01

  VUCA時代下的供應鏈管理

  供應鏈(包括計劃，采購和物流等)正在得到企業更多的“關照“，尤其是最近兩年。這倒不是因為企業供應鏈部門自己的功勞，而是市場競爭日益激烈，供應鏈環境異常多變。此起彼伏的交付和庫存難題，以及漲價風波和供應不足，使得企業難以招架，迫使企業關注和重視供應鏈的管理。

  1. 來自于市場競爭的挑戰

  新零售，新消費…, 快速多變的市場及客戶需求，激烈的同行業競爭甚至跨行業新競爭者的進入，B2C市場的挑戰進一步向供應鏈上游延展，B2B同樣處境艱難。

  2. 來自于異常多變的供應鏈環境

  供應市場同樣面臨動蕩，包括受政治因素影響的國際貿易爭端及逆國際化趨勢，以及新冠疫情以來對供需兩個方面的持續沖擊，造成多空博弈，牛鞭效應愈發突出。

  但是，這些挑戰并非只是一時的，而是企業供應鏈未來所要面臨的常態，有人將其稱之為VUCA時代。在VUCA時代下，唯一可以確定的就是“不確定”，也因此面向未來，供應鏈管理必須實現新的突破。

  02

  響應式供應鏈只有死路一條

  有那么一部分企業，他們的供應鏈管理至今尚處于被動響應的原始狀態。他們天天忙于應付各種狀況和問題，他們也有很多的經驗，但事實上，他們既不接觸客戶，更不了解客戶需求，他們只是根據銷售訂單或者銷售的指令行事，對供應市場環境和上游產業也不甚了解。

  這種狀態下的供應鏈管理就好比“救火隊員”，如果他們曾經為化解過的幾次危機而感到些“小慶幸”的話，在未來挑戰的沖擊下，這種管理模式必將難以為繼!

  這些企業并非只是個例，在國內這樣的企業仍比比皆是。

  不要覺得這樣的被動響應式的供應鏈管理狀態都歸結于供應鏈部門的問題，這更是企業管理層的問題，是他們對供應鏈認知的不足和長期形成的管理定式，如果還是將供應鏈定位于銷售的后臺，或工廠的附屬，就無法擺脫“救火隊員天天忙于救火，但永遠救不完火“的局面。

  那么出路在哪里，該怎么辦?

  03

  從被動防守到積極響應，供應鏈的三道防線

  供應鏈圈內有本暢銷書《供應鏈的三道防線》(由劉寶紅和趙玲兩位老師在2018年所著)全面闡述了供應鏈必須突破原有的被動響應的模式，而是應該更主動積極的預見需求并做好防御和保障。這本書深入淺出的把供應鏈管理的原理與實踐方法做了闡述，值得大家一讀。

  這三道防線是：

  第一道防線：需求預測

  第二道防線：庫存計劃

  第三道防線：供應鏈執行

  可以這樣理解，供應鏈管理通過提前對客戶“需求預測”從而擴展了防御縱深，提前給供應指出了正確的方向。“庫存計劃“作為后援儲備不僅保障了快速交付同時也能抵御一些突發需求或供應異常狀況;最后“供應鏈執行“堅決守住最后一道防線，保障交付與成本。

  特別要指出的是，供應鏈管理從被動響應到積極防守，改變的不僅只是供應鏈人員做事的方法，更重要的改變在于企業對供應鏈的定位。供應鏈不再只是工廠的附屬，而是將視角延伸至客戶端，以及供應商和供應市場端。

  與此同時，銷售，市場，研發，制造等等也需要隨之做出相應的配合與調整。近些年，有許多企業正在這條路上探索和努力，這是令人欣喜的變化。

  然而，面對未來的挑戰和更加激烈的競爭，僅僅依靠“防守”還是不夠的，要想比別人做的更好，要想將供應鏈形成競爭力優勢，那么就得再往前進一步。

  04

  供應鏈也可以進攻，供應鏈的三大利器

  那么為何供應鏈管理只能是“防守”?

  供應鏈管理難道無法采取“進攻“? 本人要說的是，供應鏈同樣可以進攻!

  供應鏈并非只是銷售和市場部門的專利 !

  以下讓就為大家介紹供應鏈的“三大利器”。

  第一利器：需求管理

  首先，需求管理的對象不是銷售，而是客戶。

  過去，很多企業的供應鏈把銷售當成客戶看。這樣的供應鏈不僅很被動，同時由于銷售和供應鏈目標的不同而極易造成互相推諉責任和利益博弈，消耗大量企業資源，更談不上協同了。事實上，銷售與供應鏈是伙伴關系，經銷商也是伙伴，供應鏈服務的對象是客戶，甚至是最終消費者。

  主動需求管理不能等著銷售給訂單或預測，而應主動出擊(主動出擊又可分成幾個階段，逐步升級：需求預測 - 需求計劃 - 需求管理)

  1. 過去，傳統的需求預測是基于歷史數據的統計分析，從而發現規律并預測未來的需求趨勢。但目前這一手段越來越不足以應對未來的發展。

  2. 需求計劃強調的是流程協同，通過一系列流程，將影響需求的多種因素匯總集合，消除信息不對稱，從而更全面的分析判斷需求。

  3. 需求計劃的協同不僅發生在企業內部，也可以在合作伙伴或與客戶之間，稱之為協同計劃，預測與補貨(CPFR)。例如，聯合利華供應鏈就主動出擊管理需求。聯合利華的客服團隊不是坐在辦公室等訂單，而是走到客戶門店，直接幫助他們管理貨架并指導庫存和補貨，從而幫助大賣場提升貨架有貨率OSA。聯合利華這么做是把消費者視作真正客戶。

  4. 隨著數字技術的發展并賦能企業營銷與供應鏈管理，需求不再是被動的接受過程，而是與消費者的互動過程。通過對消費者千人千面的數字化畫像不僅更精準的定位客戶需求，更能通過數字營銷手段主動影響客戶需求，實現精準營銷。市場營銷與供應鏈通過數字手段實現聯動共同實現需求感知與塑造，從源頭就開始主動管理客戶需求。(以下示例來自阿里媽媽)

  第二利器：端到端集成 從“客戶到供應商”的端到端集成，再到“價值鏈”集成，供應鏈主動融入經營管理：

  1. 早在二十年前，SCOR模型就向我們揭示了供應鏈管理的關鍵在于將每個供應鏈環節相互鏈接起來(采購，生產，交付)，并且突出了“計劃“作為大腦的指揮作用，站在全局的位置來指引供應鏈的各個環節(采購，生產，交付)的執行過程，從而促進從“客戶到供應商”的端到端集成。

  2. 隨著計劃職能的發展，計劃的關注點逐步由僅關注短期執行，走向關注中長期層面的產銷協同計劃(覆蓋未來6-12個月)，其更關注規劃和策略層面各部門的協同與集成(比如庫存策略，銷售策略，生產采購策略等)。產銷協同的參與者并非僅有供應鏈與銷售，還包括與市場，研發，生產，以等各職能的共同協作。

  3. 那么再進一步呢 ?那就要從供應鏈的源頭開始，這個源頭指的是價值鏈的源頭，即“產品與研發”和“市場與銷售“過程， 這兩個價值鏈過程對供應鏈產生了決定性的作用(SKU數量，供應商，制造工藝，成本，質量，交付周期，庫存…)同時供應鏈也對這兩個過程能產生積極的影響作用 (上市速度，可交付能力，利潤率)。

  因此當供應鏈深度融入到端到端價值鏈的集成過程中去，供應鏈將發揮出更大的價值。

  這一點與華為的集成供應鏈ISC理論是類似的，供應鏈管理與集成產品開發(IPD)，與從線索到回款(LTC)及從訂單到交付(OTD)這三大流程緊密結合，相互銜接。集成供應鏈整合事實上是以客戶為中心，突破傳統上僅負責供應的職責定位，更主動參與并融合到整個的價值鏈過程中去。此外，由Oliver Wight 提出的集成業務計劃也表達了類似的理念，即供應鏈須與公司戰略及經營規劃緊密結合，這里就不贅述了。

  第三利器：資源布局 從戰略采購到生態合作體系，主動布局資源服務企業戰略。

  在VUCA時代下，供應鏈要面臨諸多不確定性，甚至直接關系到供應鏈的安全，就如面對新冠疫情，缺芯漲價等突發狀況時，考驗企業的不僅是當下的供應鏈應變能力，而更是提前戰略性布局供應鏈資源的能力。因此，戰略采購模式是企業的必由之路。

  過去許多企業的采購及供應商管理基本上把主要精力放在執行性采購的層面，或是通過集中采購擴大規模來換取成本的節降，或是提升采購效率。但僅這些是不夠的，面對未來的挑戰，采購應更主動的出擊，立足于服務企業戰略，以總成本為立足點，緊密參與到價值鏈的前端，并為企業提前儲備資源。

  例如，寧德時代多年前就開始布局上游原材料，包括：鋰，鈷，鎳，正極材料等，這不僅確保了寧德時代原材料的高質量低成本供應，更是鑄就了寧德時代目前無可替代的競爭優勢。

  當然，供應鏈資源并非僅局限于通過傳統的采購的管理模式，也包括自建生產和服務能力，策略性投資及伙伴聯盟，構建生態合作體系等。不同的模式意味著不同的資源布局深度，須綜合考慮行業趨勢，技術發展，業務規模，財務影響等等多方面因素。

  舉個例子，阿里構建的就是一個龐大的生態。阿里通過聯合其生態伙伴，一起提供包括跨境物流，報關及金融等多方面服務，從而為他們的中小企業客戶走向世界而賦能。

  05

  結論總結

  從救火隊員式的響應型供應鏈，到供應鏈的三道防線，再到供應鏈的三大利器，其實就代表了企業供應鏈管理逐步升級的各個階段，是從被動到主動，從防御到進攻的升級的過程：

  說起來容易，做起來難，從構建三道防線，再到鑄就三大利器絕非一日之功。但這個時代在帶給我們巨大挑戰的同時，也給了我們巨大的發展機遇，展望未來，數字化和智能化技術給我們帶來了全新的可能。企業只要打開思路，勇于創新和變革，就有可能取得先機，三大利器將助力供應鏈打造成企業的核心競爭力!

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