在快遞行業，評價極兔用任何一種方式去預測極兔將來的走勢并不適合，為什么，因為申通走到現在已經開始接軌盒馬鮮生，證明了一點：當下任何品牌快遞都不會如同快捷、國通、天天等容易停網。因為，市場環境變了。

  2021年的市場環境注定成為行業轉折點。跨境電商的興起，為服務產品升級提供了產能升級的匹配空間。社區團購的下沉為快運產能下沉提供了細化市場。包括“活體”運輸都會因為“菜市場”的線上化開始創造新的，龐大的物流模式。因此，大多數品牌快遞都開始重新對自己的需求市場進行再次定位。

  從表面上來看，極兔在快遞行業中以價格戰進行快速體量化對極兔“國內國外打包”上市來減少虧損有利，從事實上看，從上往下的資本造血與從下往上資本造血最終會成為極兔的定位選擇。

  為什么，從下往上的加盟商如果不能造血，那么任何一只品牌快遞只能選擇閉環性快遞，關鍵是沒有任何一種電子商務平臺愿意用從上往下的資本去扶持任何一家品牌快遞做到虧損性成長。

  實際上，極兔面臨的資本投資正處于“三投”的環境當中，首先是網絡資本投資，比如轉運中心與集散集包智能化。然后是市場資本投資，即業務體量上的虧損。最后是加盟商網點的資本升級投資。

  很多人對通達系都有一種誤判，總認為極兔在體量上日均達到2700～3000萬單，就認為極兔已經具備了與通達系同等的能力，實際上僅僅依靠網絡模式高仿產生的時效體驗仍然證明不了服務產品的沉淀，為什么，因為電商的選擇代表不了用戶的選擇，極兔要做到用戶選擇上與通達系競爭，才是真正的資本積累。

  那么，極兔怎么樣才能擺脫“行業內熱鬧”與“用戶端沉寂”的怪圈，下面作三個分享。

  01

  由外而內

  引導文：在快遞行業，沉陷于網絡體量的品牌快遞比比皆是，實際上，對于任何品牌快遞來講，提升網絡日均總量只是通速降價獲取“電商用戶”的意愿而已。簡單的講，有沒有錢燒，愿意燒多少而已，基本上沒有任何服務產品含金量。

  那么，什么是服務產品含金量，直白的講，不通過價格戰達到電商用戶與網購用戶的等比選項才是真正的服務產品含金量。關鍵是這種服務產品含金量已經不被行業內一些分析人士所關注，為什么，因為全網日均件量，市值利潤，時效評分，品牌指數，等等已經蒙蔽了基本判斷。

  大多數品牌快遞的成長并不是時間與體量的問題，而是用戶培養上面的問題，為什么國通，快捷，天天，百世，等等品牌會在價格戰中消亡與弱化，究其原因是這些品牌只有電商用戶，沒有網購用戶，加上行業競爭后期第三方末端快遞的出現，例如驛站，快遞柜，代理點，代派，共配，等等的興起，末端屏障效應加速了這些品牌快遞消亡與弱化。

  大多數行業內人士沒有注意到“裸腳洗腳”與“穿襪子洗腳”的區別，講簡單的了，以前快遞網點末端叫業務員，現在網點末端叫派件員，兩者之間的區別在于，前者是用戶業務型，后者是運能工具型，因此，通達系與順豐，長期積累的優勢就是用戶業務，并不是純粹的電商用戶。

  評語：極兔目前最急需解決的是大規模資本燒了之后，有沒有形成網購用戶的養分，如果還是讓驛站，快遞柜，代理點，代派，共配，等等末端屏障隔斷在電商用戶之內，那么，極兔就會面臨無休止的從上而下的資本輸出。

  做過快遞的都知道，國家層面的政策沒有義務確保快遞行業都賺錢，國家層面只能維護行業在市場化競爭過程中不能干擾民生經濟活動，因此，極兔想在電商供應鏈與網購用戶供應鏈上逬行突破，或者是服務產品升級，仍然需要重構思考。

  02

  從下至上

  引導文：在快遞行業，有很多公眾號與自媒體都在“復制粘貼”一些有關于極兔與通達系之間的數據比對，實際上這些公眾號與自媒體都沒有從事過快遞，要么就是“學院派”與“新聞派”，搞一些信息組合就成為了“專家”。

  實際上真正的專家是網點公司，因為網點公司在用“身家性命”在經營這行業，為什么這么說，網點公司很現實，員工工資要發，房租要付，公司有沒有錢賺，完全取決于品牌快遞有沒有“服務產品”可買，講白了一句話，不看你講什么，而是有什么，能做什么賺錢。

  在快遞行業，很多人不明白，為什么中通，韻達，圓通，申通，會如此有耐力和強勢的升級能力，因為很多人沒有看到這些品牌快遞的加盟商的資本向心力，比如說，中通快遞日均件量6000萬單，市值港股2033.91億港元，美股259.22億美元，這些只是表面價值。

  事實上，中通快遞日均6000萬單，如果按每單網點運營成本2.2元計算，近1.4億，按賬期50天計算近70億元，這不包括同比的硬件資產投入，加上網點市值的計算，等同于一個加盟商中通市值之上支撐了另一個中通品牌市值，因此，任何品牌要成長到中通，韻達，圓通，申通等這一量級，品牌快遞與加盟商的雙向投資無疑是天文數字的投資。

  相同，極兔快遞的加盟商同樣會面臨天文數字的級的投資，僅僅只是天文數字的投資轉化成轉運產能，網絡運能，就會面臨龐大的基礎建設形成。

  評語：極兔面臨的現實問題就是龐大的基礎建設形成，是自己與自己的投資賽跑，如果基礎建設快于投資速度，那么，極兔才會留存住網點加盟商的市值與投資，否則，極兔就會面臨大規模的加盟商“觀望”性惰性資本。

  極兔在“義烏，廣東，臨沂”及大部分省份產糧網點的加盟商資本投入集中，損害了全網加盟商資本投入“互流”的循環驅動，因此，全網性加盟商業務啟動資本推動資本在全網中產生“互流”，才是極兔的當務之急。

  03

  從藍到紅

  引導文：快遞行業都知道，快遞行業的競爭在本質上就是存量競爭，并非是美團直送與團購配送的增量市場競爭，雖然說業務邊界正在打破，但是，支撐傳統快遞的業務占比并不明顯。

  極兔進國內快遞行業，不僅僅只是面臨紅海市場，而且自身發動的價格戰更是紅海市場的推動者，盡管義烏郵政局與浙江省郵政局初步在浙江省行業競爭意識形態上進行了干預，如果要出臺落實性的干預工具，仍然需要建立在法律層面之上才會具體化，因此，大多數品牌快遞都會持續困在紅海競爭中。

  關鍵是極兔加盟商與其他品牌快遞加盟商仍然有很大的運營代差，接軌不了藍海業務。

  關鍵是極兔的高派費決策與低發件成本決策在平衡調整過程中，沒有適時接軌引入一些藍海業務，造成了大部分加盟商在派費下降過程中找不到支撐點，簡單的講，派費降了，發件費卻降無可降，又沒有新生業務，最終，網點加盟商不得不很被動的找省區去要政策，吃資本輸血。

  快遞行業應該注意到一點，中通，韻達，圓通，申通，等等加盟商網點正在自下而上的發生很多業務業態，有做共配，商超化，社區團購，倉儲園區，C2M商業，等等，逐漸形成了規避紅海市場的藍海市場介質，由紅海消耗轉向了藍海補充，因此，行業市場逐漸趨穩，價格戰的逐漸變緩，實際上有利于這些品牌的網絡分層與市場分類。

  評語：極兔的加盟商與通達系的加盟商所面臨的市場競爭是一致的，誰也鎖定不了紅海市場，因此，提高網點生存能力與自適應自救能力往往大于派費與快遞費返點的補助，尤其是藍海市場的業務導入，有助于網點公司在末端展開業務能力“脫困”的信心，所以，極兔網點因為原始積累的缺乏，更需要業務能力上多元化人才介入。

  極兔網點沒有時間從通達系傳統模式上再進行深化其他業務，反而，更需要從“藍海”到“紅海”的反向業務模式。

  04

  總結

  極兔需要基礎建設快于投資速度，打贏自己與自己的投資賽跑，然后幫扶加盟商反向從藍海向紅海進行提增實際操作，這樣，網點加盟商才會從快遞即搬貨轉向快遞經濟上來。

  否則，需求市場的時間與環境會形成“存量思維”的網點會越來越多，加盟商“觀望”性惰性資本規模會越來越大，全網加盟商資本投入“互流”的循環驅動力會迅速弱化，因此，極兔的核心競爭力就是網點公司怎么在通達系前面的賽道上起跑，而不是追趕。

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