每當年終總結的時候，領導在講話間都喜歡提到以為人本，關愛員工的這樣類似的詞。

  依照我們的理解，所謂以人為本，就是積極的創造對員工有利的環境，給予員工相應的獎勵，提高他們的工作積極性、主動性。

  問題是：有那么簡單嗎?

  一個組織要發展，必然要依靠全體人員共同的努力。調動員工積極性固然可以用獎懲的方式來調節，但那樣的情況并不能持續下去。

  主要原因在于時代不同，人們的認知發生了變化。

  在過去的管理模式中，領導就是要定計劃、管理員工，員工則是簡單照著做即可。員工不需要動腦筋簡單執行就行了。

  但是你發現了嗎?隨著00后都已經開始進入職場后，事情發生了根本的轉變。如果作為領導的計劃是有問題的，他們會選擇無視或者拒絕執行，甚至不惜離開公司。

  他們不滿足于做簡單重復的工作，即便這樣的工作可以為他們帶來一定的收入。他們需要的是對于他們的尊重，尊重他們的反饋，尊重他們的意見。

  由此，引出了下面的內容，究竟什么是以人為本?

  對于組織而言，以人為本的定義應當是把員工當做工作、業務成功的根本。通過塑造以人為本的氛圍，強調獨立性、關注個性，讓員工體會到自身的工作是有價值的情況下，不斷提高工作標準，改善倉庫的績效水平。

  更重要的是，要將員工當做是有決策能力的獨立人，而非執行指令的“工具人”，發揮他們的主管能動性，挖掘工作中可以改善的地方。

  有時候我們往往會進入到一個誤區中：就是身為管理者，我們一定會比其他員工看的遠，思考的更全面，因此員工提及的意見都具備局限性，因此大多數情況下不予采納。

  可實際情況中，員工在實際工作中發現的問題，一定會更有針對性和有效性。

  比如與倉庫合作的眾多承運商中，某公司的及時到達率最低，且送貨量較多。

  身為員工此時會向上級反饋提出這家承運商的問題，作為主管人員，你該怎么做?

  正常情況下，你可能會思考該承運商已經服務公司多年，是否與上層有著某種關系，因此你覺得暫時壓制基層員工的聲音，忍耐一下。

  但實際上，該承運商和別的公司合并了，決策人變了，制定的策略完全沒有照顧到你的公司，反而公司上層沒有注意到這個情況。

  如果你正常向上匯報該情況，公司上層與該承運商負責人重新溝通一下，相信事情也能夠得到完美的解決，但因為你忽視的員工的意見，導致整個倉庫效率變慢，因而拖累了倉庫的績效。

  以上事例可以明顯看出：如果要正常發揮員工的主觀能動性，身為管理者就一定要對員工的話有所回應，即便不按員工的意見去處理，也一定要表現出積極的鼓勵方式，而不能打擊員工或是置之不理。

  哪怕是上述案例中，你不能立刻向上級反饋該情況，也要給員工相應的理由和解釋，并表態如果事態進一步惡化的話，就會采取進一步的措施。

  此外，提升員工積極性與調整，要提出適當的目標。另外，獎勵盡量團體而非個人。因為獎勵是處于績效之外的，如果單獨給個人的話，會產生團隊的不和諧因素。畢竟倉庫工作屬于勞動密集型產業，從業人員素質并沒有那么高，所以在設定獎勵機制時一定要注意這些細節內容。

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