前言

  底層邏輯，指從事物的底層、本質(zhì)出發(fā)，尋找解決問題路徑的思維方法。底層邏輯越堅固，解決問題的能力也就越強。就快遞行業(yè)而言，網(wǎng)點公司的持續(xù)性盈利能力就是品牌快遞的底層邏輯。

  在快遞行業(yè)，網(wǎng)點公司的盈利底層邏輯來源于兩點，首先是全本地化的公平競爭邏輯。然后是互聯(lián)網(wǎng)化的賦能競爭邏輯。

  品牌快遞的頂層設計決策了加盟商的底層盈利邏輯，如果網(wǎng)點公司不盈利，實際上就是品牌快遞的頂層設計決策上的失敗。比如說，某縣城的中通、圓通、韻達三個品牌加盟商，在同等派件量日均2萬件的情況下使用客服人員，韻達使用五人，圓通使用四人，中通使用三人。說明了什么?問題很簡單，中通在客服服務的系統(tǒng)賦能上，更具備的成本優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。如果客服人員工資每月按5000元計算，很顯然，中通的系統(tǒng)比韻達的系統(tǒng)效率高40%，年循環(huán)價值產(chǎn)出高達12萬。

  以上情況說明了兩種循環(huán)競爭方向，中通的客服系統(tǒng)必須在成本不變的情況下匹配業(yè)務量增速的效率。韻達客服系統(tǒng)則儲備了巨大的改善空間釋放效率價值。

  在快遞行業(yè)，哪個品牌快遞系統(tǒng)更加傻瓜化，網(wǎng)點政策更加簡單化，網(wǎng)點KPl考核項目更加精簡化，網(wǎng)點集包數(shù)量更少化。帶給網(wǎng)點公司的底層循環(huán)盈利效率就更高。比如說集包數(shù)量，集包250個和200個的區(qū)別，不僅僅只是集包場地面積影響房租費占比20%，還會影響自動化設備20%投入。不僅僅影響網(wǎng)絡錯分率20%占比，還會影響分撥干線的裝載率和頻次。如果把這些影響計算成循環(huán)成本，對于加盟商網(wǎng)點和品牌網(wǎng)絡來講，就是看不見的巨額隱性循環(huán)成本。

  那么，中通，圓通，韻達，底層循環(huán)盈利效率具體誰更強，下面作二個分享。

  01全本地化的公平競爭邏輯

  引導文：在快遞行業(yè)，網(wǎng)點加盟商的競爭基礎的本質(zhì)就是品牌快遞給加盟商的政策條件。因此，無論哪一個品牌快遞的政策條件設置，決定了網(wǎng)點公司在市場銷售當中的競爭優(yōu)勢。

  從網(wǎng)點公司加盟商的競爭需求來看，主要競爭對手的競爭條件是加盟商競爭對標的標準線，原因很簡單，大多數(shù)加盟商參與市場競爭的時候。都會面臨品牌快遞給網(wǎng)點公司的政策條件設置的優(yōu)勢和空間。

  全本地化的公平競爭邏輯很簡單，即按照本地派件員的平均工資折算單票派費。按照本地的平均房租成本和分撥干線成本折算單票成本，為什么要按本地化去計算，原因是網(wǎng)絡成本標準必須形成網(wǎng)絡需求平穩(wěn)，否則，加盟商的正常運營就會受到干擾。

  比如說，某縣城派件員平均工資9000元每月是行業(yè)招工參照標準。低于9000元每月就招不到派件員。因此，派件員每天300元收入是本地的平均水平標準。在同等派件區(qū)域范圍，如果按日均派件300單，在不影響簽收質(zhì)量和業(yè)務開發(fā)的時長情況下，給派件員1元1單派費是合理的。如果件量不夠就需要增加派費，比如說日均250單就需要1.2元派費。比如說日均350單就需要0.9元派費。

  在快遞行業(yè)，全本地化的政策條件制定的本質(zhì)是為了合理的分配派件時間和業(yè)務開發(fā)時間，回貨時間。

  評語：本地化的政策條件評估是考驗品牌快遞網(wǎng)絡下沉標準的關鍵點，為什么需要進行本地化?原因很簡單，派件如果占用了業(yè)務開發(fā)時間，那么就會占用回貨時間，最后影響整個網(wǎng)點公司的發(fā)貨。

  從另一個角度講，如果網(wǎng)點公司因派費過低被逼讓派件員純粹的多派件去平衡工資，放棄業(yè)務開發(fā)時間。那么，網(wǎng)點公司就會把業(yè)務集中到中大型客戶端，不僅僅會引發(fā)更殘酷的價格戰(zhàn)。然而，網(wǎng)點公司放棄的那些中小型客戶的利潤損失，又會推動網(wǎng)點公司不得不向省區(qū)要更高的派費補助，或者是更多的大客戶政策返點。

  02互聯(lián)網(wǎng)化的賦能競爭邏輯

  引導文：物聯(lián)網(wǎng)化的競爭邏輯非常簡單，也就是說，網(wǎng)點公司所有的需要人工處理的技術，被系統(tǒng)所替代，比如說。客服、財務，包括客戶營銷，等等。所有的技能都可以利用互聯(lián)文化的工具來代替人工處理的工作成本。

  從快遞行業(yè)的競爭迭代的歷史軌跡來看，品牌快遞從2014年的分撥中心直營化競爭轉向至2020年的全網(wǎng)智能自動化競爭，僅僅間隔6年時間，行業(yè)再次轉向到物聯(lián)網(wǎng)化的銷售渠道競爭。

  關鍵的問題是互聯(lián)網(wǎng)化的銷售渠道競爭，并不是說僅僅是開發(fā)一兩個業(yè)務銷售界面設置在移動端就可以完成的，它需要進行基礎性的物聯(lián)網(wǎng)化配套，比如說客服服務物聯(lián)網(wǎng)化，財務管理物聯(lián)網(wǎng)化，派攬服務節(jié)點物聯(lián)網(wǎng)化，最終才能形成綜合性的互聯(lián)網(wǎng)化的銷售渠道競爭優(yōu)勢。講簡單了，系統(tǒng)代替人工去解決和追蹤包裹“攬轉派”的整個流程，系統(tǒng)自動以虛擬電話的方式告之節(jié)點服務人員進行標準化服務。比如說延誤預測系統(tǒng)通知，遺失件補單系統(tǒng)通知，破損件識別系統(tǒng)退件，等等，所有的環(huán)節(jié)性定義由系統(tǒng)自動完成，包裹運營的節(jié)點人員只需要按需處理即可。消除一切人工管理產(chǎn)生的失誤。

  互聯(lián)網(wǎng)化的賦能競爭邏輯的本質(zhì)就是系統(tǒng)主動匹配服務產(chǎn)品生成過程產(chǎn)生的網(wǎng)絡節(jié)點管理，把人為因素排除在人工處理系統(tǒng)管理之外，減少發(fā)件網(wǎng)點，派件網(wǎng)點，電商商家，分撥中心，快遞小哥，等等相互之間的來回倒騰。拋棄人管系統(tǒng)，做好系統(tǒng)管人。

  實際上，互聯(lián)網(wǎng)化的賦能競爭邏輯產(chǎn)生的主要價值就是減少不必要的循環(huán)性處理成本，把網(wǎng)絡管理的中間處理和中間管理前置化，單元化，移動化。講簡單了，快遞小哥按到達目的地包裹信息語言通知實時處理攬派件，不需要再經(jīng)過其他人的再處理。

  評語：任何品牌快遞眾多的KPI考核規(guī)則和罰款項目，本質(zhì)上就是系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)化不足的表現(xiàn)，系統(tǒng)模塊相互之間的來回倒騰就已經(jīng)證明系統(tǒng)本身不具備互聯(lián)網(wǎng)化。

  品牌快遞之間的競爭，往往會體現(xiàn)在系統(tǒng)使用上循環(huán)效率問題，從圓通快遞的客戶管家系統(tǒng)和與阿里的菜鳥裹裹系統(tǒng)比較來看，兩者都沒有美團點餐系統(tǒng)的循環(huán)效率高。

  在快遞行業(yè)，大多數(shù)品牌快遞的系統(tǒng)循環(huán)效率深陷于“扯不清理還亂”的“四方大戰(zhàn)”當中，一單包裹的處理沒有半個月結束不了。

  結語

  任何品牌快遞底層管理循環(huán)效率的高低都意味著網(wǎng)點公司的盈利效率。無論是全本地化的公平競爭政策條件系統(tǒng)化，還是網(wǎng)點互聯(lián)網(wǎng)化的競爭，歸根結底都是系統(tǒng)自動化算法更具備互聯(lián)網(wǎng)平臺化上的改變。

  從快遞行業(yè)長遠的競爭力和高效的渠道化來講，系統(tǒng)化銷售組織具體化成“移動端”服務產(chǎn)品是未來競爭的根本。人為處理和管理行業(yè)服務節(jié)點信息應該讓位于自主算法循環(huán)系統(tǒng)，所有人應該為系統(tǒng)分銷管理服務

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