01

  王衛創辦順豐的1993年，陳平剛從日本留學歸國。那一年，他34歲。

  彼時，中國民營快遞行業野蠻生長，高端市場被郵政EMS占據，個人快遞業務市場尚未被打開。不過對于“見過世面”的陳平而言，他深知中國的民營快遞業肯定會像日本一樣迅速發展起來，這是社會的“基礎設施”。

  于是，回國一年后，陳平和二哥陳東升各出資25萬元，在北京創辦了“北京雙臣快運”。7個人，3臺車，開啟了包裹門對門服務的先河。

  日本留學的經歷，不僅開了眼界，也為陳平帶來了資源。1995年，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫出資180萬元人民幣入股“雙臣”，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會社占37.8%股份，“雙臣一城”開始開展倉儲、分檢、派送一條龍服務。有了外資的資金與經驗扶持，成立當年營業收入就達到了181萬元。

  2003年，在電子商務帶動下，民營快遞走向了增長的快車道，“雙臣一城”更名為宅急送，物流行業形成“南有順豐，北有宅急送”的格局。

陳平

  陳平做事樂觀且激進，很多時候不講究節奏和策略。他習慣在前進中摸索，不喜歡“等到條件成熟了再去做一件事”。這種個性似一把雙刃劍，在創業初期給宅急送注入了蓬勃的生命力，但2007年他不顧一切在宅急送內部發起變革，最終引發兄弟鬩墻。

  2007年，宅急送年營業額達13億元，相比鐵道部的中鐵快運8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億的營業額，宅急送是項目物流行業里名副其實的王者。

  此時的陳平躊躇滿志，開始要下一盤大棋。

  他發現，順豐深耕小件物流，其營業額遠遠超過宅急送。業務上的差距讓他意識到，小件物流才是快遞業的未來。反觀宅急送，在項目物流上已經“摸到了頂”，應該盡快調整方向，搶占小件物流這一市場。不過，這個想法并沒有得到兄長的認可和同意。

  “一旦有了想法，他勢在必行。”

  陳平不顧旁人反對，在宅急送內部發起“小件革命”，將業務一分為二：普貨和快遞。然而公司上下除了陳平，沒有人明白這是怎么一回事。

  “要求一個月內全面推行小件，難度可想而知。”

  等了半個月，陳平看到沒有動靜，于是坐不住了，帶著秘書和司機，開始了進行為期一個月的路演。

  兩萬多公里的路演，他親自演講，向各地中層干部布置工作，他容易因激動而大喊大叫，以致最后幾站，喉嚨腫痛至無法開口說話。

  路演結束，“小件革命”終于開始推行。這番改革相當于拆分了宅急送，將一家公司變為兩家。在2008年10月之前，宅急送甚至已經形成兩個經營團隊，有兩本賬目和兩個物流平臺。

  陳平還有更大的野心——南下收購順豐，借此打通全國市場，坐穩快遞業第一把交椅，但王衛拒絕了他。

  02

  2008年的春節，陳平是一個人在海南度過的。

  大年三十晚上，他冒著細雨在沙灘上漫步，思考宅急送的出路。眼前局面讓他焦慮：2007年順豐營收43億元，而宅急送從2007年10月起一直虧損。

  那時正值南方雪災，陳平前往南方幾個分公司視察督戰。到達海南后，他蓄起了胡子。他曾說，他留過二次胡子，都給自己帶來了好運。但這一次，胡子沒有帶給他好運。

  事后復盤，2008年陳平的改革成了宅急送發展的分水嶺。但公允地說，2008年是尤為特殊的一年，“黑天鵝”頻發，陳平的變革“生不逢時”。

  為了向小件物流轉型，陳平開啟了瘋狂擴張。2008年1月到9月，宅急送新招員工1萬人，新增2000個網點，新購置400輛貨車，光硬件投資花費6000多萬，外加1萬多人的工資和各種辦公費用。然而，C2C市場卻沒有預想中的那么火爆。而這期間，美國“次貸危機”來襲，金融海嘯席卷全球，全國有67000家中小企業倒閉，這對一半多業務為企業客戶的宅急送來說是致命打擊。更難應對的，還有天災等非經濟因素造成的影響。

  據《南方周末》報道，宅急送發貨以地面班車為主，大雪災造成宅急送在南方多個省份收取的貨件無法發出，而發往這些省份的貨件又無法進入，陳平不得不采取昂貴的航空運輸渠道。

  雪災過后，又遭遇大地震。整個5月至6月，西南和西北地區連續發生多次地震，宅急送的貨件再次遇到“貨出不來也進不去”的尷尬。公司部分資源被免費征用，很多機場的擺渡貨車都由宅急送供應。四川、重慶、甘肅和陜西等災區的收入嚴重下降，其中成都地區的業務量減少了60%左右。

  2008年8月，宅急送在快遞最賺錢的月份虧損超過1500萬元，累計虧損超過億元，岌岌可危。

  為了化解宅急送的風險，陳平決定加快轉向“做老百姓的零散生意”的轉型步伐，這在一定程度上彌補了企業客戶業務的萎縮，但遠不足以徹底解決問題。

  轉型做零散，宅急送加大了網點的建設，僅北京地區就由30個擴大到130個。陳平判斷快件業務能有45%的增長速度，但實際只達到了15%。

  無論如何，終究是失敗了。宅急送總收入增長停滯，兄弟幾人之間出現重重隔閡。

  “專注原來的業務，宅急送照樣可以達到年銷售收入30億元到50億元。”

  大哥陳顯寶難以認同陳平的擴張，“作為哥哥，私下會溝通，但發生很尖銳的矛盾，就不僅是溝通的問題。”

陳顯寶

  兄弟兩人性格迥異：陳平長在城市，陳顯寶長在農村;陳平先入伍后留學日本，陳顯寶一直在政府任職;陳平有激情求突破，陳顯寶偏理性求穩健。

  陳平的改革，不僅沒有讓宅急送從順豐手里搶下小件物流市場，還錯失了電商快遞的黃金發展期，以“三通一達”為首的加盟制快遞公司依附淘寶開始爆發。在宅急送轉型期間，項目物流業務也出現滑坡，以德邦物流為代表的公路快運企業迅猛崛起，傳統優勢業務被競爭對手蠶食。

  陳東升在2008年8月份的一次經營會議上指出，公司必須進行戰略調整，穩健過冬。其他高管紛紛表示贊成。

  長此以往的思維分歧，讓陳平去意已決。

  2008年10月，陳顯寶從陳平手中接過帥印，陳平開始“休假”，隨后他將手上持有的宅急送股權一并讓出。

  那一年的虧損壓力讓陳平倍受煎熬，關于轉型失敗，批評的聲音遠多于理解和支持。接受記者采訪時，陳平多次在“家族分歧”的話題上停頓下來。他坦言，對宅急送發展戰略上的分歧，只是他選擇離開的表面原因，更重要的是他深感受困于家族企業的公司體制。

  2009年1月4日，陳平在自己的博客上發布了“給宅急送全體干部員工的一封公開信”，宣布自己將離開宅急送。

  “誰都沒有錯，只是我難過。與其鬧得大家不合，落下獨尊的罪名，還不如兩手空空獨自而去。”

  陳平離開宅急送之后，創辦“星辰急便”，專注小件物流項目。陳顯寶評價，“他就是這種性格，不成功便成仁。”

  “星晨急便”高開低走，短短3年，陳平與“星辰急便”的故事潦草收尾。

  03

  2009年，快遞業迎來黃金時代，宅急送卻進入“療傷”階段。

  “爆發點是2008年10月份，工資都發不出來，宅急送就要關門了。”

  除了資金鏈斷裂，還失去了“民心”——股東利益受到巨大傷害，員工看不到希望紛紛離職，不正之風蔓延。

  回憶倉促上陣，陳顯寶仍諸多感慨，“除了一萬多員工要吃飯，宅急送更是家族企業，兄弟們的錢全在里面，這種責任不能推卸。”

  此前，宅急送一直急速擴張，不斷建設網點、購買運輸車輛，短短一年間員工從2007年的1萬多人增至2萬人，一個公司幾乎擴充成三個公司，資金捉襟見肘。

  彌合斷裂的資金鏈，是陳顯寶首先要解決的問題。其一，董事會籌措并注入1億多元資金救急;其二，開始全面縮減、裁員減薪，以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資降低一半;其三，砍掉部分業務，借用其它公司專線取代物流專線班車。

  利潤在各方面縮減中一點一點擠了出來。人力成本節省2000萬元，運營成本節省1000萬元，班車節省1000萬元，加上采購等費用共計節省3700萬元。比起以前至少每月1.2億元的開支，總計節省了35%。

  “調整肯定傷筋動骨。”

  和之前相比，宅急送月銷售收入下降了10%。

  宅急送“療傷”那幾年，市場成長迅猛。據《中國企業家》報道，當時的快遞行業，并購擴張、跑馬圈地逐漸成為司空見慣之事。四大巨頭一直相機而動，UPS以1億美元收購中外運位于國內20多個城市的快遞獨營資格;聯邦快遞以4億美元收購大田快遞國際國內的全部資源;TNT收購了中國最大的公路企業華宇集團;順豐計劃耗資1000萬美元，購買2架二手貨機，并將向民航總局申請成立航空貨運公司。

  宅急送已錯失良機。在國際市場，美國聯邦快遞(FedEx)、UPS、中外運敦豪(DHL)和荷蘭TNT四家外資巨頭一直盤踞中國80%的國際快遞業務。在國內市場，圓通、申通等民營快遞公司已是電子商務客戶默認的快遞公司，來自淘寶的業務占其業務總量的40%-50%;順豐借助珠三角大本營IT產品的繁盛，風生水起。

  隨后，民營快遞掀起上市熱潮。

  2015年12月，申通快遞借殼艾迪西成功上市，成為中國民營快遞第一股。之后，圓通和韻達相繼成功上市。2017年2月24日，順豐敲響了納斯達克的鐘聲。

  外界熱鬧紛繁，宅急送顯得尤為落寞。

  早在2014年前后，面對通達系以加盟模式快速擴張，宅急送原有的普件快運業務萎縮，跨界小件快遞和電商帶來了激烈市場競爭，公司經營陷入危機，宅急送一度尋求從直營模式向加盟模式的探索也隨之擱淺。

  危機時刻，宅急送放棄陳氏家族資本100%控股，陳東升調動資本朋友圈，復星領銜，招商證券、弘泰資本、海通證券、中新建招商股權投資基金(招商昆侖)等五大財團聯合注資，助推宅急送轉型。

  04

  2015中國快遞公司十大排行榜，順豐為榜首，圓通、申通、韻達分別位居三、四、五名，宅急送僅居第八。

  2015年11月9日，出走6年的陳平回歸宅急送，擔任CEO一職。

  “最后再拼一次。”

  陳平準備帶領宅急送“二次創業”，發力2C強化倉配物流，他做了三項改革：

  1. 直營廳點改革。

  具體分為營業廳承包和小件員承包兩種模式。營業廳承包模式，將現有的營業廳進行整體外包，內部員工享有優先承包權;有償使用公司經營資質。小件員承包模式：由小件員對廳點區域進行分片承包，廳經理及操作人員由公司任用，負責廳點日常管理，廳點房租、水電等相關費用由公司承擔。

  2. 三大事業部獨立經營。

  目的是在較短的時間內，使三大事業部加快完成從“成本中心”向“利潤中心”的轉變，推出滿足市場需求的產品，最大限度地釋放公司增收創利的活力。

  3. 運力資源和倉儲資源的平臺化。

  在2016年宅急送全國年中工作會上，陳平表示“未來十年的快遞應該是物流先行，訂單隨后。未來十年就想做一件事，那就是云微倉”。

  陳平設想，通過大數據把云微倉和消費者、分撥站、商家庫房直接連接，實現“杭州的貨2小時到新疆喀什”的“速配”效果，猶如今天的美團明日達、天貓超市半日達的藍圖。

  然而，宅急送一心求穩，不再追求資本漫灌，陳平的設想沒能實現。

  回歸短短11個月，陳平再次辭職。

  此后幾年，宅急送愈顯低調，直到2022年11月14日，國家郵政局官網發布了一則公告。公告顯示：依法注銷北京宅急送快運股份有限公司、上海宅急送物流有限公司等13家企業的快遞業務經營許可。

  緊接著，《南國早報》報道稱，2023年春節前，廣西多地宅急送加盟商反映，他們被宅急送拖欠了一兩年的押金和派費，一直沒能追回。

  廣西網點的爆發，撕開了宅急送大撤退的“口子”。山東、河北、廣東、江蘇、黑龍江、上海等多省市均出現了宅急送停運且拖欠賬款的情況，涉及金額基本都達到數萬元。

  “毋寧累死，決不偷生。”這是陳平2004年病重時說的一句話。

  如今，他的豪氣不再，宅急送也走向暗淡，只留給行業一聲嘆息。

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