所謂第三方物流，它是區(qū)別于供應方和需求方而言的。第三方物流不銷售產(chǎn)品、不生產(chǎn)產(chǎn)品、不采購原材料，是一個服務型行業(yè)。它幫助企業(yè)運輸、倉儲、控制庫存、處理庫存信息，幫助供應方把貨物從供應地運輸?shù)接行枨蟮牡胤健Ｈ粝胍逦亓私獾谌轿锪髌髽I(yè)在物流供應鏈里扮演的角色以及所處的位置，不妨先做以下梳理：角色A，第三方物流企業(yè)的直接客戶，也就是貨主;角色B，第三方物流企業(yè);角色C，第三方物流企業(yè)的下屬承運商(車隊);角色D，A的終端客戶，也就是收貨方。如此梳理完之后，其中關系一目了然：A把業(yè)務外包給B，B把一部分或者全部業(yè)務分包給C，C負責將貨物送給D。
“去中間化”是近幾年特別熱的話題，各行各業(yè)都在想盡辦法革掉中間商的“命”，理由很簡單—因為中間商賺了差價。回歸到第三方物流行業(yè)，也總會發(fā)生第三方物流公司合作的下屬車隊最后跟直接客戶“好上了”的現(xiàn)象。除此之外，還有終端客戶跟第三方物流的下屬車隊聯(lián)合起來玩“物流自提”;或者，第三方物流的下屬車隊聯(lián)合其他物流企業(yè)中標客戶“新一合同期業(yè)務”。除了抱怨和責怪，第三方物流人是時候考慮究竟為何出現(xiàn)如此局面了。
面對靠不住的“關系”，可以有以下應對之策：
第一，對于客戶，要有所為，有所不為。 有行業(yè)人士曾指出，合同物流的客戶可分為3類：成本偏好型、服務偏好型和關系型。三者的比例分別為60%、20%、20%。所謂關系型客戶，是通過搞定人來搞定業(yè)務，以送禮賄賂而不是依靠自身能力來獲取業(yè)務。人的精力是有限的，當把大量時間花在公關上時，投入到企業(yè)正常創(chuàng)新運營的精力勢必會減少，最終就會讓企業(yè)喪失長期競爭下去的能力。有所不為，即應該避免接觸關系型客戶。而對于成本偏好型和服務偏好型的客戶則應重點去發(fā)現(xiàn)并滿足，企業(yè)值得在這兩類客戶身上多投入。
第二，對于自身，要打造核心競爭能力。核心競爭力通常會體現(xiàn)在成本、時效、服務3個方面。對于第三方物流企業(yè)而言，怎樣才算具有核心競爭力呢?最簡單的評估辦法就是，假設整個物流鏈條上沒有你所在的企業(yè)存在，讓你的下屬車隊直接跟客戶做對接，還能否平穩(wěn)運轉(zhuǎn)?如果不能，說明還有價值，而如果你的角色輕易被下屬車隊替代，說明你已離出局不遠。
中外運股份的李關鵬董事長有一觀點對于第三方物流企業(yè)未來的發(fā)展而言，也同樣適用。他在8月2日舉行的2018年中國國際貨代物流發(fā)展論壇上表示，傳統(tǒng)貨代企業(yè)要加快4個轉(zhuǎn)型：首先加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從靠信息不對稱賺錢到靠信息大數(shù)據(jù)賺錢;其次，加快智能化轉(zhuǎn)型，從靠渠道經(jīng)驗設計路線到靠算法數(shù)據(jù)進行供應鏈優(yōu)化整合;第三，加快平臺化轉(zhuǎn)型，從貨運中間商模式向物流公共電商平臺模式轉(zhuǎn)型;第四，加快生態(tài)化轉(zhuǎn)型，突破傳統(tǒng)平面盈利模式向立體的生態(tài)盈利模式升級。
陳春華教授在《成為服務型企業(yè)是價值增值的必然選擇》一文中，曾經(jīng)提到過這樣一個觀點：“有價值的服務來源于對客戶價值的深刻認知。用價值競爭，而不用價格競爭。這個價值很大一塊是由服務做的，如果能把服務的價值做出來，就不需要用價格做競爭了。”如果把這一觀點放到三方物流企業(yè)所提供的服務中，也同樣是這個道理。
第三，對于車隊，建立“選—用—淘”的機制。關于篩選和淘汰環(huán)節(jié)的重要性，很多企業(yè)早已意識到。而中間“用”環(huán)節(jié)有必要重點提及。好多三方物流企業(yè)都不會正確地使用車隊，他們認為，反正跟車隊之間會簽合同，出錯就罰款、造成貨損就賠償，然而這完全是粗獷式管理方法。