“零售就是新大陸，我們就是哥倫布。”2020 年 9 月，長沙，美團(tuán)到家事業(yè)群年度戰(zhàn)略會，事業(yè)群總裁王莆中講到這番話時難掩興奮。他的大意是，人類歷史早期，各文明孤立發(fā)展。當(dāng)?shù)谝粋€航海家登上美洲大陸，他為這片蠻荒之地接入了近現(xiàn)代文明。縱觀人類歷史，一旦科技能力突破地理的圍欄，文明就開始融合。一個高階文明出現(xiàn)，會帶著一個低階文明往上走。
零售的變革也是如此。根據(jù)不同的履約時效，零售目前被分為多日達(dá)、次日達(dá)和 30 分鐘達(dá)三種模式，淘寶、拼多多等以多日達(dá)的時效提供豐富海量商品，京東以自建倉庫和配送團(tuán)隊(duì)的方式實(shí)現(xiàn)當(dāng)日和次日達(dá)的快速履約，美團(tuán)、餓了么等以外賣為核心逐漸外延，配送時效控制在數(shù)十分鐘。
這三種業(yè)務(wù)形態(tài)代表的公司過去各自為戰(zhàn)，用戶心智、品類選擇、供應(yīng)鏈形式都不相同，但本質(zhì)上它們解決的都是 “給用戶送東西” 的需求。一位美團(tuán)人士說，他過去就判斷這幾家公司之間 “遲早有一戰(zhàn)，三個賽道變?yōu)橐粋€戰(zhàn)場”。
這件事情已經(jīng)發(fā)生。2020 年底，美團(tuán)到家事業(yè)群閃購事業(yè)部被拆分為三個獨(dú)立業(yè)務(wù)部：閃購、醫(yī)藥和團(tuán)好貨，一些美團(tuán)人士稱它們?yōu)? “到家三兄弟”。通過這三個業(yè)務(wù)，美團(tuán)試圖實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的兩次跨越 —— 從本地服務(wù)到本地零售再到線上零售。美團(tuán)先從送餐向送萬物跨越，再從近場電商向遠(yuǎn)場電商延伸。9 個月后，零售的地位又在戰(zhàn)略維度被提升，美團(tuán)把集團(tuán)戰(zhàn)略從 “Food + Platform” 升級成了 “零售 + 科技”。
美團(tuán)一步步進(jìn)行零售探索的同時，阿里、京東、字節(jié)跳動和拼多多都在加快自己在同城業(yè)務(wù)的步伐，深入美團(tuán)腹地。
阿里把所有和生活服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)整合交給合伙人俞永福統(tǒng)一管理;去年下半年開始，京東零售最關(guān)注的競爭對手從阿里轉(zhuǎn)向了美團(tuán)，還于近期開始試點(diǎn)餐飲外賣;字節(jié)跳動在本地生活加大了投入，還開始試點(diǎn)自營超市業(yè)務(wù) “抖超送貨上門”;拼多多與美團(tuán)的競爭正從社區(qū)團(tuán)購延伸到同城業(yè)務(wù)，拼多多今年 4 月也開始試水同城業(yè)務(wù)。
2018 年底，美團(tuán)創(chuàng)始人兼 CEO 王興在飯否上說：“把海洋視為坦途而非屏障大概是海洋文明和大陸文明的最大區(qū)別。我常常想起一個朋友說的：帆船是這個世界上最浪漫最自由的交通工具。只要你掌握了帆船的操作方式，理論上你可以從這個港口出發(fā)，去往世界上任何地方。”
這充滿理想主義色彩。這些公司不是沒有設(shè)想過駕馭一艘帆船的難度，但現(xiàn)實(shí)比他們想象中更難。
01
閃購：比餐飲外賣更復(fù)雜、也更慢
2022 年第一季度，閃購日均單量超過 390 萬(包含醫(yī)藥)，約為餐飲外賣的十分之一。
閃購已經(jīng)獨(dú)立四年。2018 年 7 月，美團(tuán)成立閃購事業(yè)部，將閃購作為獨(dú)立品牌推出，當(dāng)時的閃購已經(jīng)是一個日單量超過百萬的業(yè)務(wù)。此前，該業(yè)務(wù)存在于外賣業(yè)務(wù)里，名為 “速購”，獨(dú)立后，“速” 被改為聽起來更快的 “閃”。
閃購是外賣業(yè)務(wù)的品類拓展，是美團(tuán)從送餐到送萬物的延伸。對于身陷 “潮汐效應(yīng)” 的騎手來說，閃購也是一個很好的補(bǔ)充，能讓他們的 “電驢” 在午餐、晚餐兩個送餐高峰之外的時段也飛馳起來。
閃購每年日單量增長率保持在 50% 以上，美團(tuán)管理層曾數(shù)次在業(yè)績電話會中用 “增長強(qiáng)勁” 形容這個業(yè)務(wù)，但一位美團(tuán)人士認(rèn)為閃購業(yè)務(wù)基數(shù)低，單看增長率沒什么意義，“發(fā)展這么多年，閃購還是在日均三四百萬單、峰值六七百萬單的狀態(tài)徘徊，與早期外賣相比，增長很慢。”
閃購比餐飲外賣涉及更復(fù)雜的線下業(yè)態(tài)和商品品類，對美團(tuán)是機(jī)遇，也是掣肘。
2019 年，王莆中每周定期和閃購員工湊在會議室里，他們花上一天時間，一個品類一個品類地討論，看機(jī)會，看各種模式。“那時大家都贊同閃購該做，但不知從何切入。” 一位美團(tuán)人士回憶。
討論的焦點(diǎn)歷經(jīng)幾輪變化，從 KA 商家(即大賣場)到生鮮到鮮花再到醫(yī)藥。在另一位美團(tuán)人士的記憶里，“重點(diǎn)一直在變，每次行研團(tuán)隊(duì)分享了一些行業(yè)變化，我們就開始看這對閃購是不是個機(jī)會點(diǎn)，再詳細(xì)規(guī)劃。”
那一年 8 月，一個名為 “菜大全” 的項(xiàng)目在這樣的密集討論中誕生。
菜大全做的是菜市場代運(yùn)營，即在菜市場設(shè)置一個柜臺，從菜場攤販處拿貨，進(jìn)行品控、初加工后，加些溢價，放在閃購上以菜大全的品牌售賣。
在當(dāng)時，行業(yè)與美團(tuán)尚處于生鮮電商的熱潮。外部，資本市場熱情地把錢砸入叮咚買菜、樸樸超市;內(nèi)部，美團(tuán)先后啟動了生鮮超市 “小象生鮮”(2018 年 5 月)、向餐飲商家供貨的 B2B 業(yè)務(wù) “快驢”(2018 年 10 月)和做前置倉的美團(tuán)買菜(2019 年 1 月)—— 但這三個項(xiàng)目都處于探索階段，未取得質(zhì)的飛躍。
菜大全成為美團(tuán)在大力投入社區(qū)團(tuán)購前的最后一個生鮮探索項(xiàng)目，也是美團(tuán)閃購在生鮮領(lǐng)域的首個獨(dú)立項(xiàng)目。
菜大全想用加盟商模式，將菜市場的供給導(dǎo)入到閃購，但加盟商與美團(tuán)并非一條心。加盟商為了賺錢，把商品溢價率提高了 100% - 200%，這導(dǎo)致用戶體驗(yàn)差;平臺為了單量，收回定價權(quán)，把溢價率限制在 30% 到 40%，加盟商叫苦不迭。矛盾無法解決。
此外，菜市場的營業(yè)時長、商品 SKU 有限，還曾嘗試在菜市場建立倉庫和建立店倉一體的超市，但這些模式在小范圍試點(diǎn)后都沒有推行下去。一年多后，菜大全以失敗告終。它逐漸從美團(tuán)首頁的金剛位(頁面核心功能區(qū))上消失。
2021 年 5 月，一部分菜大全的員工被調(diào)往廣東惠州支援一個新項(xiàng)目 —— 歪馬送酒，由原來帶隊(duì)菜大全的程明負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)也幾乎是菜大全的原班人馬。它模仿創(chuàng)業(yè)公司 “酒小二”，采取前置倉和中心倉的自營模式配送酒水。
酒水外賣市場足夠大，市場空間超過千億，美團(tuán)想在其中賺到更多的錢。酒水毛利高，一位歪馬送酒人士說：“測了一下 UE 模型，發(fā)現(xiàn)每天配送 40 單就能覆蓋日常運(yùn)營的成本。”
歪馬送酒采取私域運(yùn)營，陣地是微信小程序、公眾號和社群。做地推時，員工逮到一個人就讓他關(guān)注公眾號，再送他兩罐啤酒，“當(dāng)時想驗(yàn)證下去平臺化獨(dú)立發(fā)展的可行性，但沒有平臺的勢能，推廣起來非常吃力。” 上述人士說。
至今，歪馬送酒仍在探索中，僅在惠州、深圳、河源、佛山、東莞和中山六個城市上線，業(yè)務(wù)版圖尚未拓展到廣東之外。
而一些品類旺盛生長。比如醫(yī)藥(將在下一章詳細(xì)介紹)和鮮花。
每年情人節(jié)、七夕節(jié)等幾個節(jié)日，總能在街頭巷尾看到身著黃色制服、手捧大束鮮花的美團(tuán)騎手。美團(tuán)員工以這些節(jié)日為坐標(biāo)，備貨、作戰(zhàn)、復(fù)盤，一場仗剛過，就是下一個節(jié)日，往復(fù)循環(huán)
騎手手中的鮮花幾乎撐起了閃購的所有峰值。2021 年七夕當(dāng)天，閃購日單量突破 650 萬，而且鮮花毛利率高，超過 50%。
一些美團(tuán)人士認(rèn)為，醫(yī)藥和鮮花快速增長，源于它們契合了用戶在特定場景下的即時配送需求。而這也是閃購當(dāng)前面臨的天花板：仍局限在應(yīng)急場景。
2020 年底，伴隨著閃購事業(yè)部一分為三，閃購被交到了肖昆手中。肖昆技術(shù)出身，在百度有過 6 年工作經(jīng)驗(yàn)。加入美團(tuán)前，他在海致科技擔(dān)任副總裁，負(fù)責(zé) BDP(商業(yè)數(shù)據(jù)平臺)業(yè)務(wù)。在閃購，肖昆是一個 “沖得很靠前” 的人。他會親自拜訪商家，做大量調(diào)研。“他很快成長為一個干業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)的人。” 一位接近他的人士評價。
肖昆撞上了閃購發(fā)展的重要契機(jī)：疫情。疫情雖然在短期內(nèi)削弱了供給，但放大了人們的應(yīng)急需求，“以前是懶得出門，現(xiàn)在是出不了門。” 過去兩年，用戶的消費(fèi)習(xí)慣隨之改變。換句話說，整個社會變得更急了 —— 但這并沒有解決閃購的根本問題。
閃購的本質(zhì)是在零售商與用戶之間提供配送到家的服務(wù)。而用戶只有在對價格不敏感或者非常著急的情況才會想起閃購。一位美團(tuán)人士認(rèn)為，閃購增長受限，根本問題是供給，用戶想買的東西買不到，買得到的商品溢價太高。
這與閃購的經(jīng)營模式有關(guān)。早期閃購上的商家以散店為主。截至 2021 年 9 月，閃購上有超過 50 萬家散店。美團(tuán)每日七八千萬的日活躍用戶(DAU)攤到每個商家就變得很少。一些夫妻老婆店，日銷不過十幾單。
這些商家不僅要付給美團(tuán)每單 3 到 5 個百分點(diǎn)的傭金，還要全額承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。據(jù)一位美團(tuán)第三方合作人士介紹，散店商家買流量、做活動，上線閃購前三個月基本上都在虧錢。為了賺錢，散店商家的應(yīng)對策略是漲價，線上商品的價格通常高于線下價格。
而線上線下必須同價、SKU 更加豐富的 KA 商家對閃購的依賴不強(qiáng)。它們線下客流豐沛、自帶品牌效應(yīng)。為了把大賣場搬到線上，閃購給它們提供了更低的傭金點(diǎn)位和更多的補(bǔ)貼。一位美團(tuán)人士總結(jié)閃購過去是 “從散店賺利潤，從 KA 賺流量”。目前閃購上的 KA 商家數(shù)量已超過散店。
閃購內(nèi)部曾提出，一座城市的供給像金字塔，從大賣場到超市、便利店、生鮮水果店，再到專賣店，每一層都應(yīng)該有優(yōu)質(zhì)供給。為此，閃購嘗試過多種運(yùn)營方式。包括按照品類、品牌、蜂窩(按照等邊六邊形把一個城市劃分為不同業(yè)務(wù)片區(qū))、區(qū)域和用戶規(guī)模等方式劃分運(yùn)營人員。
其中，蜂窩運(yùn)營組演化為了閃購的創(chuàng)新項(xiàng)目 “美團(tuán)閃電倉”。閃電倉采取前置倉模式，要求合作商家滿足一定數(shù)量 SKU，24 小時服務(wù)于閃購。相應(yīng)地，閃購在初期給予其流量、補(bǔ)貼扶持。
作者了解到，閃購目前已是京東最為關(guān)注的一個競對業(yè)務(wù)。去年開始，閃購加大了在京東的優(yōu)勢品類商超和消費(fèi)電子上的投入，比如去年閃購就和小米之家展開了合作，試圖幫助小米賣手機(jī)。在同城領(lǐng)域，京東接受在商超上和美團(tuán)長期競爭;但它認(rèn)為自己的基本盤—— 消費(fèi)電子 ——不能被動搖。
2021 年，與閃購合作的消費(fèi)電子品牌數(shù)量較前一年增加兩倍多。雖然閃購在需求端尚未帶來實(shí)際沖擊，用戶也尚未形成在閃購上購買消費(fèi)電子產(chǎn)品的心智。但其在供給端的動作足以引起京東的警覺，“如果美團(tuán)能跑通這個模式并推廣，覆蓋的市場會非常可怕。” 一位京東人士說。
據(jù)了解，2021 年，閃購實(shí)現(xiàn)了 600 億到 700 億的 GTV(交易金額)。這年秋天，肖昆在美團(tuán)閃購零售大會上發(fā)言稱，即時零售五年以后的市場規(guī)模是 1 萬億，而美團(tuán)要拿下其中的 4000 億。
美團(tuán) CFO 陳少暉在 2021 年第四季度業(yè)績電話會上說，閃購中期目標(biāo)是 1 天 1000 萬單，對比外賣 1 天 1 億單，閃購的增長會更快。
“富二代”，一位行業(yè)人士這么形容這個脫胎于外賣的業(yè)務(wù)。它享受著外賣業(yè)務(wù)搭建起的配送網(wǎng)絡(luò)，能復(fù)用外賣的技術(shù)和基礎(chǔ)能力，用戶也基本是從外賣導(dǎo)流而來。
過去，閃購甚至沒有能力支撐起一個自己的 BD(商務(wù)拓展)團(tuán)隊(duì)，而是借用餐飲外賣的 BD，并由閃購的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)兼任部分 BD 工作。但是，閃購的工作沒有寫進(jìn)外賣 BD 的 KPI。這也導(dǎo)致閃購在很長一段時間供給增長乏力。
不過，閃購正變得愈發(fā)獨(dú)立。據(jù)了解，閃購正在長沙、合肥試點(diǎn)自建 BD 團(tuán)隊(duì)。
02
醫(yī)藥：一邊狂奔，一邊憂慮
醫(yī)藥是第一個，也是目前為止唯一一個從美團(tuán)閃購中獨(dú)立出來的品類。2021 年底，美團(tuán)買藥日單量突破 100 萬單，相較于 2019 年底翻了近 5 倍。
美團(tuán)買藥最大的不確定性來自政策。2022 年 6 月，《互聯(lián)網(wǎng)診療監(jiān)管細(xì)則(試行)》正式發(fā)布并開始施行。《細(xì)則》嚴(yán)禁平臺在處方開具前向患者提供處方藥，且線上禁止初診，只允許復(fù)診開方。
處方藥在美團(tuán)買藥總訂單量中占 3-4 成。政策從頒布到執(zhí)行有半年到一年的窗口期。“內(nèi)部算過，政策真正落地，平臺上處方藥的銷量砍半都不止。” 一位美團(tuán)人士說。今年的預(yù)算和目標(biāo)，美團(tuán)買藥修改了好幾版。激進(jìn)版的目標(biāo)是要在年底達(dá)到 200 萬單，保守版把這個數(shù)字下調(diào)到了 150。
美團(tuán)買藥的獨(dú)立也有其政策背景。2019 年 8 月，新《藥品管理法》審議通過，允許 “處方藥在一定條件下通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售”，并于該年 12 月 1 日起正式實(shí)施。這打破了此前長達(dá)四年處方藥被禁止線上銷售的局面。此時，美團(tuán)買藥日均單量已有 20 萬單左右，與餓了么不相上下，占閃購總單量約 1/5 。
醫(yī)藥復(fù)雜、特殊。它包括處方藥、非處方藥、醫(yī)療器械，它面臨更強(qiáng)的監(jiān)管，涉及嚴(yán)格的資質(zhì)。無論是 B 端的商品上線，還是 C 端的購物流程，它跟閃購其他品類都太不一樣，必須單獨(dú)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
2019 底，閃購的醫(yī)藥品類成立了獨(dú)立的產(chǎn)品組，組織架構(gòu)上仍屬于閃購。初期能在美團(tuán)買藥上線的基本是連鎖藥店，“藥是嚴(yán)肅品類，需要更強(qiáng)的背書。” 上述美團(tuán)人士說。連鎖藥店帶來的最大便利是規(guī)模可以快速增長，因?yàn)槟苤苯?“談總部”，“一個總部就覆蓋了它下面幾千家門店。”
但棘手的問題是，用戶需求很難被刺激。2020 年上半年，外賣每天能為買藥帶來 100 萬的流量，然而大部分用戶沒有購藥需求，只是點(diǎn)進(jìn)來隨便看看。早期，美團(tuán)買藥曾嘗試過各種推薦機(jī)制，效果很差。
藥品營銷必須克制，平臺不能鼓勵用戶買藥。商品推薦模塊，外賣和閃購一般叫 “猜你喜歡”，“但藥品怎么能猜你喜歡?” 一位美團(tuán)人士稱他們不管是營銷手段，還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都要圍繞弱化推薦的感知去做。
2020 年 5 月，增長的抓手被找到了。美團(tuán)買藥推出了 “ 1 分錢小藥箱” 活動，只要是第一次在美團(tuán)買藥的用戶，都能用 1 分錢買到美團(tuán)定制的小藥箱。小藥箱通體刷上了 “美團(tuán)黃”，是一個放到用戶家里的廣告，提醒他們美團(tuán)可以買藥。這是一次成功的營銷。4 個月后，美團(tuán)小藥箱銷量突破 150 萬只。
同年 6 月，李錦飛加入美團(tuán)，從原負(fù)責(zé)人趙鵬飛手中接過這個蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)。當(dāng)時美團(tuán)買藥單量超過 40 萬單。運(yùn)營、研發(fā)相繼獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)徹底從閃購中剝離出來。
醫(yī)藥于李錦飛而言是全新領(lǐng)域。李錦飛產(chǎn)品經(jīng)理出身，他曾在百度負(fù)責(zé)過知道、文庫、新知、選車，創(chuàng)業(yè)失敗后加入滴滴，擔(dān)任公共交通事業(yè)部負(fù)責(zé)人。員工們提起李錦飛最常用的詞 “聰明”、“勤奮”——這也是美團(tuán)員工提起業(yè)務(wù)一號位時最常用的兩個詞。
聰明在美團(tuán)意味著善于吸收，消化，迭代，繼而形成一套自己的邏輯。加入美團(tuán)前幾個月，李錦飛頻繁出差，瘋狂拜訪業(yè)內(nèi) “大佬”，挖人。“他刷認(rèn)知的速度很快，這在內(nèi)部是公認(rèn)的。” 一位美團(tuán)人士說。
開會時，李錦飛常把一塊白板分為三塊 —— 有什么資源，怎么做，最終要做成什么樣子。他抓首尾兩端，中間交給下屬填補(bǔ)空缺。
李錦飛加入后，延續(xù)了美團(tuán)買藥的兩大核心命題：供給和用戶心智。最嚴(yán)峻的問題是供給。“美團(tuán)買藥的供給覆蓋嚴(yán)重不足，用戶周邊沒有營業(yè)的藥店，藥店里沒有用戶想買的藥品。商家的蜂窩覆蓋率遠(yuǎn)低于餐飲外賣。” 一位美團(tuán)人士說。
于是李錦飛圍繞 “時空品” 進(jìn)行策略設(shè)計(jì)。時間上，美團(tuán)買藥在 2021 年發(fā)起 “小黃燈” 項(xiàng)目，通過流量傾斜、夜間運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼，扶持 24 小時營業(yè)的藥店;空間上，拓展下沉市場。
藥品低頻、低毛利，美團(tuán)想通過活動、造節(jié)吸引用戶購買，導(dǎo)致的后果是藥店利潤空間變小，賺不到錢，于是把毛利率低于 10% 下的藥品一律暫緩上架。線下藥店 SKU 大多在 2000 到 3000 個，但有的線上商品卻不足 1000 個。
一位美團(tuán)人士說，一線品牌的一線藥品利潤空間最小，所以有一段時間美團(tuán)買藥上買不到 999 感冒靈，“這樣的藥被稱為雷價藥品，藥廠、藥店都不希望在線上賣。”
于是美團(tuán)在運(yùn)營策略上調(diào)整，支持不同品類的商品設(shè)置不同的運(yùn)費(fèi)，部分藥品不參與滿減等。同時，美團(tuán)買藥設(shè)立了類似于閃購品牌運(yùn)營的藥廠組。藥廠組的職責(zé)是直接與國內(nèi)外的知名藥廠建立合作關(guān)系。藥廠幫助美團(tuán)保證供給，不再對藥店控價;美團(tuán)幫助藥廠進(jìn)行品牌宣傳，各取所需。
李錦飛加入后不久，就在 O2O 送藥業(yè)務(wù)之外，延伸出 B2C 和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。組織上，三個業(yè)務(wù)平行。
如果局限在 O2O 賣藥，美團(tuán)買藥只能覆蓋緊急用藥場景。這意味著，用戶客單價較低，復(fù)購頻次低，不可控。美團(tuán)買藥 2020 年的年均訂單復(fù)購不到 2 次。“醫(yī)藥更大的市場一定不是緊急用藥，而是慢病用藥和保健品等。” 一位美團(tuán)人士說。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院最初為購買處方藥的用戶提供問診服務(wù)而設(shè)立。它的邊界也在拓展，用戶進(jìn)入美團(tuán)買藥，就能看到中間的兩個板塊，左邊是 “用藥咨詢”，右邊是 “問醫(yī)生”。近期，美團(tuán)正灰度測試，將兩個入口合二為一，形成統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院入口。
一位美團(tuán)人士說，嚴(yán)肅診療(以治病救人為核心目標(biāo))場景下，只有 30%-40% 的用戶有買藥需求，60% 都是純問診。
業(yè)務(wù)和組織上的變動宣告著這個團(tuán)隊(duì)更大的野心，它未來的路徑是從美團(tuán)買藥升級為美團(tuán)健康，就像京東健康和阿里健康一樣，但這也意味著更大的挑戰(zhàn)。
03
團(tuán)好貨：“沒想到會這么難”
2020 年 10 月，美團(tuán)團(tuán)好貨的 100 余位員工，來到四川省成都市蒲江縣，展開了為期 3 天的啟動儀式。蒲江縣氣候常年溫和、濕潤，雨水豐沛，是愛媛 38 號果凍橙的主要產(chǎn)區(qū)之一。
此時，這個團(tuán)隊(duì)剛剛組建，成員主要來自閃購，他們績效好、不怕折騰、目標(biāo)明確。“希望把它做成美團(tuán)的旗艦型業(yè)務(wù)。” 領(lǐng)頭的人叫曾偉，之前是閃購的運(yùn)營負(fù)責(zé)人。“集團(tuán)全力支持”“大項(xiàng)目”“新大陸” 是這群人頻繁提及的關(guān)鍵詞。
在美團(tuán)內(nèi)部，員工常說王興有個 “電商夢”。過去，這個夢想在美團(tuán)的數(shù)個組織蹦出過零星火花。對于這些業(yè)務(wù)，管理層愛用的詞是 “試一試”。大多數(shù)業(yè)務(wù)在 “試一試” 中誕生，然后銷聲匿跡。
團(tuán)好貨的前身小美果園就是一個始于 “試一試” 的項(xiàng)目。小美果園是美團(tuán) APP 里的一個小游戲，組織上隸屬于美團(tuán)平臺。用戶種植虛擬果樹，水果成熟后，可以收到平臺贈送的真實(shí)水果，玩法和拼多多的多多果園類似。
2019 年底，小美果園 DAU 突破 1000 萬，提前完成目標(biāo)。20 多人的團(tuán)隊(duì)開始有余力做一些 “有想象力的事”，他們把水果購買鏈接植入游戲界面，試水電商。通過把千萬流量給到一個商家的爆品策略，小美果園在 2020 年 5 月的一天創(chuàng)下了日單量 9 萬的成績。
小美果園也趕上了好時候。彼時，拼多多增長迅速，淘特在阿里從邊緣走向特區(qū)，“我們判斷電商這個大賽道里面還有機(jī)會。” 多位美團(tuán)人士說。
2020 年 6 月，小美果園被劃給到家事業(yè)群閃購事業(yè)部，兩個多月后，業(yè)務(wù)改名為 “團(tuán)好貨”。“拼多多占住了 ‘拼’ 的用戶心智，團(tuán)好貨想占住 ‘團(tuán)’。” 一位美團(tuán)人士說。
同年 10 月團(tuán)好貨的啟動會上，曾偉說，團(tuán)好貨要對標(biāo)拼多多往下做，期望其未來能在美團(tuán)財(cái)報里單獨(dú)體現(xiàn)。
兩天后，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去爬山。山路陡峭，前一天下過雨，木頭鋪的路濕漉漉，人只能一步步往前挪。上午 11 點(diǎn)出發(fā)，10 公里的路，預(yù)計(jì) 4、5 小時的行程，結(jié)果一直到天黑，還有人沒爬下來。隊(duì)伍拖得很長，有人迷路，有人腿抽筋，有人摔跤一身是泥，有人哭了。
一位員工自認(rèn)體能算好，很自信能爬下來，“沒想到會這么難”。艱難的爬山之旅仿佛預(yù)兆了團(tuán)好貨的業(yè)務(wù)發(fā)展。
初期，招商團(tuán)隊(duì)扛著品類覆蓋率和商家數(shù)量的指標(biāo)去產(chǎn)業(yè)帶招商。一大批商家涌進(jìn)來，“入駐門檻很低，0 傭金，不收保證金。” 一位運(yùn)營人員說。
數(shù)月的時間，團(tuán)好貨的麻煩比業(yè)務(wù)本身生長更快。按照零售 “人貨場” 的邏輯，場的搭建，需要系統(tǒng)支持、部門協(xié)調(diào)，需要成熟的工具、清晰的規(guī)則。而團(tuán)好貨對于商家缺乏有效的約束和管理，一系列的履約和售后問題接踵而至。
雖然喊出了 “學(xué)拼多多” 的口號，但到底學(xué)不學(xué)，管理層是猶豫的，到底怎么學(xué)，從上至下也是模糊的。同期，內(nèi)部還在研究會員制倉儲式量販店 Costco、德國連鎖超市阿爾迪(ALDI)的經(jīng)營模式。阿爾迪因價格低廉、嚴(yán)格控制經(jīng)營成本知名。
團(tuán)好貨一度想在零售 “多快好省” 四個維度上做到 “多” 和 “省”。但那個時期，團(tuán)好貨對貨的探索也在搖擺。點(diǎn)開團(tuán)好貨，映入王莆中眼簾的全是幾塊錢的垃圾袋、抽紙和牙膏牙刷。他在會議上指責(zé)這些商品 “太 low 了”，他希望團(tuán)好貨的貨更 “好”。
閃購原產(chǎn)品負(fù)責(zé)人李明升和他的團(tuán)隊(duì)在 2020 年 12 月加入團(tuán)好貨。延續(xù)了和曾偉在閃購的分工，李負(fù)責(zé)產(chǎn)品，曾負(fù)責(zé)運(yùn)營，二人均向王莆中匯報。團(tuán)隊(duì)人數(shù)擴(kuò)張到兩百左右。
第二年 3 月，團(tuán)好貨召開了 “第一里程碑總結(jié)大會”。當(dāng)時團(tuán)好貨的日均單量達(dá)到 30 萬單，已經(jīng)初步把 B 端、C 端需要的工具建設(shè)完成。王莆中在會上再次強(qiáng)調(diào)電商美團(tuán)必須做。
后來數(shù)位美團(tuán)人士總結(jié)，美團(tuán)把電商想簡單了，“一開始這么亢奮、有底氣，可能是因?yàn)槊缊F(tuán)沒人深入做過這件事。”
同月，團(tuán)好貨向精選模式轉(zhuǎn)型，把重心向 “好” 傾斜。團(tuán)隊(duì)重新規(guī)劃了重點(diǎn)做哪些品類、每一個品類大概保留多少核心商家。一些長尾品類直接砍掉，比如圖書、樂器，并計(jì)劃提高生鮮和食品的占比。
轉(zhuǎn)做精選后，團(tuán)好貨入駐商家的門檻大幅提高。部分品類要求商家只能發(fā)京東或順豐物流，“每單物流成本直接增加五塊錢，商家扛不住。” 直到 10 月，團(tuán)好貨才允許這些商家使用成本更低的 “四通一達(dá)”(申通、中通、圓通、百世匯通和韻達(dá))。
精選模式下，團(tuán)好貨嚴(yán)選廠商、商品，依賴人工審核，通過文檔的形式進(jìn)行逐級審批。一位運(yùn)營人士說，光是選品選商，信息整理，審批就要花很長時間，速度很慢。他評價，每次匯報完就完了，好還是不好，行還是不行，都沒有明確指向，“領(lǐng)導(dǎo)不拍板、不表態(tài)。”
沖單量的補(bǔ)貼、活動一做，團(tuán)好貨的單量就蹭蹭上漲。2021 年中，團(tuán)好貨日單量達(dá)到峰值，一天超過 50 萬單。但補(bǔ)貼一收，單量又往下跌。
2021 年 9 月，網(wǎng)易嚴(yán)選原 CEO 柳曉剛加入美團(tuán)，擔(dān)任團(tuán)好貨負(fù)責(zé)人，他提出團(tuán)好貨接下來的四個發(fā)展方向是 “精選”“新國貨”“自營”“自有品牌”。
次月的一次會議上，柳曉剛對陳少暉承諾團(tuán)好貨要做到盈虧平衡，他想要兼顧自營與成本。柳曉剛認(rèn)為，團(tuán)好貨處在起步階段，很多電商的基本能力沒有完善。在長期的紅海競爭下，要改變補(bǔ)貼驅(qū)動的發(fā)展模式，發(fā)展以工廠品牌為核心的自營能力，改善財(cái)務(wù)模型。
自營有多種模式。網(wǎng)易用小倉、流動倉，京東是自營倉，柳曉剛想做到工廠直發(fā)。他認(rèn)為，未來的重心在工廠，自營對供應(yīng)鏈有更強(qiáng)的影響力，集中入倉，可以在規(guī)模化后降低成本。而一些美團(tuán)人士認(rèn)為，團(tuán)好貨預(yù)算有限，自營難度很大。一位美團(tuán)人士說，對于團(tuán)好貨，最重要的是把商家管理好，把貨賣出去，讓用戶認(rèn)識你，“自營或非自營，根本不重要。”
一個插曲是，該年 11 月，團(tuán)好貨更名為 “美團(tuán)好貨”，原因是 “團(tuán)好貨” 這一商標(biāo)名稱已被拼多多于 2015 年 9 月注冊。不久后，美團(tuán)好貨又更名為 “美團(tuán)電商”，“美團(tuán)好貨” 則作為旗下自營商品的品牌名稱。
2022 年 3 月，王莆中在美團(tuán)的戰(zhàn)略會上說團(tuán)好貨未來的核心定位是高品質(zhì)的商品服務(wù)。但數(shù)位員工卻認(rèn)為團(tuán)好貨的定位并不明確。
曾偉近期將精力投入到同城項(xiàng)目中。該項(xiàng)目目前在北京試點(diǎn)，當(dāng)天下單，隔日送達(dá)。北京地區(qū)的用戶點(diǎn)進(jìn)美團(tuán)電商，可以看到同城頁面已經(jīng)取代了原有的團(tuán)好貨頁面。
美團(tuán)把團(tuán)好貨放在 APP 首頁底部功能欄第二入口，足見重視。各個公司處于這個位置的業(yè)務(wù)似乎都命運(yùn)坎坷，比如淘寶的 “逛逛”，小紅書的 “商城”。它們曝光很高，但用戶心智很差，被公司寄予厚望，卻很難成長為核心業(yè)務(wù)。
團(tuán)好貨目前的日均單量 20 多萬，增長乏力。兩年多前，小美果園剛被劃入閃購時日均單量已有 8 萬單，單日峰值已突破 16 萬。
一位美團(tuán)人士復(fù)盤，淘寶的用戶心智是多，拼多多的是省，京東的是好和快，人們邊看短視頻和直播邊在抖音上購物，而團(tuán)好貨沒有特色，始終 “不夠犀利”。
美團(tuán)成立 12 年，它的對手沒有減少，反而變得更多，京東、字節(jié)都是它的新對手。只要美團(tuán)仍在拓展業(yè)務(wù)，這種情況就會持續(xù)。這家公司一直都不在意終局，在意的是棋盤的擴(kuò)大。
不同的是，它擅長的題已經(jīng)解完，剩下的全是難題。
本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(wǎng)(http://www.ruyi818.com)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，文章圖片如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除。