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  同城貨運的上半場競爭幾近尾聲，近來發軔于2C端的同城貨運平臺也正在積極轉型之中，同城2B領域的競爭一觸即發，以服務差異化為主導的競爭將過渡至以貨源為核心的爭奪。

  近年來，移動互聯網時代催生與繁榮了眾多產業，同城貨運便是其中之一。2017年同城貨運市場規模就突破了10,000億元大關，隨著該領域的不斷發展，預計2020年同城貨運市場規模有望達到15,000億元。市場前景雖廣，但伴隨資本的不斷涌入，這一賽道變得異常擁擠，“老將”與“新兵”共存，競爭激烈，同時市場環境也趨于雜亂、無序。同城貨運亟待解決的是眾包模式下的“服務頑疾”與2C向2B轉型中的“成長陣痛”。

  眾包模式 弊端漸顯

  如果給同城貨運下個定義，那就是指第三方物流企業在一個城市內點對點或一點對多點之間，對客戶貨物進行倉儲、分揀、加工、包裝、分割、組配、配送、交接、信息協同等基礎作業或增值作業的短距離貨物運輸服務。值得注意的是，在移動互聯網的時代中，同城貨運領域中的第三方物流企業已趨于“互聯網+”模式的平臺化。

  電商成就了快遞行業的繁榮，然而傳統的快遞物流配送存在著效率低、時效性差、配送模式單一等局限性。與此同時，受眾包模式的“刺激”，諸如貨拉拉、快狗打車等網約貨車平臺赫然出現在大眾眼前。

  事實上，眾包模式的興起，網約貨車平臺的大量涌現，一定程度上減少了行業內個體化坐地等客的“趴活”現象，以手機App為核心“隨呼隨叫”，通過互聯網平臺整合社會閑散的運力資源，在實現合理地運力調配過后良性地運作起來，既提高了配送效率，也降低了相應的成本(時間、人力等)。

  不過伴隨“喜”的到來，“憂”也漸漸顯現。

  對于行業而言。首先，眾包模式導致同城貨運行業準入門檻相對較低，只要有車、司機，企業均可以進入市場“試試水”，因此造成了行業內私營業主過多，行業較為分散;其次，企業缺乏精細化運營管理經驗，業務常常面臨消費頻次低、空載率高等問題;最后，市場價格標準化問題并未得到解決，這在一定程度上造成了服務的標準化進程變慢。

  具體到平臺方、用戶方。有一種情況與滴滴等平臺類似，即同城貨運平臺往往會出現跳單行為，這種繞開平臺結算的問題，一來會使得平臺運營缺乏嚴謹性，二來也會給用戶造成一種不安全感。此外，平臺運行環節較多，司機常常在完成取貨、送貨等工作外，還需要負責搬運回單、多點配送、代收貨款等環節。要知道，環節越多，發生問題的可能性就越大，業務運營環節就越容易混亂，遲到、亂收費、物品丟失等現象時常發生，用戶體驗差。

  總之，現階段同城貨運的便捷、高效得益于眾包模式的探索，其能夠整合社會閑散運力等特點也有效地降低了成本，但問題的出現也有它的一份“功勞”。平臺、司機端與用戶端基本處于割裂的狀態，主要任務由司機和用戶接觸完成，在這個過程中，平臺的規范、監督作用時?！叭蔽弧?。與此同時，眾包模式的諸多不確定性也經常造成同一路線的訂單被多人分食，導致配送的無序。

  回歸服務 模式優化

  事實上，現階段同城貨運的最大痛點就在于服務：平臺如何服務司機，平臺如何服務用戶，司機如何服務用戶。因此，眾多同城貨運的主要“玩家”開始圍繞服務展開了白熱化競爭，這也能為行業帶來一些有益的思考與探索。

  搬運幫的戰略是以高質量服務，建立品牌壁壘。如，司機和工人在注冊時需要經過嚴格的身份驗證和審核;上崗前，司機和工人需要完成產品使用、服務規則與標準、制度要求、搬運機能的培訓;建立數據庫和完善服務評價體系來進行人員管理，如用戶和同伴監督，司機一旦被舉報，平臺將嚴肅處理。

  但此類針對司機、工人的一整套管理做法可能會出現“社會人工成本高，平臺的自注冊認證+培新模式在線下的約束力又十分有限”的現象，一定程度上會增加企業的招募難度和管理難度。

  貨拉拉則采用精細化運營戰略提升用戶體驗，完善服務。貨拉拉提出其服務需具備有(有車)、快(快速響應)、好(服務好)、準(精準匹配)、平(價格便宜)五大要素。那么，貨拉拉是怎么具體實施的?貨拉拉用會員制解決“有”“快”問題，用培訓和考核體系解決“好”的問題。

  其一是會員制，每月面向司機收取固定費用，平臺收入不和司機收入掛鉤。每月交固定費用的會員制搭配搶單模式，一定程度上會激發司機的積極性，接單越多越劃算。這樣的選擇機制有利于在平臺上沉淀積極響應的司機。一方面給貨拉拉帶來較為穩定的收入，一方面也提高了整體響應的速度，優化用戶體驗。

  其二是司機的培訓和考核。貨拉拉把一定的資源和精力用在司機的培訓和考核方面，即5分制的評價系統。一套行之有效的司機培訓體系和獎懲考核體系，不僅是貨拉拉，也是整個行業所需要設計的。

  與此同時，平臺也需要充分利用大數據、云計算、物聯網、GPS等技術。如依據貨物的位置進行路線的規劃，隨時跟蹤貨物和車輛的位置，不斷提高貨物運輸的效率和車輛的利用率，在為用戶提供優質服務的同時還將有助于推動城市交通服務的優化與升級。

  在信息整合方面，同城貨運企業也需要有所改進。利用借由平臺獲取的用戶需求和供給方供應信息，將二者進行整合，根據需求分配合適的車輛，將原先閑置的車輛資源通過時間和空間進行協調，優化運力資源的調配;將屬于同一路線方向的貨物進行整合，盡可能安排在同一車輛上，并進行行駛路線的規劃，實行先到后裝和多貨主貨物的混載，提高運輸效率和裝載效率;利用平臺海量的信息，針對不同類型的用戶，有針對性地開發定制相應產品，以滿足不同貨主的需求。

  發力2B 勢在必行

  在網約車興起的時代，諸如滴滴、快滴等平臺奉行“蘭切斯特”戰略，大把燒錢進行補貼，隨后迅速占領市場。然而經過初期的實踐證明，這樣的商業邏輯在網約貨車行業卻是行不通的，同城貨運發力B端市場勢在必行。

  就2B的同城貨運企業而言，其主要面向中大型客戶，這類用戶有著計劃性需求，一般是一點對多點，需要規?；姆€定運力。而2C則主要是面向C端和小B型用戶，偶發性需求，較不穩定，一般是點對點，需要碎片化、潮汐態運力。

  根據MobData數據統計，同城貨運的B端客戶占比9成，其主要是由物流公司進行商戶貨物配送，商戶主要由商超、門店快消品和批發市場生鮮果蔬、建材、服裝配送等構成。從成本方面來看，客戶店面越大同城貨運的成本占貨值的比例就越低，比如一個一萬平方米的大賣場，客戶物流成本占貨值只有1.0%—1.5%，而針對諸如辦公區、社區等個體用戶的需求地，物流成本占貨值則高達15.0%—16.0%。

  所以，從業務量和成本這兩方面分析，2B端更適合同城物流的發展。此外，在新零售蔚然成風的當下，針對個人的“線上+線下+物流”一體化的“最后一公里”物流之爭，競爭激烈，除了貨拉拉、快狗打車等同城貨運企業，還有巨頭旗下的物流業務介入，如京東物流、京東冷鏈、蘇寧物流等。

  綜合來看，同城貨運的下半場在于2B端業務，運力構成應該是自有運力+眾包社會化運力相結合的模式，而不是現階段普泛化的眾包模式。眾包社會化運力主要還是針對C端和小B段的偶然性、碎片化需求。隨著眾包規模的縮小，監管與服務的難度必然隨之降低，這就在C端服務中有了質的提升。

  自有運力應當是由新能源貨車來組成，而且這將大大提高行業門檻。2018年12月，國務院辦公廳頒布《推進運輸結構調整三年行動計劃(2018—2020)》指出引導特大城市群和區域中心城市規劃建設綠色貨運配送網絡;到2020年，城市建成區新增和更新輕型物流配送車輛中，新能源車輛和達到國六排放標準清潔能源車輛的比例超過50%，重點區域達到80%。

  同城物流的上半場競爭幾近尾聲，2C端由貨拉拉、快狗打車和搬運幫構成三足鼎立的局面，2B端則主要由云集和易貨嘀為大。近來，發軔于2C端的平臺也正在積極轉型之中，同城物流的2B化下半場一觸即發，以服務為主要問題的差異化競爭將過渡至以貨源為核心的爭奪。