已經發貨超過5400多次，服務了超過2300名客戶。專注于海運費，利用內部海運費服務，Twill把馬士基的核心海事競爭力與面向客戶的解決方案結合了起來。

  Twill 的兩個特點：

  1.通過Twill，馬士基將自己的目標鎖定在一個非常小的進口商市場(尤其是不斷增長的電子商務市場)，通過電視和廣播向非常廣泛的受眾進行廣告宣傳。

  2.Twill也是馬士基的一個試驗場，雖然Twill的接口只向企業提供整箱貨物和內陸運輸，目前限制了其全部潛力，但它在其他方面也確有與眾不同。具體來說，它提供了許多只有承運人才能完全控制的獨特功能，比如鎖定運費和艙位，以及貨物可延期的獎勵，等等。通過利用馬士基的核心現貨服務，馬士基提高了相鄰業務部門的效率，這很像Twill對Modifi的使用，后者是馬士基增長投資公司(Maersk Growth investment)，旨在為Twill客戶提供貿易融資服務。

  貨代、增值服務同等重要

  馬士基向更廣泛的貨代業務的穩步推進，代表著一種更為徹底的轉變。通過一系列的收購、重塑品牌和整合，馬士基現在的定位是處理從整箱發貨到空運、逆向物流、電子商務和更多的業務。

  主營代理業務：丹馬士

  根據Transport Intelligence發布的 “Global Freight Forwarding 2018 ”報告顯示，馬士基的這個貨代品牌是全球第20大空運貨代和第17大海運貨代。

  多元化幫助馬士基保持了更強的彈性。在2020年上半年，由于海運貨運量依然低迷，馬士基集團(Maersk Group)的EBITDA增加了5100萬美元，原因是航空貨運費大幅上漲。馬士基計劃在2020年底砍掉Damco品牌，并將航空和海運非集裝箱貨運業務合并為一個單一的業務部門，這么看來，雖然如上文所述馬士基明確表示將繼續貨代公司合作，但另一方面馬士基似乎也已準備好與貨運代理展開競爭，盡管這些競爭對手也是其最大的客戶領域之一。

  此外，將第三方物流3PL完全整合到馬士基也帶來了更高的效率。正如馬士基在其2019年財報中指出:在2019年初，我們做出了一個重大改變，將陸基物流和服務產品的銷售力量和海運部門合并進入A.P.穆勒-馬士基品牌。以一個銷售團隊的身份進入市場，可以實現充分整合的價值主張和更簡單的互動，從而為我們的客戶帶來利益。

  這在實踐中意味著什么呢?最近，當馬士基在東南亞的一個客戶需要緊急發貨時，馬士基迅速安排了包機。

  https://www.aircargonews.net/freight-forwarder/maersk-launches-airfreight-forwarding-operations-with-charter-flights/

  拓展報關業務

  一個40英尺的集裝箱可以標準化，但進口商支付的關稅卻絕非如此。馬士基目前的收購戰略集中在填補其目前的業務漏洞上——該公司最近四宗主要收購中，有兩宗是海關經紀公司，每家都有各自的地域專長。

  2019年初，馬士基收購了總部位于新澤西州的美國大型海關經紀公司Vandegrift，這是自收購Hamburg Süd 以來，馬士基首次接受重大收購。

  在接下來的一年里，馬士基將把團隊從80人增加到250人。Vandegrift以技術為中心的海關方式被認為是該協議的主要推動因素，最終導致該公司在2020年3月將其報告工具更名為“馬士基海關領航員”公司(Maersk customs Navigator)。

  在歐洲方面，2020年7月，馬士基宣布斥資約2.8億美元收購歐洲大型海關經紀公司KGH Customs。該協議將于2020年9月最終敲定，將提高馬士基在歐洲的通關能力。

  在馬士基集團剛剛發布的第三季度報告中，該公司表示，預計2021年至2022年，其資本支出總額將在45億至55億美元之間。

  業務鏈延伸到倉儲

  要想實現端到端，發展運輸和海關業務之后的自然發展當然是倉儲和配送業務了。

  2020年4月1日，馬士基宣布以5.45億美元收購The Performance Team，這一舉使馬士基成為“北美領先的倉儲和分銷供應商”，在現有22個倉庫的基礎上再增加24個倉庫，每年的倉儲和履行營業額總計近10億美元。

  此外，馬士基也已經在推廣電子商務和逆向物流服務，此舉反映出，在后疫情時代的全球物流現實情況中，電子商務的重要性日益上升。這種理解也體現在馬士基的投資上，很快就會顯現出來。

  貿易金融

  貿易融資正逐漸成為物流供應商向客戶提供的一項流行的增值服務。由杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)支持的英國數字貨代Beacon公司已將此作為自己的名片，而最知名的數字貨代之一Flexport也于2019年7月開始提供融資。

  馬士基早在2015年就開始試行Trade Finance，到2018年已將服務擴展至6個國家。這項服務使用馬士基集裝箱中的貨物作為抵押品，并可以依靠過去三年航運歷史的數據作為提供融資的額外依據。馬士基以整合的方式保持著從現有客戶群中增加收入的目標。馬士基方面表示，為中小企業提供金融解決方案，并在馬士基的海運和非海運產品中納入貿易融資。

  保險

  馬士基的保險服務由蘇黎世保險公司提供，為包括冷鏈貨物在內的運輸提供端到端的保險。除了可選的在預訂貨運服務的同時進行保險支付外，馬士基還為在客戶保管期間受損的馬士基集裝箱提供保險。在發布時，該服務在地理范圍上還相當有限，只提供給西班牙、奧地利、比利時、德國、荷蘭、丹麥、挪威和瑞典的客戶。

  未來的動作

  之前馬士基是一家“偏愛”造大船的集運公司，但正如馬士基集團首席執行官施索仁在前兩天的財報發布會上所表達的那樣，該公司將不會繼續訂造更大的船舶。我們可以相當有把握地認為，近期馬士基的重大收購將局限于綜合物流解決方案，可能是為了填補服務范圍和地域上的空白。在這里，創建一個集成的技術壁壘將仍然是最重要的，正如在2020年早期該公司發布了一個專門從事并購整合的高級IT專業人員的職位所證明的那樣。

  不能控制的，那就整合

  Maersk Flow

  世界各地的許多公司都與多個物流服務提供商保持著關系。在全球海運，當然還有陸運和空運方面缺乏絕對壟斷地位，這就使得馬士基看起來并不是堅不可摧的。這就成為了2020年7月28日發布Maersk Flow的原因。

  Maersk Flow本質上是一個供應鏈協作平臺，使貨主能夠與物流供應商和供應商一起工作，并通過集成的電子形式傳輸到其他主要遠洋班輪公司。

  通過創建協作工具，馬士基可以通過向多個供應商出售管理的競爭優勢，來抵御物流運輸公司，同時增加敞口，并可能向其他馬士基服務公司追加銷售。

  然而，就目前而言，馬士基甚至不要求非馬士基貨物上傳運費信息，因為這對于保護隱私和避免反壟斷問題非常重要。

  值得注意的是，在這個領域也有許多物流科技初創公司。雖然沒有一家公司有馬士基之星標志，但考慮到馬士基是一家有偏見的航運公司，尚不清楚這個標志是一種品牌認知度優勢還是一種責任。鑒于它仍處于早期階段，這項實驗能否成功還有待觀察。

  隨著馬士基服務的擴展，面臨著內部整合的障礙，它也采取了一些重要步驟來促進外部整合，特別是其核心的集裝箱航運服務。

  Maersk Spot有強大的API，盡管該航運公司也指出，并不是所有的Spot功能都對第三方可用。根據媒體報道，Maersk Spots已經整合到一些門戶網站。

  馬士基還在鼓勵各方之間建立更順暢、可靠和負責任的信息流方面取得了重大進展，并與IBM合作開發了Tradelens——一個區塊鏈數字航運平臺。顯然，其他遠洋班輪公司也感受到了這種需求。馬士基2019年報告稱，全球66%的集裝箱運力、98個碼頭和全球22個海關當局參與了這項行動。此外，MSC和CMA CGM最近也加入了該平臺，數據服務商Youredi也被選為合作伙伴，幫助整合。

  盡管Tradelens網站列出了一些計劃加入Tradelens的貨運代理公司，但海關當局、遠洋班輪公司和內陸運輸公司之間的無縫整合可能會使全球貨運代理的部分角色邊緣化。這也許解釋了為什么遠洋集運公司更熱衷于采用這種技術。此外，即使是技術專家也對在許多物流應用程序中使用區塊鏈的實際優勢表示懷疑。

  馬士基還是數字集裝箱航運協會(DCSA)的早期支持者，DCSA是一個為全球集裝箱運輸制定標準的行業組織。

  這些努力顯示了遠洋班輪公司相互“友好相處”的共同利益。據包括馬士基技術并購負責人在內的一組作者稱，DCSA的部分原因是為了促進所有遠洋班輪之間的協作，從而優化停靠港口等活動;

  超越貨代，投資于進一步增加價值

  總而言之，馬士基自2016年以來的戰略轉型，利用并擴展了其在航運方面的核心優勢，通過戰略收購擴展了供應鏈服務，并改善了物流供應連接能力，無論是使用內部產品(如Flow)，還是外部舉措(如TradeLens)方面都是如此。

  如果這些代表高風險、高回報的押注，而其他合伙企業，如蘇黎世保險合伙企業，代表高信心、低回報的押注，那么馬士基集團的風險投資部門Maersk Growth可能是中信心、高回報押注的發源地。這些舉措旨在確定新技術或業務模式，這些新技術或模式有可能與核心業務產生重大協同效應。

  當然，對于任何投資組合成員來說，馬士基的名字都會立即提升其可信度:

  Maersk Growth 是一個相當高產的投資者，在不到3年的時間里投資了25家公司。公司風險投資的網站上確定了三個核心領域:

  智能物流。

  通過簡化和改善貿易準入來消除貿易壁壘的相關公司。

  可持續供應鏈。

  以目前提出的模式來看，Maersk Growth似乎是以同心圓向外的方式進行的:增強核心集裝箱航運能力，延伸至整個國際貨運鏈，并在此基礎上引入增值服務。

  最接近馬士基核心優勢的投資是物聯網跟蹤，尤其是冷鏈。一些主要的例子包括丹麥的Onomondo，一家為物聯網創建全球蜂窩網絡的公司;Wiliot，以及美國的ImpactVision，一家籌集了280萬美元用于研究食品新鮮度的公司。值得注意的是，除了CMA CGM和MSC，馬士基還投資并承諾從Traxens獲得大量集裝箱跟蹤器訂單。Traxens是一家專門跟蹤海運和鐵路物流發貨的科技公司。

  Maersk Growth的戰略與其他航空公司的不同之處在于，從核心業務轉向物流和更廣泛的供應鏈業務。在這里，更清楚的是，這些附加賭注是為了填補目前由貨運代理填補的漏洞。例如:

  對Forto(以前是FreightHub)的投資，一個現在提供sku級運輸管理的數字貨代，投資地區卡車平臺Loadsmart(美國)、Clockworks(美國)和Ofload (澳大利亞)，投資Zigzag，一家逆向物流技術公司，投資文檔管理平臺Incodocs。

  其中一些企業可能會與馬士基的內部解決方案有競爭關系，(例如Twill vs. Forto)競爭，但也代表了馬士基正在進行的新商業試驗的勇氣。

  再把話題轉到增值服務和實驗性的商業模式上，事情就變得更加有趣了，更讓人想起馬士基戰略中所設想的從一端到另一端的供應鏈。馬士基投資的這些平臺公司將時裝制造商或商品貿易商與買家直接連接起來。例如專注于時尚設計的Unmade和Cala，提供全方位服務的時尚物流管理平臺HUUB，以及連接零售商與折扣渠道的Spoiler Alert市場。

  未來的馬士基

  自馬士基作出向端到端物流服務提供商轉型戰略的的決定以來，已經過去了四年，而馬士基無疑正在兌現自己的諾言。實際上也很少有跨國公司實現了這樣的轉變。

  內部吸收丹馬士、收購一家大型物流公司、以及收購兩家大型報關公司的決定，足以讓人吃驚地意識到目前集裝箱承運人和貨代之間的界限已經變得模糊。這同樣顯示出了馬士基一些令人印象深刻的敏捷性，以及這家跨國企業做出大膽決定后的堅決，縱使這可能會疏遠很大一部分核心業務客戶。

  像恐龍一樣擁有巨無霸身材的馬士基的確實現了堅決而敏捷的初步轉身

  但當然，這對馬士基來說并沒有實現絕對的勝利，原因有以下幾點:

  一站式服務并不能保證勝利。比如谷歌的套件最近受到了電子表格(Coda, Airtable)和演示文稿(Pitch)等競爭對手的攻擊。提供出色的服務，無論是在利基市場還是全面市場，都是一個很難維持的障礙。目前還不清楚一站式商店是否更有可能提供這種服務。

  馬士基可能控制著全球近20%的集裝箱運力。但這同樣意味著還有80%是它沒有控制的。馬士基目前在其航運公司和碼頭網絡上有巨大的沉沒成本(盡管他們的新船訂單在十大承運人名單中是最低的)。

  此外，當涉及到非承運人服務時，貨代公司可能可能更具優勢。比如馬士基總是需要裝滿它的船只才能盈利，但貨運代理擁有比承運人更高的靈活性。

  目前，比如DB Schenker公司就是一個特別突出的例子，該公司就用實際行動證明貨代(無船承運公司)可以把貨物從馬士基航線轉移到與他們沒有競爭的遠洋班輪公司那里(與馬士基分手后，德鐵將業務交給了MSC)。

  但如果隨著其他航運公司效仿馬士基的做法，這一策略可能會變得更加復雜。馬士基避免這種情況的一種方法可能是將其內部貨代功能部門所享有的相同權限也開放給給外部貨代公司。

  另外一個要緊的問題是，一站式服務提供商重視很難建立的;也更難在全球擴張。對全球報關公司的大規模收購或對特定地理區域的貨運平臺的選擇性投資可能就是解決這個問題的嘗試，但真正的全球能力是需要在當地承運人之間具有競爭力的價格優勢，并需要對當地法規的了解，以及做到最為專業化，但這些通常是難以捉摸的。

  最后是基因、DNA方面的問題。馬士基集團原本是一家能源和航運公司。現在，它正朝著將自己重塑為一家全方位的全球物流服務提供商的方向前進。但扭轉一艘集裝箱船通常需要很長時間。問題是，除了對外部改造，馬士基團隊是否已經成功地改造了他們自己的DNA。

  賭注是巨大的，目前的馬士基正處在一個獨特的十字路口，它可以將現有的技術網絡、超過10萬的用戶基礎和超前的數字思維方式集中在一個完全集成的平臺上。正如DHL的一位高管最近評論的那樣，“客戶關系和解決實際問題”是實現全球貨運的關鍵方面，這不太可能完全數字化。

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