問題一：與客戶缺乏有效的溝通
注意，這個問題的關(guān)鍵在于“有效”二字。與客戶溝通相信相關(guān)人員幾乎每天都會經(jīng)歷，但溝通的內(nèi)容卻是決定這一問題的關(guān)鍵。
但基層人員的溝通內(nèi)容基本上都是由管理層決定的，因此問題的關(guān)鍵還在于管理層的認(rèn)知問題。
舉個例子：
管理層為了在某種程度上討好客戶，因此采用完全被動接受的方式讓基層人員來與客戶溝通，結(jié)果就是客戶的意外要求成為了我們的緊急事件，處理結(jié)果往往也不盡如人意。
諷刺的是，本意是用來提升客戶滿意度的舉措，卻形成了完全相反的結(jié)果。
比如：配送貨品訂單周期不規(guī)律，倉庫方面如果完全滿足客戶的要求來進(jìn)行的話，勢必會增加服務(wù)成本，在需求旺盛期還可能會出現(xiàn)較多的失誤，降低客戶的滿意程度。
有效溝通需要我們主動出擊，把握整體的服務(wù)鏈條，回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì)，與客戶進(jìn)行溝通，進(jìn)行預(yù)期方面的管理。一方面提出現(xiàn)有服務(wù)框架內(nèi)的問題，另一方面對客戶提出合理化的意見建議。
例如與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預(yù)測和/或制定補(bǔ)貨計劃或者讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫存，即常說的VMI管理。
問題二：沒有內(nèi)部交流機(jī)制
很多管理層犯的致命錯誤就是不尊重基層員工，總認(rèn)為員工不好好執(zhí)行或貫徹既定計劃是其本人有問題。
某個流程執(zhí)行不下去，是否是某個環(huán)節(jié)設(shè)計的不合理?
上述問題管理層是否思考過?
與此同時，公司內(nèi)部方面也缺乏相應(yīng)的溝通機(jī)制，出現(xiàn)問題的處理方法大多也是比誰的嗓門大而已!
比如說，沒有整合信息/存在多套不同的數(shù)字：這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。舉例來說，負(fù)責(zé)庫存補(bǔ)貨的部門與銷售部門使用的預(yù)測數(shù)字不一樣。與此同時，財務(wù)部門使用的預(yù)測數(shù)字又是另一套。
因此，一定要建立起真正的溝通模式，召開相關(guān)的會議包括需求端(銷售和運(yùn)營)和供應(yīng)端(生產(chǎn)、采購)。
另外，在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責(zé)任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題三：商品庫存缺乏結(jié)構(gòu)性管理
此類問題最常出現(xiàn)的情況在于，管理者為所有的商品設(shè)定了相同庫存管理目標(biāo)。
這種做法的錯誤在于它假設(shè)了所有庫存商品的消耗量和消耗速度都相同，從而導(dǎo)致了低效的庫存規(guī)劃。
正確的方法是通過ABC分析法，并將A類與B類和C類產(chǎn)品區(qū)分開來進(jìn)行管理，同時引入安全時間這一概念，根據(jù)預(yù)測需求進(jìn)行主動增加安全庫存，完善商品庫存管理。
問題四：績效指標(biāo)的思考不夠全面
績效指標(biāo)的出現(xiàn)，其目的在于提高整個體系的運(yùn)行效益。為了能提升效益，其指標(biāo)的設(shè)計往往從預(yù)測性角度進(jìn)行設(shè)計，缺乏對于實(shí)際的參考意義。
正確的做法是，做好數(shù)據(jù)的全面統(tǒng)計，制定切合實(shí)際情況的指標(biāo)。
比如：
追蹤所有產(chǎn)品線的補(bǔ)給率和庫存周轉(zhuǎn)率：補(bǔ)給率應(yīng)當(dāng)每天進(jìn)行量度，庫存周轉(zhuǎn)率的量度則應(yīng)根據(jù)銷售和產(chǎn)品周期而調(diào)整。
預(yù)測誤差指標(biāo)：在不出現(xiàn)SKU缺貨的前提下，通常各公司預(yù)測的結(jié)果誤差為±10%，相當(dāng)于兩天左右的庫存?？紤]到公司常常有數(shù)周或數(shù)月的庫存，這是個很小的數(shù)字。
擁抱錯誤，正確理解錯誤并改正我們的錯誤，是我們進(jìn)步的階梯，更是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力。
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