最近一段時間，關于兔喜的強制推廣、排他性、服務品質之類的的話題比較熱，甚至于出現了“等兔喜招商成功了，中通也就開始潰敗了”這種說法。

  這些說法的基礎是什么?

  中通總部兔喜門店的落

  機緣巧合之下，我曾經在去年3月份到兔喜總部談過一次工作的事情，因為關于兔喜，所以就去中通總部的兔喜門店轉了轉，我想作為總部的旗艦店、樣板店，應該可以看見一些關于兔喜運營的標準。

  第一次轉過去，是吃了個閉門羹，他們的作息時間居然和銀行、政府辦事一樣，中午休息、下午準時下班;第二次總算掐準時間進去了，因為是自助取件，臟亂差就無需多言，可能是因為里面的快遞顧客都是總部工作人員的原因吧，沒有任何服務可言。

  現實還是比較骨感的，我看了總部這個兔喜之后的感覺：就像這樣的驛站，要是在基層實際運營的話，每天的投訴就別說了，早晚讓人給砸了都不一定。

  本想著和兔喜的老大見面之后，看情況旁敲側擊的聊聊這個問題的，比如作為樣板店，應該可以增加兩個人的人員編制，整改營業時間以貼合總部的人員流動時間，按最高標準做好樣板店的5S工作;其次和總部園區的幾個便利店合作，讓他們提供一些方便面、餅干、飲料之類的小商品進行合作銷售(因為總部有一個操作中心，里面的工作時間和便利店的營業時間不一致，以及總部一些加夜班的人員，晚間的購物需求難以滿足)，這樣也可以在不搶奪園區便利店的生意的情況下，起到商業植入的樣板作用。

  幸虧沒有聊這個，因為坐下來之后，對方第一句話就是你來這里工作拿個幾千塊錢一個月，沒意思的。

  那倒也是，幾千塊錢我天天在家葛優躺也可以有。

  雙方都應付著隨口聊了幾句，告辭出來的時候我就在想，你這樣的薪資水平，會不會催生灰色地帶?

  中通基層網點為什么需要強制性標

  中通作為通達系目前的老大，總部對下面網點的凝聚力和向心力是通達系當中最強的，網點對總部的信任度也是所有加盟體系快遞里最高的，而推廣末端門店本就是快遞行業公認的解決末端痛點、提升品牌印象和競爭優勢的最佳方案之一，兔喜又何至于需要借助強制性的下達指標?

  答案應該比較簡單：兔喜沒有把快遞驛站的有效模式做出來，沒有讓網點感受到驛站建設所帶來的在末端的效益和在市場競爭中的助力優勢，尤其是中通正在推進按需送貨上門的產品，驛站作為前置陣地的優勢將得到最強勢的體現。

  然而現在基層網點感受到的，是驛站建設前期成本和運營管理上的巨大壓力，看不見優勢只感受到壓力，基層網點對兔喜的建設自然就缺乏積極性了。

  顧客對兔喜的口碑如何?

  如果要根據顧客體驗，把各個快遞驛站品牌來做個服務品質排名的話，兔喜可能不是最差的，但肯定算不上是比較好的。

  任何一個固定工作流程的項目，先落實標準、制度的宣貫和落地的，后期的工作會越來越簡單，因為你遇見的問題都可以在標準、制度里得到解讀;反之亦然，先把工作按慣例進行，后期再掉頭做標準和制度的落實實施的，后期的工作會越來越煩，因為你遇見的問題都是難以改變的慣性問題。

  在快遞行業越來越追求精細化、差異化的發展進程中，粗放式的管理必然會導致服務品質低下，尤其是和小區商超合作的門店。

  比如前面提到的中通總部的兔喜門店。

  把商業夢想先放一放

  我始終堅持：快遞總部推廣驛站的第一目的，一定不能是商業，而是基于快遞基本功能的反哺：

  1、滿足末端自提需求;

  2、縮短按需上門的服務半徑和響應時間;

  3、滿足散件顧客和小微客戶的個性寄件需求。

  如此，通過驛站良好的服務提升顧客的認同，進而抓取散件市場和小微客戶，以此在品牌體驗、單價、中高端業務量上達到反哺快遞。

  商業植入的追求當然是必須存在的，但是順序和方向的選擇決定了驛站商業的成敗。

  驛站商業的第一載體，在于小微客戶的數據掌握，而不是顧客。

  所有的快遞網點都經歷了驛站商業一波又一波的忽悠，總部如果一開始就拿著商業植入的大餅塞給網點，網點估計不怎么會感興趣，用一句笑話來形容：我前面好幾年的大餅還沒吃完呢。

  排他性是必須的

  我唯一能理解的，就是中通對兔喜設定的排他性，中通的業務量，全球都能排第一了，而驛站作為末端的品牌體現和做大做強的夢想載體，中通當然絕不允許自己的末端繼續寄人籬下。

  君不見，微信想做商業的時候，一刀切的把淘寶鏈接給掐了;在淘寶購物，你什么時候開始能用微信支付的?在短視頻產業，各家平臺的互相封鎖更是寸步不讓、寸土必爭。

  就說快遞，京東上個星期才剛剛解封了申通和極兔，而在淘寶體系里，京東快遞能接到幾個業務?

  排他過程中的一些阻力，都是可預見的，無妨。

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