十年高速發展的快遞行業，仍在暗流涌動。
2022年全年，中國快遞業務量達到1105.8億件，平均每天要完成3億件的收發，快遞件相比十年前增長了19倍。
為了將日均近3億件的包裹，趕在72小時內送達，在過去十年里，快遞公司推行了電子面單，擴張了分撥中心、車隊，開拓了更多條干線物流，科技以從未有過的速度改變著這個古老的行業。
據國家郵政局統計，去年第三季度(受疫情影響小)快遞企業的72小時準時率為80.4%，較六年前提升了五個百分點，服務全程時限僅為56.7小時。
仔細留意，快遞服務正在變得越來越高效、周到。不止是到達速度更快，攬收時間更精準、寬松，物流明細也更詳盡，快遞價格也更低了。
但這些服務提升的背后，除了有科技帶來的改變，還隱藏著另一群人的噩夢——對快遞員的高壓式罰款和考核。
在中國，有450萬名快遞員。驅動他們的是一套嚴格的指標：妥投率、投訴率、攬件及時率、物流停滯率……每一個都對應著清晰的罰款制度。盡管他們配送一個快件的派費收入不足1元，但一次投訴帶來的罰款數額則動輒要數百甚至上千元。他們必須越來越快地運轉，以人工的速度，追上機器的速度。
今年，當經濟開始全面復蘇，快遞行業也迎來新的變化：菜鳥、中通等快遞企業紛紛發力驛站，欲重塑基層快遞服務。
作者與某基層快遞網點深度交流，并體驗了基層快遞員的工作后，觀察過去十年里，科技對末端物流的改變與不變。未走出的困局，將迎來怎樣的變化?
01
快遞網點老板，最焦慮的人
濟南市天橋區，在一片居民區里面，有一處不起眼的大院。
院子里，有一排藍白色的平房，和一片空曠的場地。場地停放了約50輛快遞配送三輪車，一輛廂式物流車正在卸貨;而平房內部，最顯眼的是一條L型的傳送帶式分揀線。
這是中通快遞的一級網點。所謂一級網點，就是比普通的快遞配送站(二級網點)規模更大的快遞配送站點，其范圍是以快遞收/發件點為中心，方圓6公里的圓形覆蓋區域。
過去的這十年，是中國快遞行業最黃金的十年。這里恰如一個縮影——規模從10年前的300平方米增長到2000平方米，快遞員數量從20余人增加到五六十人，每日處理的快遞單量也從約2000票升至超過2萬票。但唯一沒變的是，從業者的生存壓力。
從2012年至今，該網點共經歷了三任老板：第一任老板李凡(化名)是濟南最早的快遞從業者之一——1998年大學期間便涉足快遞領域，畢業后在快遞行業創業，2014年在快遞行業劇變前夜，他將此網點轉手;接手該網點的第二任老板在承包了三年后，不僅賠上人力成本，還面臨經營虧損壓力，最后以跑路收場;第三任老板是多人聯合承包，但依然沒有擺脫“掙扎求生”的境地。
李凡完整經歷了中國快遞業的起步、壯大到巨變的過程。
盡管從宏觀上看，在2010年前的十年，中國民營快遞一直是夾縫中生存，既沒有明確的身份，也難與國家隊選手中國郵政競爭，然而民營快遞的基層從業者們卻活出了淘金者的姿態。
早期，李凡主要以加盟商方式承接快遞公司業務，做商務快件的攬收和派送。那時，整個山東省單一品牌每天的到貨件甚至不足1000票，而省會濟南通常在300票以下。盡管當時的快遞數量少，但客單價和利潤高，尤其急件。比如，一個從濟南發往上海、24小時內送達的快遞件，收費480元;甚至有的專送快件，收費高達1400元，比機票還高。
實際上，這是快遞行業的一段草莽時期，市場極不規范，信息差成為從業者獲利的法寶。
2006年，中通和淘寶達成合作，網絡電商快件開始成為快遞公司的爆發點。一個被人津津樂道的故事是：當初中通和淘寶談判時，約定每日包裹要達到6萬件，但不久后，每日包裹數量便升到20萬件;到2008年，淘寶平臺單日發出的快件數量已升至150萬件。
從此，電商件慢慢變成“三通一達”的主要業務。以最早跟淘寶合作的中通為例，其2018年全年完成了85億件包裹轉運，其中電商件占比達到85%，散件、商務件及其他業務占比約10%。
電商的發展，無疑是推動快遞行業爆發的核心推動力，但同時也讓快遞公司不再為攬收件發愁，過去攬收散件、商務件的末端快遞從業者從此進入陣痛期。
第一個感受到壓力的是快遞網點老板。2014年，從業十余年的李凡第一次有種想放棄的感覺：他要將自己承包了多年的快遞網點轉手。
他的直觀感受是，過去都是快遞公司“求著”自己鋪業務，現在自己越來越受到快遞公司的考核約束。彼時，盡管快遞網點的單量在大幅增加，但相應的到手利潤卻沒有明顯增加。
他算了一筆賬：投資一個快遞網點，押金需要近20萬元，加盟費則為約10萬元，再加上轉讓費、房租、設備物料投入，前期投入就達到70萬元。這還不包括人力成本。
配送一單快遞費用是1.2元，其中快遞員要拿去0.9元派費，因此網點只能拿到0.3元/單的派費。這部分收入，要支撐網點的車輛購置，司機、客服等人力開支，水電物料以及后續的場地租賃費用。“如果僅僅依靠派送收入費用，他是很難盈利的。”李凡稱。
除了盈利壓力，還有總部對加盟商的考核壓力。最初快遞公司對網點的考核還只停留在單量上。比如網點每月需收派件1000票，只是每半年評估一次，每次漲幅20%~30%。就這樣，網點不斷被監督著提高營收和業務量，一旦網點無法完成任務，每單5毛的扣款在每月末被劃走。
每到這時，李凡幾乎沒法睡著，凌晨，當天的攬收包裹還沒有著落，但錢已經扣走了。
這一年，李凡活成了快遞業務員，被KPI追著跑，一旦業務量下降或失去大客戶，網點將面臨收入的下降。對他不利的是，因為地理位置位于市區，快遞件的基數高，但考核指標不變，越往后的壓力越大，他越痛苦。
在這種情況下，只能靠兩種方式增加收入：增加攬收件收入，降低運營成本。
前者更多依賴于業務拓客，后者則依賴于智能化。實際上，隨著快遞單量的直線式上升，傳統粗糙的物流供應鏈已然無法承載，自動化、數字化已是大勢所趨。
快遞數字化的基礎是面單電子化。2014年之前，“三通一達”等快遞公司就曾各自推出電子面單系統，然而由于各家系統無法打通，電子面單的滲透率始終較低。2014年，橫空出世的菜鳥網絡聯合“三通一達”推出公共電子面單系統，打通了物流的“任督二脈”，自動分揀設備、智能分單、智慧物流也因此發展起來。
原因很簡單，電子面單統一了各種數據標準，后續流程被前置，訂單生成時快遞路徑已規劃出來，分揀與配送也可以提前安排。數字信息化也為之后的降本提效打下基礎。
數字化讓快遞處理的效率越來越快，單量逐年遞增的同時，價格戰導致快遞行業陷入惡性循環。過去，一些省內快件的收費標準是18元起步，而網點和快遞員會拿去一半左右;2011年阿里開始和圓通合作，推出“8元全國包郵”的快遞價格，直接將快遞費用腰斬。此后，低價便成為快遞公司競爭的法寶。尤其極兔快遞出現后，曾在義烏推出每單快遞0.8元的價格，這一價格甚至連快遞員的派送費都不夠。
這也就解釋了，為什么近10年來快遞總量增長了近20倍(從2012年的57億件到2022年的1105.8億件)，但快遞網點的收入卻幾乎沒有明顯的增長。
02
雙面智能化
效率提升之下，人更像“機器”了
早晨6點，一輛從分撥中心開來的貨車停在快遞倉庫前的水泥坪上，整車包裹被卸下，碼成一堆小山。
快遞員承擔卸車、分揀和派送的全流程。人工分揀是最繁瑣的步驟，快遞員們蹲在包裹旁，一一翻看包裹面單，辨認地址，把區域內的包裹留下，其它的扔給同事。
2014年之前，李凡承包快遞網點每天要到港快件在兩千件左右，由20名快遞員分擔，每人100件。少量的快遞件在派件數較少的快遞網點，還未顯現壓力。但在快遞件匯集的分撥中心，人工處理快遞件的方式讓當時已日均運轉上萬件的倉庫感到吃力。
當時分撥中心的運轉，極為依賴“畫號師”這一工種。
所謂“畫號師”，是指在快遞分撥中心對到港包裹按區域編號進行標記的工人。畫號師需要對城市地理、門牌號位置極為熟悉，他會根據記憶在包裹上寫出片區編碼，然后再根據編碼將包裹分配到不同的網點。但隨著快遞二段碼、三段碼的出現，這一工種也慢慢消失。
快遞編碼是與電子面單相伴而生的。
早在2014年電子面單出現后就誕生了一段碼，它代指城市分撥中心，即通過一段碼可以直接將快遞定位到某個城市的分撥中心;
二段碼是2015年隨電子面單版本更迭而產生的，它指代城市中的快遞網點，二段碼的出現，直接取代了畫號師;
三段碼則是在2016年的升級中誕生的，通過三段碼可以直接將快遞精確到配送員;
四段碼是2020年前后出現的，它可以將快件具體到某個小區或代收點。
從2014年之后，電子面單快速在快遞領域滲透。2016年1月，菜鳥網絡給出的電子面單普及率數值為63，到12月即增長至82。據「甲子光年」了解，目前電子面單滲透率接近100%。
快遞編碼，會優化快遞物流的分揀工作。結合大數據技術和電子面單，包裹分揀能縮減到2秒，效率提高50%以上。而隨著工業自動化程度提升，電子面單也讓自動化機器人分揀落地，自動化倉儲中心越來越普及。
但這種普及程度也因城市而異。在南方城市的快遞網點，自動化設備普及率較高;而北方則相對較低。在濟南有260家“三通一達”快遞網點，網點處理的快遞件比十年前多了10倍，自動化程度卻不到2成，只是快遞員變得更忙碌、更疲憊。從一天派送兩次，發展到一日三派。
自動化分揀設備的便利，送了五年快遞員的孫志武不是沒有體驗過。
2018年，孫志武剛加入快遞行業，每天最耗時的工作不是派件，是在堆成山的包裹里翻找帶有“51”數字的包裹，這是他派送區域的標記。
孫志武每天派送近400件快遞，光分揀出屬于自己區域內的包裹，就要花2小時，再比對包裹上的地址，對不同驛站、小區的二次分揀，又要花去近2小時。早上五點上班，近10點才能出門派送。
兩年后，網點老板購入了一臺傳送帶式分揀機。這臺一千元左右的笨重設備，并未真正解放生產力，除了讓快遞員分揀時不需要再蹲著，但每天早晨和中午分揀時，孫志武還是站在傳送帶旁，兩眼盯著帶有自己負責區域編碼的包裹，掃描后，放進分揀袋。
這依然是孫志武在每天的派送之外，最繁重的工作。快遞件的數量越來越多了：4年里，孫志武所在的快遞網點的快遞件，從一天8000件快遞，漲到1萬件，又變成2萬件。一到電商購物節，他的工作時間變成早上5點至晚上9點。唯一的好處是，分揀時能和同事搭話，一半時間在倉庫，一半時間在路上。晚上回家，孫志武還能刷刷朋友圈，分享自己最近聽的音樂。
一年前，網點老板和孫志武及快遞員商量，買一臺比傳統分揀機價格高出10倍的自動化環形分揀機，快遞員的派費也下調一毛錢。但是，這臺帶有幾十個小閘口的環形分揀機，只要雇兩個分揀員卸貨，快遞件在被掃描后就會依據電子面單上的四段碼，送往對應的閘口，能將快遞員從分揀工作中釋放出來。
自動化分揀機正好蓋住那條傳送帶的位置。孫志武確實被縮短了勞動時間，上下班變為早7晚7點。但是他又被更多的快遞件纏住了。隨著環形分揀機運轉速度的加快，快遞公司的考核加重，他從一天兩派轉為三派，一天派件從400件增加到1400件。
當然相比之下，李凡此前承包的網點還在使用傳送帶分揀，同樣日均2萬件快遞，需要的快遞員多了一倍。
快件數量的急速增加，倒逼了快遞行業整體智能化水平的提高，但卻使基層配送員更像“機器”——只是按固定的流程完成快件的配送。
作者曾跟著孫志武派件一天件。早上7點前他要準時到達快遞網點，把從閘口掉出的快遞件二次分揀后裝車派送，放到對應的五六個驛站，這一波工作基本就結束了，路上還能抽根煙。下午一點，他第二次騎上載著等量快件的快遞三輪車出門配送，但這次他的節奏已經比上午有些加快。
接著，下午四點左右他再次返回網點，派送第三撥快件，這時他明顯變得著急了。往往我們還說著話，他停車急匆匆進了驛站或小區，回來后馬上開去下個目的地，就這樣，車子在2小時內拐了二十幾個地方。在一個堵車的菜市場，他一轉身，發現車里還有兩個遺忘的包裹。一直溫和的他突然大罵了一聲，快速地打著方向盤從人流里擠出去。直到在網點發貨前趕到，他才緩和下來。
實際上一天下來的整個配送過程，他基本不再跟收發件人有接觸的機會，更多是將快遞直接送往驛站或者代收點;只有一些特殊件或者要求上門的件他才會送到收件人家門口，但通常也沒有語言交流。作為服務行業的快遞，正在最能與人打交道的環節，喪失服務的屬性。
03
重罰之下，脫節的快遞服務
一到下班，孫志武就處在放空狀態。不碰手機、不接消息、直到第二天上班。讓孫志武疲憊的，不是每天派送三趟的來回奔波，而是下午三點后，手機里不時跳出的“2小時內上門攬收”的通知，讓他在完成當天“簽收率”和“及時攬收率”之間難以兩全，不管觸碰到哪一條，結果都是罰款。
過去，快遞員最多能將包裹滯留三天內派送，現在，快遞公司修改了簽收率，將原本一天兩派的簽收頻次增加至早中晚三次，相當于在一條跑道上多加了一道坎，快遞員多了被絆倒的風險，而對他們的直接影響就是罰款。
這些名錄大致分為四類，一類是最普遍的派件罰款，延誤時效、簽收率不達標、派件電聯不合格就會被罰;第二是工單考核，被投訴就要被罰;第三是發件考核，每個片區都有任務量，不達標扣款;第四是售后考核，比如菜鳥指數、淘寶抖音等的好評率考核。
各種“率”被快遞公司妥當地利用起來。在作者獲得的一份考核表格中，物流鏈條上有十項考核率監督著快遞鏈條的高效運轉，在時效上，有派件超時異常率、及時攬收率;在服務上，有簽收好評率、待收好評率、物流投訴率、停滯率;在信息上，有及時率、完整率、準確率，它們的目標數值后都對應著一套罰則。一位快遞人士剖析快遞公司的管理手段是，設置一項考核率，通過罰款使其達標，然后設置下一項。
罰款比例層層傳導。一位從業人士將其比喻成“快遞公司的罰單是批發價，到省代是零售價，而到網點則是特別定價”。快遞網點的老板對于罰款有“最終決定權”，在快遞公司一條定價5毛的罰款，可能被網點加碼到50元。
《2021年中國快遞員權益保障問卷調研》顯示，26%的快遞員每月被罰500~2000元，60%的快遞員投訴“罰款過多”。不熟悉規則的新手快遞員，被罰款的幾率更大，但哪怕孫志武跑了5年快遞，十分熟悉各區域的路線，每個月還是有一筆2%的“固定繳費”。
而同時，54%的快遞員每個月收入少于5000元(含)，只有4%的快遞員收入過萬，但這也是依賴于他們全年無休的勞動。低回報的收入、嚴厲的罰款，讓孫志武的同事離開了一大批。5年里，有上百人來過這家網點，但只有10余人留下來。離開，是快遞員唯一能做的反抗。
為了將快遞送得更快，快遞公司不斷優化數據指標。2016年，一家通達系快遞公司的全天簽收率為94%，現在要求為98%。據作者了解，通達系中至少有三家的全天簽收率都是98%。
隨著快遞業蓬勃發展、智能化極速改造行業的，是監管權力的收縮和罰款力度的加重。
李凡回憶，過去，在實施電子面單之前，快遞公司盡管對網點和配送效率也有考核，但限于技術條件，無法掌控快遞員的每日配送情況;而且彼時的派費結算都是月結，就算收到快遞配送投訴問題，也無法及時對網點或快遞員做出罰款等制約。因此，快遞公司對加盟身份的快遞網點的管理形同虛設。
在電子面單系統實施后，先是接入了派費結算系統，派費可當天結算;接著又接入了物流軌跡系統，配送員的派送軌跡也實現透明化;此外，快遞公司還將客訴系統接進來，這意味著，只要有客戶投訴就能實時追溯到快遞員，并對網點做出相應地處罰。
令李凡不滿的是，以罰代管已是快遞公司盈利的一種手段，許多快遞公司注重罰款，卻不注重培訓快遞員。作者發現，自2016年以來，幾乎每年都有針對快遞行業“以罰代管”、投訴罰款加重快遞員壓力等報道。
但時至今日，不僅行業對快遞員以罰代管問題沒有得到有效解決，而且罰款也沒有真正解除快遞服務質量頻遭投訴的癥結。數據顯示，有54.9%的消費者認為中國快遞物流的服務態度需要改善。
實際上，快遞服務問題的背后，不是冰冷的考核指標能解決的。
十年前，一個商務件留給網點和快遞員的凈利潤為10元，到今天，一個電商件的配送費到快遞員手中只有0.3元(扣除放在菜鳥驛站的0.5元)。此外，一名快遞員的單日配送單量也從幾十件擴大到如今上千件。對孫志武來說，他每天要配送1400件快遞。這個數量，他無論如何也無法將快遞件一一派送上門，甚至都很難發短信通知，顧不上服務質量，只能拼單量。
這就導致了當下的末端快遞現狀：“三通一達”等公司的快遞服務已經沒有明顯差別，甚至難有服務可言。
04
服務歸為，科技與人重新匹配
科技進步，讓客戶和快遞公司都對時效有了更高的期待和要求，但真正的壓力只給到了末端物流，而大量從業人員就在末端。
考慮到成本、場地，末端網點往往難以用上能像在分撥中心一樣，顯著提效、解放人力的大型自動化裝備，只能靠人力消化。他們同時承擔著客戶對更好的服務的期待和要求，卻拿著逐年降低的派費，只能依靠送更多的快遞件，獲得更好的生存，最后卷入了一個層層對抗的死循環：客戶對其投訴，快遞公司對其罰款。
一個突出的例子是，關于快遞末端不送貨上門的沖突越來越多。快遞員反映，每月被罰款最多的是客訴工單，其中對“簽收未收到”的投訴占到7成。但相比愿意送貨上門的順豐、京東等快遞員，可以拿到一個件1.5塊的收入，且根據貨物重量、路線復雜度，有派費增幅。而“通達系”快遞員拿到的，只有固定的五分之一。
在艱難的生存前，快遞員不應該是被苛責的對象。他們既有生存困境，也有科技進步后的替代危機。
實際上，要實現物流網絡全流程、全鏈條的智能化，本身就意味著末端要淘汰快遞員。對于快遞這也本質上還是服務的行業來說，快遞員每一次無法送貨上門，無奈地等于對未來淘汰自己投上了一票贊成票。
電子面單和三段碼，消滅了畫號師這個工種;自動化分揀線，正在取代分揀工的工作;而解決了快遞員上門難題的快遞驛站，則很可能成為快遞員這個工種的掘墓人，因為快遞網點到驛站的運輸環節將會被更高效的手段取代。
技術的想象還飛得更遠。在傳統的快遞行業周旋了20年的李凡，幾年前跳轉至一家新能源智能汽車企業。這家企業瞄準的正是末端配送這個場景，終局是以量產的無人小車替代快遞員，在園區內用無人駕駛車將貨物送到驛站，再由機器人乘坐直梯，直達送貨，就像現在酒店里機器人的運作一樣。
過去幾年，無人配送已經在亞馬遜、美團等科技公司中得到過驗證。盡管當下的環境無法實現無人駕駛配送的合法上路，且量產這一門檻也短時間難以跨越，但這一趨勢已經越發明確。
實際上，今年以來，已有多家快遞公司瞄準了末端物流中的驛站，紛紛加大對驛站的投入和布局。今年3月底，阿里宣布一項大規模改組計劃——設立淘寶天貓、本地生活、菜鳥、云智能等六大集團，且這些業務未來可以獨立融資上市。過去菜鳥的角色更像是阿里旗下為電商服務的物流科技企業，而現在它要獨立騰飛，一個突破口就是依靠科技手段，解決痛點集中的末端快遞服務問題。
雖然這個過程不會一蹶而就，融合形態的存在將是一個漫長的過程，但科技對人的替代趨勢不可逆轉。或許要不了多久，那些穿街過巷騎著電三輪的快遞小哥的身影將逐漸稀少直至消失……取而代之的，將是另一個更智能的快遞帝國。
對快遞員來說，這個變化是好還是壞，尚難斷定，他們更看重眼下的低收入、高罰款，沒有保障的局面能否得以緩解。2022年，五家快遞公司的營收大幅增長，除韻達外，通達系快遞公司的歸母凈利潤增幅在40%-131%。維系這一脈絡生長的電商平臺阿里巴巴，八年間凈利潤增長了6倍。他們都是百億、千億級的公司，本應該做出更好的管理策略，不以低價、罰款替代所有，讓科技成為更好的工具，不讓人變成機器。
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