無論眼光獨到的馬云在電商生態的布局，如何風生水起，如果錯失本地生活服務的機會，終究成為一個遺憾。未來，阿里巴巴是否在暗中布局等待新的翻盤時機?

  2019年10月9日成為一個分界線。當天美團股價創下新高，市值約合661.46億美元，排在阿里巴巴(4215.90億美元)和騰訊(3875.18億美元)之后，成為中國第三大上市互聯網公司，曾經由BAT主導的互聯網江湖一夜洗牌。此后，美團市值繼續狂飆。目前，美團在港股的市值近3000億美元。

  在這背后，是外賣市場乃至本地生活市場已發生巨大變化，美團的市場份額已節節攀升，而最強勁的對手餓了么，市場遭遇蠶食。分析雙方的財報數據可以佐證，在被阿里巴巴收購后的兩年半時間里，餓了么在外賣的市場份額，已經從被收購時的近50%，下降到近30%。

  根據美團2020年Q3財報，第三季度美團營收同比增長28.8%至354億元，其中，核心餐飲外賣業務三季度交易金額達1522億元，同比增長36%;餐飲外賣日均交易筆數達3490萬筆，同比增長30.1%;營收207億元，同比增長32.8%。對比來看，阿里巴巴2021財年第二財季財報顯示，本地生活服務在本季度營收88.39億元，同比增長 29%。

  二者之間的差異，也助推了美團的市值進一步爆發。誠然，資本市場火熱的背后，也不乏熱錢效應。但至少印證O2O脫離了虧損燒錢的怪圈，商業邏輯也得到了市場的認可。對于平臺來說，外賣不是目標，更重要的布局是即時送達這張網。從這個角度來說，O2O市場競爭并沒有終局。

  美團、達達、餓了么的未來競爭焦點在于，誰更能滿足消費者的即時需求?從外賣到即時零售，阿里本地生活能否“一劍封喉”?

  近日，多名從餓了么出走的管理層接受了21Tech記者的獨家采訪。經過近十年創業，他們與創始人張旭豪既是戰友又是兄弟，在一場又一場的大戰中，他們收獲成功的喜悅，也經歷了不得不退場的暗淡。直到今天，他們依然認為，當年阿里巴巴給出95億美元的估值，是沒有選擇的選擇，又是最好的選擇，而美團被他們稱為“無情的執行機器”。

  當昔日的競爭對手市值一路大幅上揚時，他們心中也會閃現無奈和不甘。只不過，在AT統治下的互聯網江湖，創業者都要主動或被動地做出不同選擇，這些選擇指向截然不同的命運歸宿。而他們“從頭再來”重新創業，也預示著O2O賽道依然是一個群雄逐鹿的熱血市場，市場格局遠未凝固。

  01

  “被動”長大

  時間拉回到三年前，彼時的格局與今天完全不一樣。

  阿里巴巴在2018年8月23日公布的2019財年一季度(2018年4月1日-2018年6月30日)財報顯示，報告期內，阿里巴巴營收為809.2億元，同比增長61%。餓了么本季度營收為26.12億元，占整體營收3%。而更多關于2018年4月份的收購細節，也在這次財報中被披露，阿里巴巴收購餓了么的整體金額為95億美元，全部為現金。

  當年5月8日，阿里巴巴與餓了么正式完成股權交割。餓了么CEO王磊曾透露，他的22個直接匯報對象中，有15名是餓了么團隊成員。在此后的兩年多，餓了么原高管團隊相繼退出，團隊決策權也集中到了阿里系高管手中，留在阿里本地生活擔任要職的原餓了么高管已屈指可數。

  同城零售服務商信天翁創始人李立勛在餓了么的工號是43號，曾負責過物流、KA、眾包、商戶運營之類的工作。在兩家公司于2018年5月完成交割后，他出去休假兩個月之后便決定離職。

  “核心原因是覺得已經進到大公司里面，看到了體制和運作。另外，我個人還是想再次創業，早晚得走，索性早點走。另外一個原因，就是當時已經預判到，你要留下來的話，你需要再一次去證明自己，這個過程會耗費很多精力和時間。”李立勛回顧了那段經歷。

  截至目前，前餓了么CTO張雪峰，聯合創始人鄧燁和康嘉、副總裁周鄭川、產品副總裁秋曉、UED負責人李明以及運營副總裁鐘憲文已悉數從阿里離職。

  “阿里巴巴當時的收購并沒有給阿里的期權和股票，其實就已經做好準備，餓了么團隊會走。當時，在他們看來餓了么做的不夠好，沒有達到預期，想要自己主導控制權。誰知道后來發現這種打法不行，開始返聘餓了么老員工，希望一些熟悉的老人能夠回去。”原餓了么副總裁、餐友創始人許海軍很長一段時間都呆在杭州，對餓了么的變化有很明顯的感知。

  對于餓了么而言，接入阿里新零售體系的第一步，就是阿里系全渠道的接口打通。2018年10月12日，阿里巴巴宣布正式成立本地生活服務公司，餓了么和口碑合并組成本地生活服務平臺。阿里巴巴集團合伙人王磊擔任總裁，向阿里巴巴CEO張勇匯報，并兼任餓了么CEO;阿里巴巴集團副總裁范馳繼續帶領口碑業務，向王磊匯報。

  在整個2017年，餓了么從技術、后臺、物流到管理等各個層面，一直在與淘寶體系進行磨合，包括盒馬、大潤發等等。到了2020年的3月10日，螞蟻金服(現更名為螞蟻集團)CEO胡曉明宣布，將打造支付寶數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化。首當其沖的是支付寶App的改版，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊。支付寶與阿里本地生活服務之間的關系變得更加緊密。同時，胡曉明還兼任阿里本地生活服務公司董事長。

  外面的環境一直在變。

  “就好比少年長大的過程，一個年輕人變成一個中年油膩男。原來大家創業的時候，看的事情也都不懂，就橫沖直撞，也都無所謂。但是后面變大的時候，相當于你有規矩了，要變得更成熟。但是，這個過程有好有壞。如果選擇主動變得成熟，你依然會很有力量。但如果是被動的成熟，比如組織變化、融合、晉升體系等等，你需要被動接受。”另一名離職的餓了么高管認為，被動的成長倒也不是壞事，但是如果有些事沒有想清楚為什么這么做，就會很累。

  從淘寶到支付寶，餓了么仍然需要一段時間去適應。而在行業人士看來，支付寶提供的資源會更多，因為支付寶是更偏向本地化的流量平臺，平臺用戶會更加關注本地生活。“市場份額的下滑，一定程度上是因為過去兩年多融合的問題，在這個過程中，餓了么減少了補貼力度，也造成了用戶的流失。”

  02

  年輕的戰場

  三年時間，足以改變一個人乃至一家公司的軌跡。

  梳理張旭豪近十年的創業史發現，從2009年開始創業的餓了么創始團隊，無一不是從對手的“槍林彈雨”中蹚出來的。他們并不怕“打仗”，而是怕失去方向。

  和李立勛一樣，不少員工也是在本科剛剛畢業，就加入了張旭豪的公司餓了么。“那時候每進來一個人，就感覺團隊好強，還有一些是高考狀元、少年班學生，他們都放棄了讀研來做外賣這個事情。”一位餓了么早期創始團隊成員說。

  “2014年、2015年、2016年都是競爭最兇的時候，起點是2013年年底淘點點上線開始做外賣。那時候在餓了么的歸屬感特別強，到后來我感覺都是往公司里貼錢。一開始，我去上海高校發傳單，一般都騙那些學生說自己是學生會的才能順利進去。”出生于1989年的李立勛，彼時也不過二十四五歲。

  深有同感的還有前餓了么資深副總裁許海軍，他出生于1982年，2011年加入餓了么，并幫助餓了么開拓了杭州市場，這也是餓了么在上海之外的第二個開通外賣的城市。

  “反正剛創業的時候，基本上就當自己的事情去做，像辦公室里有好多東西，基本上家里有的就直接拿過去，為了省錢，買辦公桌、裝窗簾都是自己做。那時候，獲客成本基本是一塊錢一個，但是我把杭州做到了六毛六分錢，主要是發傳單。”許海軍回憶起來，仍然記得張旭豪說過的那句話，即團隊低于150個人時，一定要以身作則自己沖到最前面。

  一件有意思的小事是，他進寢室發傳單時，因為年齡偏大，很多玩游戲的學生都停下來，以為老師來了。與今天相比，八年前的互聯網還處于人口紅利的爆發期。以許海軍策劃的活動為例，從飲料廠商處1元錢進貨，平價賣給餐飲商家，商家加1元再賣給外賣用戶，便成功打通了供應商、商家和用戶端的資源，也借此獲取了大批新用戶。

  真正的壓力來自于2015年。

  2013年11月，美團開始上線外賣業務。2014年5月，美團獲得3億美元C輪融資，領投機構為泛大西洋資本，紅杉資本及阿里巴巴跟投。到了2015年1月，美團完成D輪總額7億美元的融資，估值達到70億美元。隨后的10月8日，大眾點評網與美團網宣布達成戰略合作并成立新公司。互聯網史上最為慘烈的補貼大戰，在資本的推動下就此開啟。

  許海軍記得，美團外賣是從四五六線小城市開始切入的，而在一二線城市還是餓了么主體占優。它全面做起來，與大眾點評的關聯性并不是特別大，點評提供的更多是信息。但是，合并大眾點評后，美團在戰略上可以全面騰出手來，畢竟還有另一塊重要的團購業務，此后在外賣戰略上可以更加專注。

  李立勛最有印象的是美團在人員上的瘋狂擴張。“點評當時帶來的外賣訂單可能只占10%。2015年9月開始，美團的補貼力度特別大，瘋狂擴城，兩周到三周時間里城市就比我們多。”

  此時的餓了么，迫在眉睫的是拓展高端餐飲市場，擴充供應鏈。李立勛還記得，一開始大多數品牌都拒絕跟外賣合作，覺得太“Low”，極端的一些商場都不允許穿外賣服的人進去。合作的第一個連鎖餐廳是辛香匯，起初是派外賣員駐點，接到訂單后在現場下單，再打包送到用戶手中。直到外賣為餐廳的營收帶來起色后，他們才開始了真正的合作。

  而拿下另一個國際連鎖餐飲集團的過程則更加曲折，李立勛一直記得。“一個大姐負責這個公司的新業務，每次去談既不拒絕也不接受。后來我打聽到她特別喜歡綠植，就跑到花草市場買了一堆綠植，每天都去她門口等著送給她。跑了一個多月后，她說你們年紀輕輕的也不容易，我們試一下吧。”

  在2016年上半年，餓了么與美團的市場份額基本處于60%和40%的位置，而到了下半年，這一數字變成了五五分。而餓了么在溫州、武漢、西安、福州、廈門仍然保持領先。

  “美團比我們補貼兇，最開始的時候一元兩元的補貼就頂天了。美團上來就是20元減10元，最狠的城市還有20元減19元。”李立勛透露，2014年競爭最為激烈的時候，城市經理甚至要拎著現金直接去給餐廳發補貼。因為美團今天做完活動，第二天到每個餐廳發現金。而餓了么需要一系列的流程，在內部一度受到很大的質疑。

  但是，對于整個餓了么團隊來說，選擇了開始便沒有回頭路。擺在他們面前更加殘酷的問題是，錢從哪里來?

  03

  無情的“執行機器”

  經過2015年的鏖戰，餓了么和美團都亟需新的資本輸血。2015年11月，阿里巴巴決定出售所持美團點評約7%的股份。另一邊，騰訊又計劃向美團點評投資10億美元。至此，阿里巴巴和美團徹底決裂。

  此前，雙方的第一次交集出現在2011年。

  彼時，剛剛經歷了千團大戰的美團正在等待新的資本過冬。當年7月，美團表示B輪的5000萬美元已全部到賬，投資方包括阿里巴巴、北極光、華登國際以及紅杉資本。隨后的2012年，美團又宣布獲得阿里巴巴及其他投資方共3億美元的融資。到2014年5月，美團創始人王興對外透露，阿里巴巴持有美團網10%到15%的股權。

  然而，兩家公司并沒有因為多次投資便有業務上的交集。直到2015年11月底，美團地推人員發起“閃電行動”，要求美團平臺合作的商戶不允許再使用支付寶結算。同時，餓了么也傳出獲得阿里巴巴15億美元投資的消息，使得O2O行業的格局變得撲朔迷離。

  事實上，在獲得阿里巴巴的融資后，從2015年開始，餓了么已經在組織員工學習阿里巴巴的體系，張旭豪還專程帶團隊去阿里巴巴參與培訓。此時，在餓了么內部，對于這場消耗戰已經感受到了疲憊。

  “我感覺自己差一點就堅持不到最后了，餓了么對管理方案執行得非常到位，但美團的人像是無情的執行工具人。”李立勛坦言，到了騰訊主導投資的美團和點評合并之后，餓了么已經沒有更多的選擇，但保持“獨立”仍然是餓了么至關重要的態度。

  張旭豪曾經在發布內部郵件時稱，“大眾點評所占公司股份已經很少，餓了么與美團外賣及其他所有外賣平臺，仍將維持激烈的競爭關系不變。”

  然而，在美團背靠騰訊、糯米背靠百度的情況下，想要在燒錢大戰中獨善其身，對于沒有靠山的餓了么來說十分艱難。

  “不僅是美團在補貼上帶來的壓力，內部管理能力上我們也存在很多問題。”另一名餓了么早期創始團隊成員向21Tech記者透露，美團看得很透，那就是拼命開城，你開10個我就開200個。“這怎么去跟?你也管不過來，兩三年都緩不過來。”

  在整個平臺的服務突然覆蓋到500、600個城市之后，管理團隊的平均年齡也不過二十六七歲。“當時管的時候實在沒有辦法，明顯看見業務人員在瞎搞，你也沒辦法。甚至有一些人明顯是在貪污，你都沒精力去查他。”該人士甚至坦言，餓了么管理基本就靠吼，而燒錢最快的還是在于補貼大戰。按照訂單量計算，餓了么在2015年之后競爭最為激烈的兩年，每年投入的補貼接近100億元。

  “就是晚上睡覺，一閉眼一睜眼，3000萬沒了。一開始虧的特別厲害，物流每單虧損七八塊。我認為外賣閉著眼睛也能賺錢，投資人問什么時候賺錢?我的判斷是什么時候菜價翻倍，什么時候外賣就能賺錢。”他進一步補充。

  戰爭意味著流血，即便以強凌弱也會付出代價。殺人一萬自損八千，聰明的強者往往也難以避免。

  公開財報數據顯示，美團在2015年到2018年近四年內，都處于持續巨額虧損的狀態，虧損總額合計1508億元，調整會計準則后，這個數字依然高達227億元。通過燒錢攻入餓了么腹地，并試圖顛覆比自己更加專注、強大的公司，這是其創始人王興一貫要走的路。

  但是，除了資金、管理上出現的問題，前述餓了么早期創始團隊成員直言美團只是犯的錯誤相對少一點。

  在與美團決裂后，阿里巴巴開始全力扶持餓了么。2015年8月，餓了么領先美團拿到了新的融資，估值突破10億美元，整個團隊士氣高漲。

  2016年4月，阿里巴巴出資9億美元、螞蟻金服出資3.5億美元，共計12.5億美元注資餓了么。從此時開始，餓了么的創始團隊已經預料到，公司或被阿里巴巴收購。

  04

  “按天算”能活多久

  “當時反正談的也不容易，整個交割也花了半年時間。時間也沒有那么多時間，這邊還在談，那邊也準備隨時談崩，談崩的話錢從哪兒來?怎么樣再過六個月?危險超乎你的想象。”

  前述餓了么早期創始團隊成員說，整個創業的過程中，壓力大到按天來算活下去的日子。沒有按小時來算，只是因為計算能力不足而已。

  另一名創始成員也對此感同身受。

  Nowwa挪瓦咖啡創始人郭星君曾在餓了么任職整整5年，早期曾負責早餐、企業訂餐等業務，也曾擔任商業化與商務廣告業務負責人，并孵化無人貨架項目“餓了么 Now”。直至2019年5月，從阿里本地生活離職。

  在2014年加入餓了么之前，郭星君在外企，待遇比餓了么的offer高數倍。“那時候就覺得公司機會很多，可以做各種創新嘗試。事實上，也確實在這幾年里升職很快。”郭星君回憶道，實際上，2014年二季度加入餓了么之后，從2014年年底開始，外賣行業進入了最激烈的肉搏戰。

  這對于組織管理也是巨大的挑戰，整個2014年年底到2015年年底，一年的時間內，餓了么全公司的準確員工數一直沒有清晰過。據了解，從2016年開始，餓了么市場份額就不可逆地開始掉。美團不斷在下沉市場發力，恰恰是通過在五六線城市賺到的錢，補貼到了一線城市。

  另外，在外賣的運力層面，一層叫組織運營，類似于滴滴專車，另一層是眾包運營，類似于滴滴快車。

  “我們覺得業務的終極肯定都是‘專車’而不是眾包運營。公司內部調度協調都不是容易的事，更何況我們和點我達完全是兩家公司和體系，這相當于我們把生死線的關健點，交給了一個合作伙伴。戰略上看其實沒問題，但對接需要很大的成本。所以在兩個平臺訂單瘋狂漲的時候，餓了么老是送不過來。”一名負責運力的餓了么前高管認為，在阿里巴巴投資餓了么之后，餓了么得到了很強大的流量支持，但協調層面沒有預想的那么好。

  另一邊，騰訊在2016年1月領投了美團點評新一輪33億美元融資，新公司估值超過180億美元。與大眾點評的分道揚鑣，也令餓了么的選擇更加被動。

  “在大眾點評與餓了么還在一起的時候，點評開發了閃惠產品，那段時間美團很苦很苦，基本上現金流要斷了，我們都算得出來他最多撐半年，誰知道后來結果完全變了。”李立勛記得美團點評宣布合并那天還是在巴厘島培訓，晚上團隊成員一起吃飯，張旭豪接了個電話回來臉色立馬大變，當晚就匆匆離開了巴厘島。

  自此，O2O江湖的座次再一次被重建，美團活了過來。公開財報顯示，2015年，美團虧損105億元，經調整后凈虧損59億元。當時，美團酒旅業務在美團總營收中占比高達94%，是美團最賺錢最成熟的業務。外賣業務2015年在美團營收中占比僅為4%，毛利率為-123.7%。

  “后面的三年，我們壓力更大了。因為點評是美團很好的現金流來源，直接幫助美團覆蓋到了三四五六線城市。”許海軍分析稱。

  到了2017年之后，因為錢不夠，整個餓了么團隊在競爭中感覺有點跟不上。此外，點評和美團合并，令餓了么士氣上也受到了很大的影響。

  “本來我們和點評是合作伙伴，稱兄道弟，轉眼人家嫁作他人。之前我們和點評的人還有一個群，我們在群里面經常聊天，聊業務。收購之后，那個群再也沒有說過一句話。”李立勛回憶道。

  到了2016年，美團虧損58億元，經調整后凈虧損54億元。美團外賣開始爆發，營收從1.75億增加到53億，在總營收中占比達到41%。但美團外賣依舊虧損，2016年外賣業務的毛利率為-7.7%。從數字看出，美團在外賣領域慢慢站穩了腳跟，而餓了么則面臨更加艱難的局面。

  在大眾點評與美團合并后的三個月，大眾點評的外賣入口從餓了么切換成美團，這讓本來就在流量上處于劣勢地位的餓了么更加被動。據報道，此時，張旭豪寄希望于通過第二名和第三名的合并挽回份額。2017年初，張旭豪開始接觸百度外賣，他和李彥宏前后兩次在香港見面，但價格一直沒有談攏。

  最終，餓了么以8億美元價格收購百度外賣，相比百度外賣上輪估值24億美元縮水三分之二。“這次收購作用還沒發揮，餓了么就被阿里收購了。2017年那會我們已經在和百度安排整合的事情，包括員工安置、產品打通之類的。結果過完年回來，事情又變了。”李立勛透露，之前餓了么和百度外賣的員工還一起出去參加過團建。

  2017年成為外賣大戰最為關鍵的一年，美團將調整后的凈虧損縮窄至29億元，外賣業務首次超過酒旅，在總營收中占比達62%，替代酒旅成為核心業務。另外，外賣業務的毛利率首次扭負為正，達到8.1%，這意味著規模效應開始顯現。

  這是阿里巴巴和餓了么都不愿意看到的結果。在沒有選擇的情況下，2018年4月2日，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了么聯合宣布，阿里巴巴已經簽訂收購協議，聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。

  05

  動蕩與搖擺

  “最終決定賣掉還是因為壓力比較大。美團和餓了么只能有一家做大，騰訊去扶持美團點評了，你就只能跟著阿里。況且阿里其實還是有它的生態在里面，我們想的是融合起來怎么能對公司更好。”鄧燁直言，如果餓了么再單槍匹馬干下去，其實也很難。

  初心和出發點不可謂不好。但是，對于阿里巴巴來說，到了2018年再花大力氣去砸本地生活，已經趕了個晚集。

  早在2013年6月，淘點點正式成立，初期主打點菜功能，隨后又上線訂餐功能。而在同年9月升級為事業部后，淘點點又開始發力外賣領域，被集團寄予厚望。

  “淘點點那會要做線下淘寶。淘點點當時有到店業務，也有部分外賣業務，但做得也不太好。支付寶的線下支付在2014年雙12達到了800萬筆的峰值，阿里看到了機會點，投入資源做線下支付，所以把淘點點并入支付寶。

  相當于當時有兩種選擇，一個是做線下支付，一個是做到店和外賣。線下支付已經看得很清楚了，是個大機會點，而且微信支付也在發力。對到店和外賣，當時看得沒有那么清楚。

  團購引流到店的廣告模式，或者是賣優惠券的方式，至今也不是特別大的生意。外賣屬于在戰略上遲了幾拍。”一名已經離職的阿里內部人士復盤了當時的過程。

  易觀報告顯示，2014年中國互聯網餐飲外賣市場訂單份額方面，餓了么以30.58%位居外賣行業第一，排名第二至第四的分別為美團外賣(27.61%)，淘點點(11.20%)，百度外賣(8.55%)，四家占到整個外賣市場規模的近80%。

  回顧2014年下半年，幾家外賣平臺掀起的補貼戰，淘點點也參與其中。許海軍記得，淘點點一開始在瘋狂拉餐廳入駐，每家餐廳給到的補貼400元，BD成為最重要的推手，有的BD一天能拉到20多家餐廳。“很多淘點點的服務商400元接下單子后，讓學生去跑，每個學生給100到150元的報酬。而當時我們的BD底薪才3000元，每拓展一家餐廳補貼20元。”

  彼時，餓了么由低端市場向中高端餐飲發展，并將業務線延伸到了外賣物流、B2B等相關領域;美團采取緊跟策略，試圖增加物流環節;百度外賣由專攻白領市場，向其他市場拓展;主打高端餐飲的到家美食會，也在向下沉市場爭取更多訂單量。

  只有淘點點，在瘋狂燒錢后，依然面臨不清晰的變數。2015年6月23日，口碑網官方微博宣告回歸。在新成立的公司里，阿里巴巴和螞蟻金服各自占股50%，淘點點與螞蟻金服的線下業務資源及團隊，成為口碑網的主力軍。

  淘點點原總經理王磊調任阿里健康CEO，其余團隊被合并入支付寶和新公司。螞蟻金服支付事業群產品運營部總經理范馳出任口碑公司CEO。這意味著，口碑從團隊建設到戰術打法上，更多的將以支付寶為核心。“在很長一段時間里，口碑幾乎成了支付寶線下支付最大的地推服務商，目的還是以擴大線下支付的場景為主。”前述已經離職的阿里內部人士透露。

  內部組織架構的不斷調整，令不少本地生活服務的員工感到無所適從。“兩個團隊一個是職業經理人的風格，另一個是創始人團隊的風格，融合起來非常困難。王磊帶來的基本都是淘點點的人，而阿里巴巴的組織文化也需要餓了么團隊去適應，后者講究更加實際的東西。”一名原阿里本地生活中層人士透露，整個本地生活體系的精細化運營能力太差，算下來一筆訂單的成本，比競爭對手要高出幾毛錢。

  團隊之間仍然還在磨合中。“我記得以前文件上面啥都沒有，就讓你簽字，我們看都不看就簽了。因為相信公司不會騙我，就是無限的信任。而且旭豪也不是自己天天在辦公室，他也跟一群人玩兒。”另一名餓了么的創始員工如今回憶起來，感慨當年創業的激情或很難在新的團隊中找到。

  另外，阿里分散布局的的策略也顯示出滯后。易觀數據顯示，2018年第一季度，餓了么市場份額為48.9%，2019年上半年降至43.9%，此后一直未見回升。對此財報也能發現，2018年的第三季度到2019年的第一季度，阿里的本地生活服務收入一直都穩定在50億元的水平。2020年第二季度，阿里生活服務板塊收入增至71.1億元，而同期美團的餐飲外賣業務收入已經達到145.4億元。

  這意味著，整個阿里生活服務板塊的收入，已經不到美團餐飲外賣業務收入的一半。

  06

  是生態，不是生意

  “可以說，口碑從來都沒有做過獨立的選擇，它一直都不是作為獨立的公司存在。一開始是為了制衡美團，同事為了幫助支付寶抓線下場景，才被集團啟用，早期的300多個團隊成員，基本都是支付寶的線下業務團隊。”另一名離職的口碑業務人士如今回憶起來，語氣充滿了遺憾。

  據他透露，2016年，在螞蟻高管團隊里，螞蟻金服集團資深副總裁樊治銘力挺口碑團隊，他執掌的支付事業群下設四個事業部，分別為用戶及社區事業部、商家服務及開放平臺事業部、支付寶技術部與農村金融事業部。到了12月17日，一紙調令，樊治銘被調至財富事業群。

  與此同時，2016年也是支付寶與微信支付激烈交戰的一年，也令口碑無法脫身去單獨發展本地生活業務，包括到店、外賣等等。“這一年其實口碑還是做了很多嘗試的，包括微笑餐廳、出境游、上線商家會員卡等等。但是，基本所有的想法都必須緊緊圍繞支付寶支付。一有點想法，就被拉回去。”

  該人士進一步透露，到了2017年，整個阿里巴巴的基調和重心都轉移到新零售，口碑的地位也隨之發生了變化。

  從2017年雙十一的定位“線下生活狂歡節”可以看出端倪，通過線上線下聯合，口碑在商戶端的“KPI”是幫助活動商家發出5000萬張營銷券、新增1000萬筆生意、沉淀2000萬+商家會員。

  在整體新零售戰略上，口碑的價值和定位在哪里，與天貓、淘寶、支付寶是否有重疊、如何協調?在口碑CEO范馳看來，新零售的關鍵在于打通線上線下的客流、貨品和場景，也就說通過所有線上流量最終換取所有的線下流量運營，口碑的主戰場就在線下運營，希望每一個線下流量都能變成線上流量。

  因此，從一系列的變化可以看出，某種程度上，口碑只是新零售和支付的一個核心服務商或入口。這與美團點評的策略一切圍繞“吃”展開布局，也截然不同。

  彼時，本地生活服務之于阿里巴巴，是生態的補充，而不是一門獨立的“生意”。

  2018年10月12日，口碑平臺相關負責人在接受21Tech記者采訪時表示，由于口碑和餓了么兩個App的主要用戶群體不同，業務方向上也是一個到店為主、一個到家為主，因此依舊會采取獨立運營的方式。“雖然成立了本地生活服務公司，口碑與餓了么仍是兩個獨立運營的品牌與平臺。這兩個App將繼續運作，同時會加深協同效應。”

  而在阿里巴巴的規劃中，這一決定被視作協同作戰而非合并同類項。彼時，王磊立下Flag，餓了么的目標是至少占據50%的市場份額。但在2019年之后，王磊對市場份額避而不談。

  阿里巴巴發布的半年報顯示，截至2020年6月30日，餓了么注冊商戶數量同比增長30%，外賣業務的新增消費者中有45%來自支付寶APP。2020年6月19日，餓了么宣布旗下所有業務系統、數據庫設施等均已遷移至阿里云，上云后高峰期餓了么可以支持1億人同時在線點單。餓了么與阿里巴巴正在全面融合，但是時間窗口期并不長。

  據Trustdata最新數據，2020 年第一季度，餓了么加上星選共計拿下外賣市場近31%交易份額，美團外賣則達到了67.3%，比餓了么高出36個百分點。為了挽回頹勢，餓了么在8月27日宣布，正式開始進行“百億補貼”，并表示這將成為一個常態化的補貼政策。與此同時，在美團外賣近25%的抽成比例上，餓了么主動將外賣的抽成比例下調到了20%左右。

  但是，補貼能否奏效依然有待時間去證明。一個關鍵的變化是，美團的現金流業務外賣和酒旅，已經度過了艱難的投入期，開始進入平臺收割期。從2015年至2018年，美團的整體業務變現率，由3%升至12.6%。其中，外賣業務的變現率在2016年小幅下滑，隨后兩年持續上升，在2018年達到歷史高點13.5%。

  “阿里這么強大，那也是一個江湖，不是你想要資源就能要的。”一名今年剛剛離職的餓了么高管對21Tech記者表示，本地生活服務的競爭是階段性的，還是要往長遠看。想要在市場穩定的狀態下翻盤，必須要有大的結構性變化才有機會。“即便市場份額是三七分，餓了么還是有兩千萬的訂單量。反正現在說輸贏還太早，核心仍然要看集團的戰略聚焦在哪里。”

  對此，餓了么相關負責人在接受21Tech記者采訪時認為，未來餓了么的增長空間主要是兩個方面，一是零售占比的不斷增加。2020年餓了么進行升級，除了送餐，餓了么將滿足更多用戶的即時需求，比如商超、鮮花、藥品、百貨等等。基于線下配送網絡，更多商品可以半日達、一小時達。二是服務于商家的數字化能力提升。不僅是外賣，更多是服務于商家線下的生意。

  07

  到產業深處去

  誠然，將餓了么過去在外賣市場份額的衰退，僅僅歸結于被阿里收購有失公允。時也，勢也。這是一群年輕奮斗者在互聯網新十年鏖戰的故事，與上世紀的張朝陽、丁磊、李彥宏等諸多富豪前輩相比，張旭豪、王興們的奮斗沒有“一夜暴富”的神話。

  過去，中國互聯網企業幾乎照搬了美國的互聯網模式，推崇“吸引眼球”的經營理念，信奉賺取廣告收入的商業模式。但是，在進入移動互聯網時代后，中國的互聯網業正在成熟，一切圍繞人們生活的需求展開。

  除了美團和阿里巴巴，京東系也成為不可忽視的力量。“擁抱即時零售，將成為中國電商從遠距、近距再到微距時代的最大機會。”這是達達集團創始人、董事會主席兼CEO蒯佳祺近日對眼下零售業作出的預判。在2020年前9個月，京東到家躍居本地零售商超O2O平臺市場份額第一，從2019年的占比21%提升至24%。

  沒有哪家平臺敢于聲稱自己是贏家通吃，只能在各自最擅長的專業領域里淘沙挖金。夸克點評認為，無論是即時零售還是所謂“近場經濟”，其涉及的服務品類都非常多，既有到店也有到家，既有高頻的“吃”，也有低頻的服務，背后的基礎設施形態有很大不同。比如盒馬、貓超與口碑許多品類的落地服務，差異就很明顯。這決定了入口與“端”必須適應多樣需求。

  可見，從外賣平臺誕生的那一刻開始，已經過去了十三年。無論是互聯網滲透率、用戶習慣還是外部競爭，均已發生了天翻地覆的變化。

  不可否認的是，張旭豪和他的創業“兄弟團”們，曾經讓這家大學生創業的公司充滿了想象力。李立勛、鄧燁、許海軍們也全程經歷了狼性競爭力下的全部高光時刻。這背后的堅守，很大程度上與他們對于本地生活服務的看好相關，而即時零售已成為下一個風口。

  也正因為如此，他們都不約而同選擇了在本地生活這個賽道，開始新的創業。李立勛創辦的信天翁定位是同城零售平臺服務商，通過協助本身已有一定體量、但缺乏在線下直接觸達用戶能力的品牌接入平臺。在他看來，同城零售是個必然趨勢，所有主動或被動參與其中的玩家，都要做改造和升級。目前，鐘薛高、三只松鼠、超級零、酩悅軒尼詩、派克等品牌均與信天翁展開了合作。

  過去的競爭對手美團點評也成為了他的服務對象。許海軍創立的餐友供應鏈，則從事連鎖餐飲企業全國倉儲物流及供應鏈相關服務,通過自研的資金管理體系、商品采購體系,為連鎖餐飲企業優化供應鏈。目前已在全國設有30多個物流基地,直發干線100余條。

  “最近兩年到三年，餐飲連鎖化的趨勢非常快，很多餐廳在擴張但是它后段的系統支持都沒有發展起來。另外的消費品牌也是，以前是布局電商渠道，在新零售線上線下一體化的趨勢下，它們還需要前置倉即時配送的服務，這些都是我們看到的機會。”李立勛判斷，想要再做一個本地生活服務平臺幾乎沒有機會，但是圍繞美團、餓了么、京東到家等平臺的需求，還存在巨大的空間。

  或許，創業的過程都必然要經歷常人難以承受的苦，在他們看來，吃苦也不吃虧，只是早苦晚苦的事。如果要給這一段創業史做一個總結，鄧燁說，我們也打敗過一些大大小小的對手，只不過最后遇到了一個重量級選擇。“感覺像不斷在打晉級賽，最后打進了總決賽，付出了足夠的努力，結果也要認。”

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