鉛筆道 專欄作者 | 粟海輝
粟海輝：享收科技創(chuàng)始人、CEO，社區(qū)最后一公里服務(wù)領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
中國民營快遞行業(yè)從90年代開始已經(jīng)發(fā)展了20多年，經(jīng)過中國電商的10來年的催化已經(jīng)取得了爆發(fā)式的增長，并造就了總市值近5000億的幾家快遞巨頭品牌。然而在爆發(fā)式增長的同時(shí)，最后一公里問題也日益凸顯。
時(shí)至今日，每天有近300萬快遞員在全國各地派送著1.4億個(gè)包裹，每年還在以30%的速度增長，根據(jù)郵政預(yù)測，還將繼續(xù)增長8-10年，更有激進(jìn)的權(quán)威人士預(yù)測，快遞包裹將在未來七八年達(dá)到每日10億件。
隨著包裹量的爆發(fā)式增長，快遞行業(yè)的各方矛盾和問題愈發(fā)凸顯，而最難、最突出、最無解的問題，就在最后一公里。
最后1公里的痛點(diǎn)，體現(xiàn)在所涉及到的各個(gè)環(huán)節(jié)。
首先是快遞末端網(wǎng)點(diǎn)環(huán)節(jié)。不管是順豐的自營模式下，還是三通一達(dá)的加盟模式下，末端網(wǎng)點(diǎn)都面臨著同樣的矛盾：
1. 包裹量連年增長而人力資源卻極度稀缺。
純勞動(dòng)密集型的末端配送，高度依賴人力。包裹量的增長，也對應(yīng)著對人力資源需求的上漲。但一方面近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)本地生活服務(wù)的崛起，各同城即時(shí)配平臺(tái)吸走了大量運(yùn)力。
根據(jù)各即時(shí)配平臺(tái)官網(wǎng)顯示，閃送擁有超過48萬騎手，蜂鳥配送300萬，點(diǎn)我達(dá)200萬，美團(tuán)騎士日活騎手50萬，根據(jù)美團(tuán)和蜂鳥訂單量對比(美團(tuán)2100萬單/日，蜂鳥450萬單/日)，預(yù)計(jì)美團(tuán)總計(jì)騎手?jǐn)?shù)量也是數(shù)百萬級(jí)別。他們不但吸走了大量存量快遞員，增量部分，也往往比快遞公司更具吸引力。
這么多運(yùn)力平臺(tái)一同哄搶有限運(yùn)力，自然造成了快遞員極度稀缺的局面。另一方面，快遞配送強(qiáng)度大、各種指標(biāo)考核嚴(yán)格，而且由于快遞的特性，很難有休息日。對于越來越多的90后年輕快遞員來講，這天然就是一份很難讓人穩(wěn)定的工作。
2.服務(wù)要求越來越高而服務(wù)難度卻越來越大。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展科技進(jìn)步，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)平臺(tái)挖空心思給用戶提供最極致的服務(wù)，也培養(yǎng)了消費(fèi)者對消費(fèi)和服務(wù)的高預(yù)期。各大快遞公司為了搶奪市場，也紛紛對末端網(wǎng)點(diǎn)提出了各種各樣、越來越高的KPI指標(biāo)：時(shí)效、簽收率、星級(jí)服務(wù)、上門服務(wù)等等。然而絕大部分末端加盟網(wǎng)點(diǎn)卻并不具備這么強(qiáng)的管理和服務(wù)能力，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、成長機(jī)制，以罰代管是普遍手段，所以快遞員流失率都在30%以上，而包裹量對應(yīng)需要的快遞員卻越來越多，維持穩(wěn)定配送都難，又怎么有能力提供這么好的服務(wù)呢?
3.場地需求越來越旺而適合的場地資源卻極其有限。
這一問題在一線和靠前的二線城市尤為明顯。由于快遞包裹量的持續(xù)上漲，對場地的要求也越來越高。但各種商業(yè)業(yè)態(tài)充分發(fā)展的這些城市，租金也逐年上漲且競爭激烈，快遞網(wǎng)點(diǎn)想要找到租金適合且能適應(yīng)包裹增長的場地，將會(huì)一年比一年難。即使目前場地合適，也很難適應(yīng)三四年以后的發(fā)展。
除了以上所有快遞公司都會(huì)面臨的問題外，還有一個(gè)問題在三通一達(dá)體系內(nèi)尤為明顯：各品牌末端網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化競爭，把利潤擠壓到臨界值，所有網(wǎng)點(diǎn)都難以生存。在三通一達(dá)體系內(nèi)，除總部品牌外(三通一達(dá)也無太大差別)，末端網(wǎng)點(diǎn)能提供的收派件服務(wù)完全一樣，同一區(qū)域各網(wǎng)點(diǎn)之間唯一可以比拼的就是價(jià)格，而占據(jù)了包裹量70%以上的電商客戶對價(jià)格極為敏感，所以各網(wǎng)點(diǎn)還不得不拼，而犧牲掉的，則是自己的利潤。
快遞網(wǎng)點(diǎn)痛，快遞員也同樣很痛。
前文提到，快遞公司的各種KPI考核越來越嚴(yán)，投訴罰款居高不下，每天送的數(shù)量越來越多，收入?yún)s不見增長。此外，配送過程中天然和用戶存在時(shí)間錯(cuò)配，單量少的時(shí)候還可以通過快遞柜、門店代收、水表箱等各種途徑解決，隨著包裹量的增長，這些途徑已經(jīng)很難滿足派送需求，隨之而來的便是延誤或投訴。
快遞網(wǎng)點(diǎn)很難，快遞員很痛苦，然而終端的用戶，卻也并沒有多么舒服：由于快遞員配送時(shí)間不確定，用戶常年存在人等貨或者貨等人的問題，這給用戶造成了很高的時(shí)間成本和溝通成本;如果想減少等待，那就必須去各種快遞柜、代收點(diǎn)自提，近年來由于快遞員配送單量上漲難度加大，很多時(shí)候快遞員甚至完全不溝通就直接把貨送至代收點(diǎn)讓用戶自提。從快遞服務(wù)合同角度來講，用戶已經(jīng)快遞全程付過費(fèi)了，憑什么要求用戶來承擔(dān)最后的取貨成本呢?
以上三個(gè)環(huán)節(jié)的問題，環(huán)環(huán)相扣。任何只關(guān)注一環(huán)的解決方案，都只會(huì)加劇另外兩環(huán)的問題。舉個(gè)例子：如果允許快遞員不經(jīng)允許把貨送到代收點(diǎn)或快遞柜，那用戶將再也無法享受送貨上門的服務(wù)，最終用戶只會(huì)轉(zhuǎn)向能提供更好服務(wù)的順豐、京東等品牌，其他品牌將走到盡頭。但若只簡單要求快遞員全部送貨上門而不提供更好的方案，也同樣會(huì)導(dǎo)致快遞員配送難度成倍增加而成倍流失，最終傳導(dǎo)給快遞網(wǎng)點(diǎn)的仍然是災(zāi)難。
多年來，各種最后一公里解決方案層出不窮，力圖解決末端的痛點(diǎn)。
這些方案基本可分為三類。
第一：門店代收類，如菜鳥驛站等，通過為便利店等提供一套包裹管理的SaaS系統(tǒng)，讓便利店開放空余場地給快遞員代為存放無法妥投的包裹，并向快遞員收取一定費(fèi)用。由于便利店的包裹處理量能力有限、且能獲得的快遞利潤微薄，通常便利店主只把快遞作為店鋪引流的手段，難以為快遞員提供全面的包裹托管服務(wù)(如投訴處理、送貨上門、開箱驗(yàn)貨等)，所以這類解決方案只能作為快遞員配送的補(bǔ)充手段，無法系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化地解決末端派送難題。
第二：快遞柜，如豐巢、速遞易等，通過在小區(qū)等場景鋪設(shè)智能收貨柜，為用戶代收無法直接收取的包裹，并向快遞員按投遞次數(shù)收費(fèi)。但通常來講，用戶通過快遞柜代收都是在快遞員無法或不愿按用戶需求完成配送情況下的被動(dòng)選擇。快遞柜模式的本質(zhì)和門店代收一樣，為快遞員服務(wù)、向快遞員收費(fèi)，并不是基于用戶需求考慮的解決方案。當(dāng)然，客觀來講，這個(gè)方案確實(shí)在當(dāng)前條件下解決了末端派送的很多難題。
第三：專業(yè)快遞超市，如菜鳥專業(yè)點(diǎn)等。這類模式通過直接與末端各品牌快遞網(wǎng)點(diǎn)合作，越過了快遞員環(huán)節(jié)，站點(diǎn)與快遞網(wǎng)點(diǎn)直接交接、結(jié)算，并承擔(dān)客訴、罰款等包裹責(zé)任，如果站點(diǎn)足夠密集，快遞網(wǎng)點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)可節(jié)省大量快遞員、降低管理成本。
以上三種方案，都在一定程度上解決了末端難題，但也都有一個(gè)共性的問題：都是從快遞公司提升效率的角度出發(fā)，卻并沒有考慮終端用戶的需求，用戶對便捷生活的追求是不可逆的，不管是小區(qū)門口的代收點(diǎn)、還是單元樓下的快遞柜，對用戶而言20米和100米并無本質(zhì)區(qū)別，都需要?jiǎng)由硐聵腔蜃约簬Щ丶?，這些都是讓用戶不夠滿意的。商業(yè)規(guī)律告訴我們，如果一個(gè)商業(yè)模式無法讓終端買單的用戶滿意，這樣的模式注定沒有生命力。
如果要讓終端買單的用戶持續(xù)滿意，必須要在原有成本條件下讓用戶享受上門服務(wù)，讓包裹與用戶零距離?；诖丝紤]，第四代解決方案應(yīng)運(yùn)而生——同揀共配+快遞小盒模式，如菜鳥小盒、享收小盒。
這類模式由2部分組成，以享收為例：
1.通過共享前置倉來聚合上游快遞末端各網(wǎng)點(diǎn)的包裹訂單，由自營配送員集約配送，可提升單個(gè)快遞員的配送密度，從而大幅提升配送效率;
2.為用戶在家門口免費(fèi)安裝1V1私享的享收快遞小盒，讓用戶無論是否在家都可以在家門口完成收貨，同時(shí)快遞員也不用再提前聯(lián)系客戶，減少了溝通成本和二次派送。
這類模式通過末端配送結(jié)構(gòu)調(diào)整，有望同時(shí)解決末端三個(gè)環(huán)節(jié)的問題。對于末端快遞網(wǎng)點(diǎn)，同揀共配的服務(wù)讓其大幅減少人力成本、管理成本、場地成本，同時(shí)獲得更穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù);對于快遞員而言，更高的配送密度讓其可以在同樣的范圍和時(shí)間內(nèi)派送相較之前2倍的包裹，賺取更多派費(fèi)，而且通過快遞小盒全部送貨上門，投訴大幅降低;對于用戶而言，包裹永遠(yuǎn)在家門口完成交付，0距離，且不被打擾。
而這類模式的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)則在于，快遞末端區(qū)域特性各不相同，同揀共配對資源整合的能力要求非常高、又無法形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如若沒有集約共配，又難以大幅提升效率，快遞小盒的利用率也將大幅降低，從而導(dǎo)致難以盈利。
這類模式雖然才剛剛興起，還將面臨各種各樣的挑戰(zhàn)和困難，但它到底是不是目前最好的解決方案，還需要等待時(shí)間的驗(yàn)證。即使在未來實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人配送，也仍然需要同揀共配的共享倉來實(shí)現(xiàn)更高效的場地利用效率和配送效率。未來進(jìn)場的玩家將會(huì)越來越多，好戲才剛剛開始。