供應鏈的運轉模式一直是各家公司拿來比較的焦點話題，充分了解自身的供應成本，才能與供應商的博弈中留有底牌。看似固定流程的供應鏈條其實內涵無限重復的迭代、迭代、再迭代……
所以，一條優秀的供應鏈條是如何運轉的?
供應鏈管理并不只是采購、銷售與售后
有人說供應鏈很容易，很多人非常簡單的把它理解成采購、銷售與售后。從邏輯來講看似非常簡單，仿佛這幾個字包含了供應鏈的所有工作，但如果供應鏈是一個這么簡單的事情，為什么仍有那么多的媒體去強調它的重要性呢?供應鏈完全不僅僅只是這6個字，這是一種錯誤的理解方式。如果只了解采購、銷售與售后這三個層次的信息，是不可能管理好供應鏈的，因為每一個產品的背后都需要一定的流程。
這應該才是一個產品走出來后，鏈條應有的基本流程，這其中包含了非常多的信息。
PIDAN作為一個自主研發的產品品牌，經常被抄襲，每當新品發售兩個月便會有公司來抄襲PIDAN的新產品。可是為什么PIDAN的銷量可以一直增長呢?因為，生產過程中的每一個環節都會有附加成本存在，每一個環節也都有不同的風險和不一樣的選擇，每個選擇甚至會影響到產品的綜合效率。
產品做方的還是做圓的?做什么尺寸?做什么顏色?用什么材料?會出現什么功能?設計的風格是可愛、冷酷一些、簡潔還是復雜?打樣按著1:1還是按著體積的一半來打樣?打樣的時候帶顏色嗎?功能樣測試的時候需要幾個?需要測試多久?開模的時候要怎么開?模流的分析怎么分析?模具要用什么材料?需要做幾次測試?測試需要帶顏色嗎?小批量確認要做多少個?大貨需要發到工廠確認還是在倉庫確認?
每一個信息的節點中都蘊含了無窮無盡的選擇，所以PIDAN從來不擔心被追隨者抄襲。只要抄襲者重新設計這個產品，哪怕僅僅微微調整這個產品，都需要經歷這樣的流程，在整個流程中都會做無數個選擇。這就是為什么PIDAN作為一個原創產品的公司不怕抄襲的原因，因為整個產品流程的環節過于龐大。
這個鏈條被實現后就能成為一家厲害的公司了嗎?答案是否定的。這個鏈條實現并不難，所有的公司在1-2年的時間就可以實現，整個鏈條是非常基礎的。真實的水平并不在鏈條本身的執行上，而是在鏈條作為信息的核心鎖擴散的漣漪上面。
02
倉儲管理是一道信息量龐雜的綜合題
倉儲所對應的環節其實是大貨到倉、to C或to B 銷售和售后這一過程。但是大貨進入倉庫后，to C和to B的發貨、到貨效率是不一樣的。所有的電商平臺，不同的品類也都有不同的退換貨策略。在這一環節中蘊含了十分龐大的信息。
舉個簡單的例子：如果生產設計一種需要大量囤貨的抽紙，如果雙11當天銷售量為往日的15倍，天貓便要求賣家在48小時之內發貨。如果公司生產效率高，一天能賣出100萬包的抽紙，那么在11月9號就要把這100萬包貨放在倉庫中，在雙11活動結束后將其發出。但如果這個公司在平時一個月才賣100萬包抽紙，每一天的賣銷售額在3萬包左右，這時到了雙11的峰值就會發現倉庫的效率是極低的。如果僅僅為了雙11這一天而準備如此大規模的倉庫，那么產品的成本就會被喪失。
在貨架上同樣蘊含了巨大的信息。重的貨物是不能擺放在貨架的，因為貨物處于高層會把貨架壓彎，重量大的貨物從高處落下來，對員工的危險也非常大。同樣，保質期還剩下3個月、4個月、5個月的產品要在貨架上進行管理分類。這樣的管倉儲邏輯看似十分簡單，但是仍然會帶來龐大的信息需要處理。
03
自主開模定制SOP環節
SOP(Standard Operating Pocedure)是一個產品的裝配流程。產品先生產什么配件，后生產什么配件，先組裝什么配件，后組裝什么配件，做完了之后怎么樣小批量測試，什么配件算良率，什么配件不能算良率，這就是SOP。
SOP的整個流程并不僅僅局限在“流程”本身這兩個字，而是有非常多的衍生信息。如果要做一個產品，在產品設計稿完成后就需要到模具廠進行開模，如果不懂開模就會無法參與到 SOP的定制過程。
舉個例子：設計一種球面的模流結構，在開模的過程當中發現這個產品有7個配件，兩個配件在球面上，其余配件在球內。如果兩個配件開模在一個模具上，模具的成本就會不一樣，不同的模具會有不同的影響。
如果使用一出七的模具生產，生產成本會比較低，效率也會比較高，但一出七的模具所生產的七個配件均為同一顏色，如果需要生產不同的顏色則這個模具便不適用。
在提升生產效率、降低生產成本的同時，那么產品的顏色就不會有太多選擇。而如果把一出七的模具換成一出四的模具，生產效率就會變低、成本就會變高，但是可以生產出4個不同顏色的配件。會不會開模決定了開發產品的邏輯。
04
以物料清單分拆管原材料供應控價
如果不懂得供貨價格，和供貨商溝通起來就會有很大得問題，因為整個原材料的供價與產品的流程有很大的關系。在產品設計初期，一定需要知道原材料的控價、產品是用什么材料來制造。不同的材料有不同的特性，它可以支撐產品不同的結構或者造型，它也會為產品帶來不同的功能。
舉個例子：如果為寵物狗設計一個球，球的彈性很重要，因為小狗愛玩，但是彈性球不耐咬;如果做一個耐咬的球，耐咬的球的彈性就不會很高，小狗就不會愛玩。如果這個球為嬰兒設計，從安全性和耐咬性來看，因為球可能會被嬰兒吞下去，所以安全性就更為重要。
因此，如果不懂產品的原材料，設計過程就會有很大問題，設計的產品不對、打的樣錯了，功能性測試是假的，這個產品就會沒有意義。所以在設計初期就需要了解原材料的價格以及它的特性。每一個流程都有不同的選擇，都會影響到產品的生產效率。很多人以為原材料只是讓采購部門去負責，其實不是的，產品設計的開始就要思考這一問題。
05
大于等于3家公司的協同生產
一個背包是由不同的材料組成的，皮革、金屬等等。皮革材料可能是是一家公司制作，金屬材料可能是另外一家公司制作，一間工廠很難同時生產不同的材質，即使同時生產不同的材料，生產效率也不會很高。因此，如果由企業采購部門的人去協調而不是由三家公司自己去協同，產品的生產效率就會很低。
如果某個產品由如下材料組成：塑料占70%，金屬占10%，布料占10%，紙占10%。因為塑料占比最多，則只需將其余的三種材料按照指定的要求去生產，最后交給塑料產品公司去組裝即可。
如果這四家公司不能夠同時協同工作，產品公司就會有無數個階段需要對接;但如果四個公司自己去協同這件事情就會讓產品變得很簡單。只有知道塑料的特性、紙的特性、金屬的特性、布的特性，才能做出來一個好的產品，因此需要大于等于三家公司的協同生產。
產品公司需要了解自己的產品所對應的原材料的知識，需要有大于等于三家材料公司的基礎經驗。要了解他們的產線、工人的水平，可能需要1-2年的時間和至少10-15單的測試，不然是不可能知道供應商靠不靠譜，因為看到的樣品永遠是好的。
來搶訂單的供應商給出的價格永遠是比之前的供應商給出的價格低，但是在原材料漲價的時候誰也不知道供應商會不會漲不漲價。這就是大于等于三家公司協同生產需要知道的信息。
06
柔性包裝及數量生產
柔性供應鏈對應的環節是小批量定制生產。如果產品是由材料本身決定的，這個產品不可能是小批量生產的，一定是大規模生產。生產效率規模越大，成本才會越便宜，也就是說需要賣的越多。
只有產品由4-5種材料組成才能決定這個產品必須是由多個工廠進行協同生產，才有可能小批量生產。只有做一種材料的產品的生產效率才是最高的。
07
對原材料供貨邏輯的理解是供應鏈的基礎
倉儲、自主開模定制SOP、以BOM分拆管原材料供應控價、大于等于3家公司的協同生產、柔性包裝及數量生產, 這幾個層次是完全按照先后順序進行的。如果倉庫發貨管理不好，自主研發與開模定制也不會成功。不會發貨，不了解發貨，不了解to C、to B的規則與售后的原則，不了解消費者，那么也就不會了解開模。
如果不會開模，不進行模流分析，不進行模具材料的指定，不去SOP，那么怎么能夠知道原材料的消耗數量是多少呢?不知道原材料的消耗數量，就不會知道供應商的報價合不合理，原材料的成本，人工生產的成本和組裝的成本也就都不會清楚。
原材料的控價做不好，怎么可能讓三個公司去協同生產呢?在這三家公司生產的同時，只有了解原材料的價格才能制定SOP，才可能讓三家公司按照產品公司想要的方法來生產產品。三家公司可以協同生產后，才可能做到柔性包裝以及供應鏈數量的把控。
供應鏈的基礎不是采購、銷售和售后，而是對于原材料供貨邏輯的深刻理解。供應鏈管理是要學習原材料的價格流向，原材料的供應，原材料的特性，原材料的價格是供應鏈管理流程中的基礎，沒有這個概念，上面這個流程是做不起來的，所以對原材料的了解是極其重要的一件事情。
08
理解人工成本
為什么PIDAN要做倉庫管理?如果發貨售后管理不好，就不會知道員工在產線上怎么工作，會對人工件數的成本的分攤沒有概念。
如果連倉庫都管不好的話，就不可能改變上述流程，因此需要熟悉員工勞動的效率，出錯的概率，以及員工的意愿，這才有可能知道供應商所報的人工成本是否真實。一定要知道人工成本的概念是什么，這就是PIDAN自己做倉庫的原因。
PIDAN到現在為止一個月有2000多萬的收入，但我們還堅持自己做倉庫，即便菜鳥的云倉、第三方給我們拋出了很好的、很誘人的條件，我們都堅持自己做倉庫，不是為了別的原因，就是為了對人工成本有深刻的理解，這樣才能與供應商博弈，原材料和產品的人工費用組成了一個產品的成本。只有了解了原材料才能與供貨商進行博弈，不然兩方在博弈的時候，信息的基礎都不在一個量級上，這是倉庫的重要性。
09
產品差異化是供應鏈管理的核心
電動汽車6-8個月可能就要更迭一代產品， 通過遠程的系統升級來改變這個車的性能。汽車行業開一次模可能要花費上千萬，6-8個月進行一次迭代。那么像我們這樣的產品又需要多久迭代一次，需要以什么密度，什么時間維度來思考這個流程呢?只有每一天每一秒都思考，才能熟悉迭代的流程。PIDAN如今的成就也是憑借多年的經驗才實現的，迭代的流程是無限重復的。
提出概念到升級改價銷售或者是動銷差停止銷售這一環節中，產品差異化、創造力同樣是一個重要的環節。只有當實現毛利，推廣效率才能提高，推廣賺了錢才能帶來新訂單的升級，才能使研發技術儲備提高，這才是一個循環，這個循環的開始是差異化。
產品公司作為頭部品牌與工廠合作，能給為工廠帶來大量訂單。做家具的創始人都想知道宜家的供應鏈是誰;做咖啡門店的創始人都想知道星巴克的供應商又是誰，咖啡是怎么來的，咖啡杯又是怎么做的。
如果產品公司和別的企業做一樣的產品，就會被別的企業擠出所在的市場，因為產品的數量級根本不在一個層面上。怎么能使得供應商為你的產品帶來價值呢?那就是去做產品差異化。
有差異化的產品才能有毛利，有毛利的產品才能被推廣，產品有差異化，推廣的效率才能更高，才有資金來投入研發，產品進行瘋狂的迭代才能盈利，盈利了才能掌握對原材料的博弈能力。
一間新的產品公司絕對不可能一開始就有太大的利潤，任何一個公司起始點都是產品差異化，有了差異化的能力才能使這個公司富有創造力，這才是供應鏈管理的核心，才是供應鏈管理的秘密。
供應鏈整個環節不僅僅是像這樣來無限重復，在中國的銷售渠道中，每一個季度都是一場戰斗，沒有產品的迭代升級是不能長久站立在中國的市場之上，沒有對產品的迭代和無盡的創造升級的這份堅持，何來在整個產品市場的生產空間。
回到最初的問題，為什么PIDAN不擔心被抄襲，因為追隨者一定會堅持不了去做產品差異化，產品迭代這一過程太辛苦了，盈利再多他們都不可能他堅持去做產品差異化。
如果產品沒有創造力企業是不可能一直盈利的。喜歡創造差異化這件事情本身，才能實現產品毛利。一家產品公司不可能只因為1-2個產品才能做起來，連蘋果這樣的公司都是從iPhone 3GS，iPhone4S一直到現在的iPhone 11Pro才能賣到全世界。
對事業要有無盡的渴望和不滅的意志，才能堅持這一循環，這也是我自己的座右銘。沒有野心不堅韌的人，不熱愛創作的人是不能參與到供應鏈這一環節的。野心、堅韌、熱愛創造是實現產品的基礎。
10
Q&A
1.怎么處理庫存?
柔性供應鏈會解決庫存的問題，PIDAN有一半的SPL(供應鏈計劃)，庫存是60天的賬期，如果按照PIDAN的模式來發展我相信庫存不會成為一個問題。如果你的產品是有差異化的產品，和別的公司賣的產品不一樣，整體銷量就會比較穩定。
而如果你賣的產品是和別的公司一樣的產品，那么這個銷量可能就是個虛假的銷量。如果這個時候有另外一家公司推出一個與你們一樣的產品，價格同時還要低，則你的銷量會直線下跌。只要堅持差異化和創造力，你的銷量不太可能會有斷崖式的下跌。如果你的產品與別人的不一樣，產品的銷量是不會有波動的。
如果按照PIDAN的流程來做細供應鏈，你的產品肯定是有牌子的，logo一定是值錢的。抄襲者開模來抄襲至少需要3-4個月，而3-4個月是一個品牌最好的銷售周期，一個產品的銷售周期就是剛上市的3-4個月，你的產品越賣越好，抄襲你的人就會越多，但你的銷量不會出現斷崖式下降，因為你的產品是有品牌性的，抄襲者只可能一點點地去分割你的銷量。在產品銷量出現下跌的時候，只要在原來的產品上進行差異化，升級新的產品來替代原有的產品就會很好的解決這一問題。
2.如何與經銷商合作推進?
還是要回到產品要有差異化，只有這樣才能讓經銷商被動，因為你有經銷商沒有的產品，你創造了差異化的產品，經銷商手里一定有一些與別的公司相同的產品，而這只會讓經銷商毛利越來越低，產品賣起來越來越累，你提供了一個新的產品結構給經銷商，只會讓經銷商賣的越來越好，只有差異化才能讓產品有更高的毛利。
如果你的產品還不是C端消費者喜歡的，沒有能力直接向c端銷售，那么我建議你利用天貓、京東等任何渠道把貨賣起來再去做經銷商。當你賣成行業前兩到前三名的時候，經銷商就會上門而來，然后再根據經銷商的特性，產品的毛利空間，產品的概念來去制定經銷商的策略。
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