前言

  在快遞行業，此次加盟商網點在解封后顯現出的停派，或者是缺人。表面上看上去是缺錢，或者是缺人。本質上是投資資源“再分配”，或者是人力資源“再分布”的關鍵點出現了問題。

  在快遞行業，很少有加盟商會“預先”設置投資資源再分配和人力資源再分布。那么，投資資源再分配和人力資源再分布為什么會被加盟商忽視?很簡單，加盟商在投資資源分配和人力資源分布時，因為缺乏長期的管理經驗和直接創收價值。而被忽視。

  那么，為什么需要投資資源再分配和人力資源再分布。答案很簡單，比如說投資資源再分配，網點公司只有一個場地面積“緊打滿用”的場地，因為缺人派件，結果是派件堆積在網點場地上，加上驛站和快遞柜也因為“人陽了”形成的末端逆向爆倉，僅僅幾天時間就“堵”死了網點。為什么網點另外租場地堆放也會被堵爆倉。答案就是投資集中在現有場地租賃上，做不到派件區域就近消化派件。

  快遞行業的人力資源再分布就更簡單了，比如說，江蘇，浙江，福建，廣東，為什么這些地區的網點缺人嚴重。答案就是本地人做派件員少，外地派件員占比100%，一但這些派件員“陽了”。加上解封時間點接近春節，很多派件員就直接不干了。相反，安徽，河南，山東，山西，等地區，大多數人都是本地人和本省人做快遞員，即使是陽康了之后也會馬上工作。這就是人力資源再分布。

  01

  投資資源再分配

  引導文：投資資源再分配，講的是網點公司投入的資源有沒有分配給有效的利用。比如說投資總額用在操作場地和投資門店的區別。比如說員工宿舍集中租房和分散至派件區域租房的區別。比如說二輛九米六的車與三輛六米八的區別。

  大多數網點公司投資集中是為了便于集中管理投資資源，或者是便于高效利用投資資源。問題在于網點公司的投資資源是單一有效資源，還是投資資源再有效資源，講簡單了，只是一種功能，還是二種功能。

  比如說，義烏申通在2011年，因為淘寶村青巖劉距離機場路607號公司場地比較遠，門店主管在業務員一致要求下把宿舍就近租房下，以兩人一組為單位，租在門店附近。時間點來到2012年雙十一，整個義烏快遞行業迎來了第一次大爆倉，青巖劉的業務員每天都有150單派件和人均300件攬件。眼看公司場地爆倉，公司要求派件向門店分流，攬件也堆在門店，以此來緩解公司場地壓力。實際上，門店只緩解了一天就堆積如山至門店天花板。門店主管急中生智，要求所有業務的派件和攬件全部分批堆在宿舍，就近派件，輪流發件。至此，義烏申通21個門店，僅青巖劉，上溪，佛堂，廿三里，四個門店派攬順暢，派攬順暢的原因無一例外的都是宿舍租住在業務員的派件區域內。業務員宿舍變成了前置倉。實際上，這就是典型的投資再分配產出的第二功能。

  比如說上海市曹路鎮第三方驛站，把12個驛站內裝上定制化的快遞柜。然后把原驛站2名店員計劃退掉，用快遞柜代替門店店員。最后，該第三方驛站跟快遞公司談，形成末端股份制。要求每家網點直接從總部快遞網格倉中細分至驛站，直落入柜。剩余的派送包裹由驛站駐點代派員派送。這樣，網點既節約操作場地房租成本，也省去了操作工和店員。同時，門店租金也進行了分攤。講簡單了，把網點場地成本，門店成本，店員成本的三層成本，壓縮為一層成本，派費利潤也就產生出來。加上驛站快遞柜的的引流，第三方驛站直接招商連鎖店加盟。最終形成快遞柜管理和房租成本的二次抵消。

  評語：在快遞行業，很少有網點公司去注意投資資源的二次利用，大多數網點公司都是一次利用。因此，對于網點公司來講，一次的成本是100%的成本，二次成本只有50%，這是非常經濟的。

  快遞行業可以從此次解封后看出，無論是自動化分揀機和傳統的驛站，都面臨最現實的缺人問題，因此。很多投資資源再分配的處理方式，恰好是解決人員集中和投資資源集中的問題。

  02

  人力資源再分布

  引導文：人力資源再分布，講的是人力資源，避免用工來源過于集中，或者是用工來源更趨向本地化和本區域化。講簡單了，盡可能的避免讓人力資源來源集中在外地人。或者是占比很大的幾個省份。

  在快遞行業，大多數加盟商并不重視人力資源再分布這種基礎性的處理方式，為什么浙江、江蘇、福建、廣東、上海、北京這些區域的網點更容易產生人員流失?答案是，打工者更傾向于選擇薪酬更高的機會，因此更容易發生人員流動，相反，三四線城市的加盟商，因為本地人就業占比高，因此，此次疫情解封后“陽了”的快遞員，很快就上崗工作。

  比如說，杭州市蕭山區某網點公司，所有快遞員都是外來人員，尤其是云貴川人員占比95%，該網點老板經常受到人員流失的困境。最終決定把末端驛站化，扔包化。所有30家驛站全部對本地人本省人進行招商。尤其是對一些原來已經經營小商店的本省人進行合作。在此次疫情解封期間表現亮眼。很多驛站老板自己雖然說陽了，但是，仍然會動員親戚到驛站來接班協助。由此可見，網點同樣支出人工成本，人力資源分布不同，結果完全不同。

  比如說，快遞之鄉桐廬，基本派件以扔包為主，扔包的對象都是本地人。大多數網點公司都直接包給小區低收入人群及環衛人員。這些人力資源本身就存在“人頭熟”的優勢，基本沒有什么投訴。

  實際上，大多數省會城市和一線城市，也不會缺少本地人對接的人力資源，關鍵是找到物業管理公司和街道辦事處，包括學校人脈資源。煤氣配送資源。形成“人介紹人”的如何利用這些人力資源組織部門進行本地方分布。為什么要這么做，答案就在于人力資源再分布處理需要就近處理和小區域處理，并且，不需要占用分布式人力資源大部分工作時間，給對方形成第二職業機會。

  評語：在快遞行業，很少有網點加盟商去利用本地化的人力資源再分布這一規劃。因為，網點公司更注重派件員的本身的機動管理和服務質量管理。但是，人力資源再分布的模式恰恰是有本地化的“熟人”優勢，因此，只要在派件系統處理和攬收環節處理控制得當，不要把細節處理和環節處理交給社會人員，那么，對于網點公司來講，等同于形成無數個“人力資源化”的快遞驛站。

  網點公司要做好人力資源再分布，必須找對人力資源再分布的入口，這樣，才會形成強大的末端人力基礎。

  結語

  在快遞行業，已經沒有多少網點有耐心去關心投資資源再分配和人力資源再分布，究其原因，當下網點公司更關注直接見效的各種補貼，不愿意花一次性的精力去完善這些長期受益的基礎工作。

  從行業發展來看，快遞行業的末端本地化是未來的趨勢，作為網點公司來講，投資資源再分配和人力資源再分布等同于品牌快遞自購土地自建廠房，僅分撥中心的房租費這一項，就可以打敗租場地建分撥的品牌。因此，投資資源再分配和人力資源再分布仍然是網點公司必須重視的末端規劃。

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