01

  命運兩次被改變

  2020 年起始的疫情如此漫長，誰都始料未及，包括梁昌霖。

  創業二十載，梁昌霖說，往往改變命運的就是一件很意外的事情。

  說這句話的時候，他一定沒有想到，自己創業的公司叮咚買菜(以下簡稱叮咚)，會在新冠疫情發生后的八百多天里，命運被改變了兩次。

  兩年前的春節，疫情剛剛在全國發酵，消費者買菜變得困難。

  線下消費的癱瘓、對生鮮等必需商品的需求集中且暴增，人們于是紛紛轉而在生鮮電商平臺上購買商品，而主打前置倉模式的叮咚，距離消費者更近、分布站點更密、供應鏈更體系化，是那個更好的選擇。

  當時，叮咚有一個前置倉和同行每日優鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉都關著門，只有叮咚的配送小哥從倉里出來，車上滿滿的都是菜。

  能做到這一點，是由于梁昌霖在叮咚創業之初就實行的春節不打烊，2020 年已經實行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當時擁有充足的貨物和人手。

  那一年的 1 月 23 日是武漢封城的日子，梁昌霖緊急召回了 75 % 的叮咚員工，去各地推動農民采收，并與政府溝通以提供保供證明。“那天我們預感這次疫情會超過 03 年的非典，緊急做了內部動員。” 梁昌霖向我們回憶，這一天后來也成為了叮咚的平民英雄節。

  就是在 2020 年，叮咚買菜作為即時生鮮電商行業的后來者，在這一年 2 月超過了每日優鮮，半年后又超過了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數(DAU)上雙雙成為了行業第一。

  八百多天后，上海疫情大爆發，叮咚成為了很多上海人搶菜的必選平臺。

  每天深夜，上海市松江區辰塔路，一座兩萬平米的大型倉庫燈火通明，生產車間內，一撥工人剛剛下班，另一撥工人立刻補上，他們身后，是堆積如山的蔬菜。

  這里是叮咚的上海辰塔分揀倉，也是它最大的蔬果倉。每天，上百輛重型卡車將來自全國各地的生鮮貨物運載至此，一筐筐毛菜原料經過流水線剔除、清洗、質檢、包裝，化為上百萬份蔬菜，流向上海市民的餐桌。從三月疫情開始，超過 500 名分揀人員集體住在倉庫，每天 24 小時兩班倒不間斷作業。

  在上海，叮咚有 7 個像辰塔這樣的的大倉，還有 284 個前置倉。受到疫情影響，叮咚的前置倉臨時關了一百多個，還剩 170 個，但需求直線增長了不止一倍，叮咚每日供應蔬菜最高時超過 1000 噸，肉蛋奶、米面糧油 1000 噸，大約是上海生鮮食品總需求量的 10 %。

  24 小時不停歇的作業下，經過清洗、切配、分裝和分揀，蔬菜和其他商品被裝進 360 萬個塑料包裝，空曠的集散區堆成了一座散貨盤組成的小山。之后，幾百輛冷藏車和廂式貨車夜色中出發，駛往城市內的一百多個前置倉，僅辰塔蔬果倉每天就要送出約 300 車次貨物，是之前的一倍以上。

  貨車到達后，連夜等在前置倉的員工一路小跑接力，快速卸貨、分揀，每個前置倉需要趕在 6 點平臺開放搶購前，分揀上架超過 2 萬件貨物。

  在一個三百平的前置倉內，平均一個分揀員每天要走 4 萬步，分揀超過 500 個訂單;一個配送員每天要派送超過 200 單，是過去的兩三倍，每天騎行超過 100 公里，一天換 6 塊電瓶車電池，他們每天要配送 18 個小時，從早上 6 點到晚上 0 點，之后回到倉內開總結會，去做核酸檢測，然后幫忙分揀來貨，結束一天的工作已是次日凌晨兩三點。

  因為供給量大且相對更可靠，叮咚收獲了用戶和資本的認可，期間股價一度上漲超過 50%。而在此之前不久，叮咚還陷在裁員、虧損和前置倉管理亂象的輿論旋渦中。

  但疫情帶來的上漲是一時的。

  2020 年疫情之后不久，不斷增長的數據具有迷惑性，它讓生鮮電商行業的從業者們認為，疫情幫助平臺加速培養了用戶習慣，這個行業似乎終于迎來了自己的成熟時機。

  叮咚也在成為行業第一后，在那一年年中開始了自己的大擴張，但半年后，新開的城市單量低迷、虧損嚴重，把叮咚拉入被質疑的市場悲觀情緒。

  當正常的市場經濟恢復，前置倉模式遠沒到發展成熟的時刻，它的挑戰依然存在，盒馬 CEO 侯毅此前選擇放棄前置倉模式 —— 客單價上不去、貨損率下不來、毛利率不確定 —— 這是他無法解決的三個問題，也是叮咚需要面對的難題。

  從叮咚 2017 年創立、2021 年 6 月上市，叮咚成立的 5 年時間里，始終有很多投資人懷疑其采取的前置倉模式的盈利能力和邊界，一位投資人曾多次向我們分析，他認為前置倉提供的上門的高成本服務搭配低額的買菜是價值錯配，“這就像用復興號高鐵拉煤，你說能不能算得過來賬?”

  和同行相比，叮咚對買菜這件事更加執著。叮咚買菜的生鮮蔬果占比最高達到了 80 %，在其他競爭對手試圖用更多的百貨食品 SKU 提高客單價時，叮咚的商品數量始終穩定，梁昌霖說叮咚不做和京東、天貓競爭的事情，只想做家庭每日食材的主流購買渠道。

  高榕資本合伙人韓銳是第一個投資叮咚的投資人，他形容這家公司的創始人梁昌霖擅長做那些 “重要但不緊急的事情”，同時經得住誘惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情緒穩定、尊重常識、常思己過，是一個沒有架子但有底線的人。

  今年 2 月末，梁昌霖在叮咚上海總部接受了我們 8 個小時的專訪，他講述了自己 12 年的軍隊生涯和 20 年的創業經歷，他語言樸素，評價自己 “就是一個退役老兵，想把賣菜這件事做成。”

  當時的他正準備帶領叮咚走出迷霧，而當時的我們都不知道，十幾天后，身處的這座城市將迎來如此嚴峻的疫情，而叮咚又將再一次在疫情中發揮重要作用。

  梁昌霖對我們說，改變命運的不是那些小聰明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打開了一扇門，“但其實(能改變命運)是因為你不顧世俗評判標準，在其他地方做對了。”

  毋庸置疑的是，疫情已經證明了叮咚模式的護城河，過往做重做深供應鏈，保證了叮咚在疫情期間更可靠的供給，但日常經營才決定了這家公司最終可以走多遠。

  有投資人提出尖銳的疑問，前置倉和社區團購模式的生鮮電商，是否只適合生存于極端環境之下?

  面對這樣的疑問，兩年前的叮咚在疫情好轉之后開啟了全國擴張，但快速擴張很快迎來了經營挑戰，叮咚沒有給出一個好答案;兩年后，叮咚再次面對嚴峻的疫情，這給了它新的調整空間，當正常的生活秩序恢復之后，叮咚能否交出一份好答卷?

  證明叮咚買菜和它所在賽道價值的，不應該只有黑天鵝。

  02

  多年盔甲與一次軟肋

  2020 年 9 月，因為疫情期間的快速反應，叮咚超過每日優鮮和盒馬鮮生，叮咚自這個月開啟大擴張，在此后的一年從 17 城開到了 37 城，700 個倉到 1400 個倉，擴張速度超過此前 3 年總和。

  梁昌霖回憶當時決定大擴張，是為了保持叮咚行業龍頭的地位，“你不增長就拿不到資本，大家看的都是你的規模，如果我一開始就奔著賺錢，可能就是一個家門口的小商販。”

  在梁昌霖創辦叮咚之前的 12 年創業經歷中，他沒有融過錢，跟資本圈不熟，叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創業攢下的近 3 億元，這一年中梁昌霖見了 150 多家投資機構都被拒絕，公司瀕臨死亡，直到 2018 年 5 月遇到高榕資本韓銳，后者投入了救命的 4500 萬元。

  雖然第一輪融資特別困難，但接下來幾輪就輕松多了，梁昌霖回憶，后來投資機構 DST 找到他，直接就說要投 5 億美元，但他只要了 2 億美元，DST 又派了一個人來游說梁昌霖，“他們說我們這個市場很大很大，我們接著肯定能干下去，讓我多拿一點錢。” 最后，梁昌霖又加了 5000 萬元的額度。

  融資的經歷對梁昌霖是一個深刻的教訓，他意識到自己要進入資本這個圈子，“進入圈子才能實現正循環，投資人總是喜歡被搶著投的公司。” 也讓他明白了當時的資本最看重的指標就是增長。

  這次擴張對叮咚來說是戰術風格的分水嶺。早年，叮咚買菜對待擴張保持了更謹慎的態度。

  2018、2019 年，叮咚最主要的競爭對手、獲得騰訊等多家機構投資的每日優鮮快速擴張至超過 1500 個前置倉。同期叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉，數量不足每日優鮮的三分之一。

  梁昌霖當時把重點放在了做重做深上，他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優鮮、盒馬等競爭對手，叮咚更專注，它從創辦一開始做的就是一件事情 —— 賣菜。

  在競爭對手紛紛嘗試增加日用百貨等品類以提高客單價時，叮咚的生鮮蔬果商品在平臺 SKU 總量占比仍超過 70 %。蔬菜瓜果的單價低但損耗極高，賣菜的背后是復雜的供應鏈。

  因此叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心，叮咚還開設了 10 個食品研發加工工廠，注重品控和研發。

  中國的農業種植形態正處于以散戶為主到區域集約化種植的過渡期，需要長時間的迭代期，這導致種植的計劃性極差，叮咚簽署了近 120 家種植基地，探索產地直采與訂單農業。

  2020 年，叮咚買菜在距離上海市中心 90 公里外的金山區廊下鎮承包了 800 畝土地，建立了第一個自營農場，每天為上海供應 1 萬份以上葉菜。做自營農場除了供菜，還有試驗作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農業標準。同時試驗叮咚或者與高校合作研發的農機。

  2020 年 3 月，叮咚買菜開始進入北京、天津等城市，總部對擴張持謹慎態度。

  一位華北大區員工說，叮咚在剛進軍北京時，第一個月開倉 5 個，第二個月加了 3 個，小步迭代快跑，新開倉需要走四道程序，經過大區、總部運營、總部財務、梁昌霖本人審核。

  2020 年上半年疫情期間，叮咚上海區域的單量增加了 300%，用戶數增長了 200 %，超過競爭對手成為行業第一。

  當一個做大市場的機會終于擺在面前，很難有創業者不會乘勝追擊，每一個創業者也都認為自己會比其他人更理性，但他們往往都錯了。

  隨著總部的大擴張戰略下達之后，上述華北大區員工回憶，開倉變得激進，北京一次加倉在 20 - 30 個之間，前置倉數量迅速增至超過 130 個，叮咚在廈門、重慶開城時的開倉數量不再是幾個，而分別是 30 個、50 個，叮咚也前后進入超過 20 個二三線城市。

  先后在北京、天津兩個城市工作的叮咚員工認為，叮咚的商品力是一流的，在菜品的豐富程度、價格上都優于同行，但二線城市的生意非常難做，因為用戶有充足的時間去線下買菜，在線上又會和平臺斤斤計較，有處理不完的客訴。

  他在前置倉工作經常接到的一類投訴是，叮咚下單免費贈送 20 克小蔥，用戶投訴重量不足，只有 15 克、18 克，要求補送，否則就會被打差評。“站點配送的運力是有限的，安排補送意味著這單虧更多錢和后續的訂單超時。” 如果不補送收到差評，站點會面臨懲罰。

  快速擴張也給叮咚帶來了巨大的資金壓力。一位運營員工認為，總部選擇了以虧損換增長，從 0 開始在低線城市培育消費者習慣。他看到的數據是，多數二三線城市的新倉完不成總部給到的考核目標。

  叮咚買菜在天津、廊坊、佛山、馬鞍山等城市開城半年后，前置倉的日均單量僅在 300 - 600 單之間，且需要通過持續補貼來維持單量。

  根據梁昌霖后來的核算，一個三線城市，一個前置倉至少要做到 700 單一天，客單價 60 元，才能保證基本是賺錢的。

  在叮咚買菜快速擴張的同時期，每日優鮮卻開始了收縮，1500 個前置倉在其上市前收縮至 650 個，官方給的解釋是把幾個小倉合并成一個大倉，不影響規模。

  一位每日優鮮高管對前置倉模式的看法是 —— 一線城市可以跑通，二線城市部分區域勉強可以跑通，三線城市不能做 —— 每日優鮮曾經去過幾個三線城市，因為單量低迷，虧損嚴重，最后放棄。

  2020 年看到叮咚的大擴張之后，他認為叮咚會在激進的擴張之后吃大虧，“(三線城市不能做)這個認知還挺寶貴的，人家該交的學費得交，我們不能交完學費給別人普及了。”

  如果今天有第二次選擇機會，梁昌霖說他還是會擴張，“在當時的時代做增長是沒錯的。”但他會采用更合適的獲客方法和一線管理方式。

  面對擴張，擁有多元化業務的美團，采用的是多元化的打法 —— 外賣打的是大仗，迅速鋪人鋪城市，強火力進攻;酒旅這種長周期的戰場就不適合打大仗，一位美團高管曾向我們總結這個戰場是深山老林，要打陣地戰。

  現在的美團，要打的仗也越來越難，在零售的戰場，美團的戰術是 “小投入、慢動作”，等創業公司在美團看好的領域先把模式跑到一定成熟度，美團再攜流量和資源進入，典型比如 2019 年進軍前置倉賣菜生意的美團買菜，最初學的是叮咚買菜，2020 年做社區團購生意的美團優選，學的是興盛優選。

  03

  叮咚和互聯網都到了必須轉變的時候

  中國互聯網以增長為第一目標的法則在過去已經通行了二十多年，但在 2021 年的夏天，梁昌霖真切得意識到這件事必須轉變了。

  梁昌霖把這樣一套邏輯稱為 “時代的產物” —— 業務增長獲得更多資本支持，進而繼續燒錢增長直到把競爭對手擠掉，成為行業龍頭，最后你就能賺錢。過去的團購、外賣、打車、共享單車、在線教育等遵循的都是這套邏輯。

  一直到 2021 年 6 月 29 日上市當晚 —— 這一天比競爭對手每日優鮮上市晚了 4 天，比滴滴上市早了 1 天 —— 梁昌霖接受采訪時講述的仍然是這套邏輯。

  他說叮咚不想成為一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司會進一步擴張，追求更大的規模。離開規模談盈利，不是互聯網時代人們的商業邏輯。”

  但短短一個半月后，情況就完全變了。

  2021 年 8 月中旬，叮咚全國各地的幾十名區域、大區主管接到通知，迅速趕回上海總部，參加梁昌霖臨時召開的一場戰略會。

  會上，梁昌霖宣布公司戰略從 “規模優先，兼顧效率” 調整為 “效率優先，兼顧規模”，他直言公司想要活下去，首先的問題是要從資本輸血變成自我造血。

  “我們要做到提高商品力，降低成本，追求盈利。” 他說。

  當時是叮咚創辦的第五年，梁昌霖創業的第 20 年，也是他創業以來最艱難的時刻。

  伴隨著 7 月初滴滴的網絡安全審查，整個中概股迎來巨大的不確定性。互聯網公司再去海外上市，將會面臨比以往都更復雜嚴格的監管和流程，海外資本繼續投資中國互聯網公司，也會增添新的猶豫。

  滴滴上市四周，境外上市的中國互聯網公司市值暴跌超過 9800 億美元，相當于一個阿里集團憑空消失。在此之后的大半年里，也都沒有扭轉的趨勢。

  除了整個大環境變冷，去年 6 月上市時，叮咚還遭遇了同期上市的競爭對手每日優鮮帶來的麻煩。

  當時，每日優鮮提前結束了原計劃 14 天的機構認購，搶先叮咚上市，6 月 25 日上市當天每日優鮮破發，加之隨后幾日的連續下跌，這導致了叮咚在上市前一天，將股票發行規模大幅縮減了超 7 成。

  一位參與每日優鮮上市的人士向《晚點 LatePost》承認，每日優鮮提前結束認購、提前上市就是為了狙擊叮咚。至少從狙擊競爭對手的維度，每日優鮮的上市是成功的。

  減少 7 成的股票發行規模，讓叮咚原計劃募資的 3 億美元降到了 1 億美元。梁昌霖沒有要散戶的錢，按照他的說法，當時散戶的認購金額已經超過了 3 億美元，但他決定只放出 100 萬的額度，“我們已經感覺到市場變冷，盡量不要割韭菜。”

  雖然梁昌霖表示少募 2 億美金對叮咚沒有什么影響，但這筆約 13 億元人民幣的錢，是今年 2 月叮咚賬面凈現金的近兩倍。

  過去互聯網行業的競爭邏輯是你死我活，你的成功一定是我的失敗，梁昌霖今天覺得，這真沒有什么意義，“這么多年來，同行對我們的狙擊夠多了，我們從來沒有覺得被狙擊住，但也從來不會覺得這很驕傲。”

  對叮咚來說，外界大小環境的變化意味著一家正在以高額虧損換取業務增長的公司，未來很可能無法再從資本市場上拿錢了。

  更嚴峻的是，擺在梁昌霖面前的，還有一系列快速擴張帶來的問題。

  在當時，叮咚前置倉的數量從 2020 年初的 500 個擴張到了 1136 個(2021 年二季度末)，公司當年虧損約 60 億元。除了一些必要的重資產投入，比如新開倉費用、拓展供應鏈、基礎設施建設，多數花出去的錢都缺乏效率。

  叮咚在抖音等渠道投放了上億元的信息流廣告，拉一個新用戶的成本是 130 元，留存率為 28 %;線下拉新，叮咚兩年來拓展了約 1600 人的地推團隊，但大多數 “下載 App 送雞蛋” 的新用戶在用完大額優惠券后就不再復購，賣一單虧一單;過去基層員工需要一年以上才能晉升到前置倉站長，擴張加速后四到六個月就晉升，這導致他們的管理經驗不足，新倉經常出現超時、貨損增加和業務數據不達標的情況。

  梁昌霖某天偶然發現，一個家庭的所有成員都開通了叮咚的會員綠卡，但這其實沒有意義，往往叮咚的一個用戶背后就是一個家庭，購買的也是家庭當日所需。他追問原因，才知道是地推團隊為了拉新指標，以可以薅羊毛為由推薦這些用戶注冊。

  在 2021 年 8 月中旬的戰略會上，梁昌霖強調叮咚 “長乘寬的規模擴張要停止”，接下來需要追求高度。他對規模的理解是 “長乘寬乘高”，長乘寬是最容易做的，鋪人、擴區域，高度是難一點的事，包括滲透率、購買頻次、客單價等。

  他向我們提到紫檀木，紫檀是中國最名貴的樹之一，紫檀的特點是它的樹從 100 年長到 800 年的時候，樹干不會再變粗，但它的密度在增加，“樹變得很重很重，100 年的紫檀不值錢，最貴的是 800 年。”

  做高度就像在增加叮咚這棵紫檀樹的密度。圍繞 “提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一系列調整。

  節省各方面的開支，裁撤調整了 1600 名地推人員、不再投放線上拉新廣告、放棄商品補貼，逐漸清篩掉單純薅羊毛用戶，原計劃往河南和山東兩個省開新倉的計劃也都放棄了。

  地方要實現全面控制成本，提高人效。一位叮咚地方員工告訴《晚點 LatePost》，控制成本涉及到方方面面，大到嚴格限制員工人數、站長去找房東談降租金，小到水電費開支、打包袋使用量，甚至一個燈泡壞了、一塊地磚破損，公司都希望員工能自己解決，而不是找人維修。

  重點做能幫助提高毛利的預制菜、自有品牌商品、自己研發和生產加工的商品，通過這些特有商品來提高會員的消費頻次和客單價。

  梁昌霖說，以前消費者到叮咚來買菜，如果叮咚沒有，就去盒馬、美團或者線下菜場，因為叮咚的菜跟大家的菜沒什么差別，現在他希望大家來了是買 “叮咚的菜”，這種差異化能帶來更強的競爭力。

  04

  一個退役老兵想把事做成

  梁昌霖出生在安徽合肥肥西縣一個最偏僻的村莊，這里是幾個縣的交界，梁昌霖高考那一年，肥西縣考得不好，只有幾名考上了大學，梁是其中一個。

  在 2002 年創業之前，梁昌霖當過 12 年兵。他的軍隊生涯從 18 歲考上軍校開始，30 歲轉業結束。

  1972 年出生的梁昌霖，是 80 年代末的高中生，少年時代寫了八九年詩，夢想成為詩人，后來考上軍校，又想嘗試軍事理論研究，都不合適，始終沒有明確的喜好和意志，直到畢業那一年的最后兩個月接觸了計算機。

  字符世界的運行邏輯和現實世界不一樣，這種特性吸引了梁昌霖，只要敲擊代碼，有一些想法就能實現，“不用等著別人來肯定你，這一生我覺得就它了。”

  和其他具有極強領袖魅力、被稱為天才、擁有多位大學同學創始團隊的創業者相比，梁昌霖評價自己只是一個 “各方面都比較一般的人”，前述這些字眼也都和他無關。

  在軍隊，梁昌霖也沒有什么強項，他的耐力不錯，每次拉練都會幫別人扛槍，以前的沖鋒槍很重，訓練走起來的時候會撞擊脖子，有一次他扛了七桿槍。他享受長跑，不帶手機也不聽音樂，就是跑，跑得很長，在梁的辦公室里，掛滿了他的馬拉松獎牌。

  他甚至擁有更多膽怯。后來叮咚向全國激進擴張的那一年，他也沒有去合肥和武漢開城，原因不是什么高深的商業道理，只是因為兩個地方一個是自己的家鄉，一個是自己的第二故鄉，梁解釋，“有的人被關注會很興奮，我可能是被關注很膽怯的一個人。一旦干不好就更加不好意思。”

  梁昌霖也沒有很強的勝負欲。他對好士兵的定義從來不是當一個好將軍，他覺得如果做一件有價值且熱愛的事情，就有意義。

  “我就是一個退役老兵，想把事情做成。” 創業之后梁總是會被動陷入對錯的爭論，“對錯爭不過來，要讓公司活下去，讓投資人、創業伙伴和其他信任你的人有好的回報，你解決問題就行了。”

  2002 年，梁昌霖放棄了部隊干部身份，成為了一名創業者。家里人都很反對，覺得原本的一家之光就這樣黯淡了，很可惜。梁和家人約定，如果半年他能掙 50 萬，就不要再管他了。當時梁在部隊的工資是一個月 1300 多元。

  那一年 8 月，梁昌霖在海外一個技術論壇找到了機會，他做了全球第一款視頻合成軟件，功能很簡單，用戶可以把下載的小視頻合成一部大電影。就這個功能簡單的軟件，讓梁昌霖賺了 80 萬美元，提前超額實現了他和家人的賭約。

  但很快，梁昌霖意識到，寫軟件不會有特別大的成就，“再寫一個，再賺錢，又怎么樣呢?”

  是時候找一條新路了，梁認為面向女人和孩子的才是最大的市場，同時又具有社會價值。2003 年他創辦了母嬰社區丫丫網，把網上所有的育兒知識進行了系統整理，希望幫助大家通過社區交流正確的育兒方式，幫助中國媽媽更合理的育兒。

  或許是當過兵的緣故，梁昌霖總是有一股很強的使命感，他總是會提到 “民族” 這些大詞。他至今還保留著十幾年前丫丫網時期的名片，背后印著 “民族的競爭歸根到底就是媽媽的競爭”。軍校畢業 10 年后回校匯報，他對首長說自己特別理解了一件事情，“最大的國防不一定完全在軍隊，也在教育，尤其是媽媽的教育。”

  到了 2012 年，丫丫網一年能有一個億的收入，梁昌霖發現同一個小區的媽媽們有非常的話題，交流周末去哪玩，哪家店在搞促銷，這讓梁看到了新的機會，以鄰里關系為核心的社交產品 “叮咚小區” 順勢誕生了。

  同期丫丫網仍在經營中，直到 2016 年賣給了好未來，好未來創始人張邦鑫也是叮咚小區的天使投資人。

  后來主打鄰里社交的叮咚小區沒有做成功，為了活下來，梁添加了很多到家服務，最早多達 32 個項目，后來砍成 10 個，他稱 “十全十美”，再后來又砍成 5 個，他取名 “五指山”。

  等到 2016 年梁昌霖和家人去歐洲旅游，他們在瑞士，登上阿爾卑斯山頂的那一刻，梁往下望去，看到自己住的小鎮，彩色的小房子橫七豎八躺在那里，很漂亮，突然之間他就想明白了，小房子永遠長不大，他要的是一棵參天大樹。

  6 年后他坐在叮咚的辦公室里，他形容那時的他，似乎是得到了來自阿爾卑山的某種 “天啟”。

  叮咚買菜就是那棵參天大樹。在梁昌霖眼中，叮咚的使命是讓美好的食材像自來水一樣觸手可得，成為一家值得信任的食材食品運營和銷售商。

  對于食物，他印象最深刻的一件事是早年和投資人見面，得知多數投資人都住在中國香港，因為中國香港不需要擔心食品安全，而一河之隔的深圳媽媽們卻需要關心什么不能吃。“希望孩子們吃得健康安全，我也希望通過我們這代人的努力，來解決這個問題。”

  張邦鑫對梁有一個評價，他說老粱是一個好人，好人有個特點，是他不會把事情做得很壞很糟糕。

  在梁昌霖眼里，叮咚面對的是一個沒有天花板的市場，他永遠在攀登的路上，他和同事聊天，講自己有一天老去不做叮咚了，那個時候他可能在山上種樹，在沙漠制造綠洲，或者去改良土壤，“永遠懷揣著夢想和希望。”

  05

  現實比算賬殘酷得多

  如果沒有上海疫情，在梁昌霖原來的計劃里，叮咚在 6 月末將實現長三角的完全盈利，年底希望全國實現接近盈利。

  這不是一個能輕易實現的目標。截止到目前，所有的生鮮電商平臺都沒有實現全國盈利。

  叮咚在 2021 年的最后三個月，宣布自己在上海地區實現了全面盈利，對應的數據是客單價 66 元、單倉日單量超過 1200 單，平均毛利率 28 % 以上。

  這在梁昌霖看來具有標志意義，“上海是中國最大的消費陣地，基本上只要守住華東，你就是中國第一。”

  但上海地區的盈利也受到了一些分析師的質疑。他們認為盈利是以調高起送門檻、降低補貼等措施換來的，這也在一定程度上影響了叮咚的單量，去年四季度叮咚的銷售額環比上季度下降了 15 %。

  一位北京區域主管得到的數據是，去年四季度，北京大區的單量平均下滑了 20 -30%，北京區域的平均單過去在 1000 -1200 單左右，四季度開始回落到 800 - 1000 單之間。

  去年 8 月的戰略會后，梁昌霖設想叮咚未來或許會成為一家食品公司，生產各種商品。過去半年中，叮咚買菜做了 “蔡長青”、“良心匠人”、“保蘿工坊” 等二十多個自有品牌，有一天優勢品牌可以走出叮咚，賣到更多渠道去。

  叮咚自有品牌的重點被放在制作預加工食品，包括烘焙、面點、奶、調味料和預制菜等品類。《晚點 LatePost》了解到，自有品牌商品免去渠道和營銷費用，產品成本一般可以低 20 - 30 %。叮咚原本設置的目標是，2022 年二季度前自有品牌的營收占 GMV 比例比要從年初的 7.2% 提高到 20%。

  過去幾個月，叮咚將生鮮品類的數量從 70 % 降至 60 %，取而代之的是近 600 種自有品牌商品和預制菜。四季度預制菜為叮咚貢獻了 9 億元的營收，超過國內最大上市公司味知香的全年營業額。

  但更重要的是，叮咚如何將上海經驗復制到長三角地區和更多消費水平不同的二三線城市，是公司接下來面對的更緊迫的挑戰。

  經歷過此前大擴張的教訓，梁昌霖意識到三線城市不是不能做，但要更謹慎得做。他認為大部分城市都有三四成的人口希望生活得更好，“但過去拉新來的并不全是你要的人，現在問題是你怎么找到真正對生活品質有追求的那些人。”

  二月末在上海總部，梁昌霖當時對叮咚未來的盈利目標保持著樂觀態度。對于外界對叮咚現金流緊張的質疑，他給我們算了一筆賬：

  叮咚去年 12 月末的現金、現金等價物及短期投資有 52 億元。與銀行溝通順暢，現有貸款將順利展期，今年也獲得了更多的銀行授信額度;另一方面叮咚的效率在優化，每月現金流出不斷縮窄。

  根據叮咚對外公布的去年 12 月凈虧損率，按照預估單月虧損在 2 億元左右，按照梁昌霖的計算，“叮咚的經營狀況是越來越好的，單月虧損會越來越少，十幾個月后，我們那時就盈利了。”

  但現實比算賬殘酷得多。

  去年夏末的戰略會后，為降低成本、減少損耗，叮咚向各區域下達了嚴格的考核標準，對人效、單量、準時率、中差評比例、貨損率多項指標進行考核，對不達標的員工扣罰工資。

  這些指標要落實到位并不容易，今年 3 月 15 日晚間，一條叮咚前置倉亂象的報道將過去幾個月處在熱議中的叮咚再一次送上了熱搜。

  在媒體暗訪的前置倉里，死去的鱖魚原本應該報廢，卻被放進冰箱，包裝成冰鮮魚賣給顧客，缺貨后，幾份損壞的蔬菜被拼裝成一份打包售賣，貨物林立的前置倉內，員工在臟亂的環境里穿行，疫情消毒流于形式。

  一位叮咚華北區域主管告訴《晚點 LatePost》，公司開除了涉事前置倉站長，對內成立了聯合督導小組，規定對存在違規操作的員工每次處以 800 元罰款，發現三次即開除。

  一位曾在北京、天津兩地工作的站長說，過度控制人效是前置倉動作變形的核心原因。北京區域過去的人效標準是單個配送員每天最少配送 60 單，倉內每 90 單匹配一個員工，新規要求配送員每天配送增至 80 單，倉內提高到 130 單配 1 個員工。

  他舉例，過去一個日均 900 單的前置倉，分配 10 名員工上崗，4 人負責半夜接貨分揀上架，4 人負責白天分揀打包，1 人負責品控管理，1 人負責水產處理和打包。今天，按照新的標準需要減員到 6.9 人上崗，減員意味著員工需要延長工時，但依然面臨達不到指標，被扣罰的情況。

  人員的減少意味著單人工作量的提高，在這當中，大家達成了一個默契，員工為了不被扣罰薪資，可能會采取一些違規操作。站長和區域主管也會默許，如果員工因為扣罰嚴重大量離職，站長和主管也會被大區處罰。

  亂象背后的深層原因是，公司的考核目標開始變得越發嚴苛，不合理甚至不科學，設定的業務指標完不成就要全體受罰，一位在叮咚買菜工作兩年多，從配送員升至前置倉站長的員工過去半年開始感到疑惑，“叮咚還是不是一家讓員工感到尊重的公司?”

  四月，叮咚向我們展示了 3.15 事件后的整改方案，包括升級前置倉監控設施，由專人負責監控;調整現有的考核機制，設置更合理的損耗標準;優化品控操作流程，鼓勵老帶新等員工互助方式;總部和區域增加交叉檢查、飛行檢查、夜班抽查。

  06

  整個行業都沒有標準答案

  生鮮的線上化一直是互聯網公司想要開墾的方向，它們進入這個規模超過 5 萬億元、低效、落后的產業，既希望尋找新的商業增長，也從需求端拉動供應鏈升級，影響中國農業的生產方式。

  前置倉模式一度被寄予厚望，創業公司和大公司旗下的業務曾經都滿懷信心，但今天大家都仍在高額的虧損換規模環境中，整個行業都沒有標準答案。

  阿里旗下的盒馬鮮生，是行業里嘗試業務形態最多、試驗周期最短的公司。在過去七年中，盒馬探索了標準大店、X 會員店、前置倉、便利店和自提店等 9 種業態，希望以快速試錯的方式，在各種業態中找到效率最高、最能算得過來賬的方式，但各項嘗試都不理想。盒馬 2022 年的目標也從區域盈利轉而追求全國盈利。

  另一個大公司的業務是美團買菜，美團在 2019 年底將旗下小象生鮮改為美團買菜前置倉，前后開設了北上廣深四個一線城市和武漢、佛山、廊坊、東莞四個試驗城市。此后，東莞和武漢因業績不理想被關閉，被社區團購業務 “美團優選” 替代。

  在美團買菜上線后，美團創始人王興和當時的業務負責人陳亮，在很長一段時間內都沒有想好如何做買菜這個業務。王興曾兩次與梁昌霖見面交流經驗和思路。后來，美團買菜選擇了與叮咚不同的道路，謹慎擴張、重點只做一線城市，對上游供應鏈未做太多投入，更傾向于與大牌和優質批發商長期合作供貨。

  去年開始，美團買菜開始探索小倉改大倉，把 300 平的前置倉升級到 800 平，商品 SKU 的數量上從 1500 個提升到 4000 個，提高食品、日化標品的數量，希望讓消費者買得更多，拉高客單價，降低履約成本。

  2021 年，美團瞄準了疫情對于用戶消費習慣的改造，將前置倉數量從 200 個增至超過 400 個。今年初，買菜業務的首要目標轉為盈利，一部分 UE 不及預期的倉作關閉調整。同時，買菜業務也在加快和優選、快驢以及其他資源互用以降低成本。

  最常被外界視作叮咚買菜直接競爭對手的每日優鮮，最早于 2015 年入局推進前置倉模式，五年拿到了騰訊投資等多家機構超過 100 億元的投資，虧損超過 76 億元。

  經營數據上，每日優鮮前置倉為 625 個，是叮咚買菜的一半，其去年前三季度的 GMV 為 55.4 億元，虧損 30.1 億元，同期叮咚買菜為 146.4 億元， 虧損 53.1 億元。

  每日優鮮在經營前置倉的同時，也嘗試了無人貨架、便利購、冷鏈輸出多種業務模式之后又轉入 B 端市場嘗試 SAAS 服務零售云和菜市場業務。去年七月上市后，CEO 徐正曾對我們說，前置倉業務只能支撐起百億市值，而每日優鮮未來希望通過 “零售云 + 智慧菜場” 業務成為一家千億美元的公司。

  眼下，每日優鮮比叮咚買菜面臨更嚴峻的現金壓力。去年三季度，每日優鮮持有的現金及現金等價為 21.72 億元，流動負債超過 32.23 億元。如果短期內拿不到新的融資，每日優鮮可能遭遇生死危機。

  最近頗受行業關注的創業公司樸樸超市，成立于 2016 年，目前開設超過 300 個前置倉。相比其他前置倉追求快速擴張，樸樸強調在二線城市做大，追求一個區域飽和后再進新城市，避免與叮咚、盒馬等直接競爭，做到少補貼，避免價格戰。

  樸樸的選品策略和經營模式與競爭對手不同，強調比行業 300 - 400 平米高一倍的大倉模式，提供約 6000 - 8000 個 SKU ，提供生鮮和酒水、食品、百貨、電器等商品，目前客單價與叮咚接近，在 60 元左右。

  一位投資人將樸樸的模式理解為線上的沃爾瑪，或美團買菜 + 閃購的結合。樸樸通過壓縮生鮮比例，出售更多百貨以控制貨損，其百貨占 SKU 總量近一半，承擔的虧損壓力較小。

  前置倉模式之后，下一個被寄予厚望的模式是社區團購，一度被行業認為是未來十年最重要的商業模式。但在過去一年中，這個模式迎來了比前置倉更加嚴格的監管和更快的洗牌。

  美團優選、多多買菜、阿里的淘菜菜三家大公司業務都付出了百億元級的虧損，橙心優選、京喜拼拼已經逐漸退出戰場，創業公司只剩下興盛優選，大家在燒錢剎車后，都需要進入精細化運營的階段，這不是互聯網公司的強項。

  無論是前置倉還是社區團購模式的公司，它們首先要做的事情都一樣，證明自己是能夠盈利的公司，能夠活下去。

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