最近，和一位美團(tuán)人的聊天，聊到美團(tuán)的高管和其他公司的差異，讓我印象很深刻。
他說此前在其他大廠，接觸到的高管，能力普遍也都很突出，但是每個人突出的點、做事的風(fēng)格都不一樣。
但在美團(tuán)，每個管理者到了美團(tuán)后，不出半年，都像是一個模子里刻出來的。
我說這個有點反常識，是為什么呢?
他說美團(tuán)內(nèi)部的體系極其穩(wěn)定、強(qiáng)大。
穩(wěn)定到，連高管的思考模式，都能在很大程度上被統(tǒng)一。
這是怎么做到的?
后來我發(fā)現(xiàn)，之所以美團(tuán)能做到，用到的核心工具就是標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化這個工具，說起來也并不復(fù)雜。
但對絕大多數(shù)企業(yè)來說，實際做起來，效果和美團(tuán)相比還有很大差距。
在標(biāo)準(zhǔn)化這件事上，我把企業(yè)經(jīng)營者分為了三個段位。
你可以看看自己當(dāng)前處在哪個段位。
01
標(biāo)準(zhǔn)化的三個段位
第一個段位：“我這個行業(yè)很特殊，沒法標(biāo)準(zhǔn)化”。
這也是我最常見到的段位。
我見到10個創(chuàng)業(yè)者，通常有6-7個會這么說。
我當(dāng)年也是(捂臉)。
根本沒有意識到標(biāo)準(zhǔn)化的必要，也不理解到底什么是標(biāo)準(zhǔn)化。
還以為，標(biāo)準(zhǔn)化就是將每個崗位的每個動作都規(guī)定出來。
但顯然不是這樣。
只要你去觀察，很容易就會發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)內(nèi)有大量重復(fù)在做的動作、也有大量重復(fù)發(fā)生的問題。
而這些重復(fù)的動作和問題，覆蓋了大多數(shù)崗位90%以上的工作。
只要你希望一個問題不要重復(fù)發(fā)生，只要你希望某一次的成功可被其他人繼承，就必須做標(biāo)準(zhǔn)化。
就像王興說的，遇到一個問題時，95%以上都是老問題。如果你覺得是新問題，那大概率是你錯了，一般沒有新問題。
凡是老問題，都可以通過標(biāo)準(zhǔn)化提高解決的穩(wěn)定性。
所以，
如果一個問題，對美團(tuán)是新問題，對其他某些企業(yè)是老問題，那最穩(wěn)定的解決方案就是對標(biāo)學(xué)習(xí)。
如果一個問題，對美團(tuán)是老問題，希望員工不要一次次重走彎路，那就要做標(biāo)準(zhǔn)化。
第二個段位：“標(biāo)準(zhǔn)化就是做一套SOP嘛”。
大多數(shù)意識到了標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，開始做標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，本能的反應(yīng)，都是先去做個SOP，把每個環(huán)節(jié)的動作都規(guī)定出來。
我在2015年時，也曾經(jīng)嘗試給策略運營團(tuán)隊定SOP，以為只要SOP做出來，每個人的動作就能整齊劃一。
結(jié)果呢?
SOP做出來，就像一本書，根本不會有人照著做。
一方面，對于員工們，這本書又臭又長，背都背不下來。
哪怕硬是按著員工宣講，也會發(fā)現(xiàn)講半天下來，大多數(shù)人都昏昏欲睡。
另一方面，員工也會想：我原先做得好好的，憑啥非得按照你的SOP做呢?這不是多此一舉嘛。
最終，SOP做完也就被放在了文檔堆里，束之高閣。
第三個段位：“標(biāo)準(zhǔn)化真有用!凡事兒都要標(biāo)準(zhǔn)化!”
這樣過度標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果就是，
公司做事越來越慢，越來越吃力。
一線員工還抱怨重重，覺得做標(biāo)準(zhǔn)化方案的人不接地氣、根本不了解實際情況，提出的都是不靠譜的辦法。
但是，沒辦法，還非得照著他們的做不可。
最終公司做事的成本劇增。
業(yè)務(wù)結(jié)果還不好。
團(tuán)隊之間的矛盾，也越來越嚴(yán)重。
這三個段位，也是我自己在實踐標(biāo)準(zhǔn)化時，曾經(jīng)經(jīng)歷過的階段。
但是，
直到有一天，我還原了美團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的過程和基本邏輯。
才發(fā)現(xiàn)，這些都是美團(tuán)早已解決的問題。
也因此，美團(tuán)才能對各個崗位的工作，都實現(xiàn)極大程度的標(biāo)準(zhǔn)化。
02
美團(tuán)是怎么把高管也“標(biāo)準(zhǔn)化”的?
正常公司，能把一線執(zhí)行崗位的方案與決策標(biāo)準(zhǔn)化就已經(jīng)很費勁了。
但美團(tuán)是怎么做到能把高管都標(biāo)準(zhǔn)化的呢?
其實，高管相比于員工，主要的工作差異就是更少執(zhí)行、更多思考和決策。
員工能感知到高管們的標(biāo)準(zhǔn)化，來自于高管們都在按照同樣的方式思考，以及在決策時，會向下屬提出同樣的問題。
背后，其實是“決策”的標(biāo)準(zhǔn)化。
將決策標(biāo)準(zhǔn)化的價值，自然不用說：
決策這個東西，在企業(yè)內(nèi)又高頻發(fā)生、又重要。
比如要不要跟進(jìn)競品的補(bǔ)貼?要不要做某個活動?...
這些都是決策。
而這些決策，不同的人做，質(zhì)量參差不齊，造成的影響也很大。
決策一旦對了，事半功倍。一旦錯了，就不知道會對產(chǎn)研、執(zhí)行團(tuán)隊造成多大的資源浪費。
如果能標(biāo)準(zhǔn)化，讓所有決策的成功率都能更高，自然價值巨大。
在同樣的資源下，決策質(zhì)量更高的組織會勝出。
但是，問題是，
每次決策，面對的都是不同的問題、情況千變?nèi)f化，怎么才能做到標(biāo)準(zhǔn)化呢?
我總結(jié)下來，美團(tuán)是這么做的——
第一，最容易發(fā)現(xiàn)、也最容易解決的決策問題，是邏輯問題。
怎么講呢?
一般一件事要是有好處、肯定也有壞處。
所以要同時看到好壞，去計算性價比。
通常，比較常見的導(dǎo)致失敗決策的問題，就是邏輯不完整——看到好處時、忘了壞處。或者看到壞處時、忘了好處。
而美團(tuán)在剛剛成立時開始，在決策上，就要求同時考量成本和收益。
很多關(guān)鍵決策也是這樣做出的。
比如，
當(dāng)時幾個大的團(tuán)購競爭對手都投公交、電視廣告，聲勢浩大，廣告投放到投資人家門口，也肯定會更好融資。
但是，
美團(tuán)想清楚了，廣告投放不能只看影響力，還要看成本。
同樣的資源下，這么投放帶來用戶的速度快。但算到每個客戶，成本也很高昂。
最終要看的，并不是誰能第一時間獲取到大量用戶。
而是要看是否能以盡可能低的成本持續(xù)不斷地獲取到大量客戶。
于是，美團(tuán)堅持不投線下廣告，而是在線上靠用戶邀請等方式增長。
這個原則堅持到今天，
就變成了凡事都要算清楚ROI，把成本、收益都看清楚，才決定要不要做。
第二，盡可能全面的搜集信息。
前面說，邏輯上要同時考量成本和收益。
但一件事產(chǎn)生的影響可能會很多——成本很多元、收益也很多元。
這個時候，如果沒有提前為此搜集信息，而因此遺漏了重要選項，不看機(jī)會成本，也不行。
而決策時要搜集哪些信息，是在不斷做業(yè)務(wù)的過程中，迭代出來的：
在美團(tuán)早期，很多決策考慮得還沒那么全面。
于是，
就會出現(xiàn)，像美團(tuán)早餐這樣的項目，團(tuán)隊已經(jīng)跑出了穩(wěn)定的模式、也可以持續(xù)擴(kuò)張，卻突然被關(guān)停。
關(guān)停的原因，據(jù)當(dāng)時的參與者分享說：是因為當(dāng)時外賣正在打仗，外賣這一仗對美團(tuán)來說是生死存亡之戰(zhàn)，需要集中資源。
而早餐這個業(yè)務(wù)，雖然能跑出來，卻分散了美團(tuán)寶貴的產(chǎn)研等資源。
所以，在此之后，美團(tuán)在設(shè)立每個新業(yè)務(wù)時，也一定會考量，這個業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相互關(guān)系。
要考慮業(yè)務(wù)上到底是左手倒右手，還是創(chuàng)造了增量?
也要考慮資源上的沖突和相互影響。
第三，有意考慮全面、但獲取到的信息質(zhì)量不高，大量的虛假信息，也無法導(dǎo)向高質(zhì)量的決策。
那么，一般信息質(zhì)量問題會來自于哪里呢?
常規(guī)一說要做行業(yè)調(diào)研，還是以看行業(yè)報告為主。
但是，行業(yè)報告的信息來源靠譜嗎?寫報告的人真的認(rèn)真負(fù)責(zé)嗎?
這就無法知道了。
主要的信息質(zhì)量問題，常常來自于他人對信息的加工過程。
說白了，二手信息，出問題的風(fēng)險就比一手信息大。
所以，最好的決策，是要基于高質(zhì)量的一手信息。
那怎么獲取一手信息呢?
就三個方式：
要么，是直接來自于用戶的。從用戶行為上觀察的、或者大量用戶反饋的，可以最直接的看到用戶的真實訴求。
要么，是直接來自于競品從業(yè)者的，由從業(yè)者直接描述的做法和行動背后的邏輯。
要么，是自己去現(xiàn)場，親眼看見的。
于是，
美團(tuán)就總結(jié)出了影響決策質(zhì)量的三個關(guān)鍵因素：
要算成本與收益(ROI)、要盡可能全面的搜集信息、最好基于一手信息，最終做出決策。
能找準(zhǔn)關(guān)鍵因素，標(biāo)準(zhǔn)化就有辦法做了。
那下一個問題是，
找到了影響決策質(zhì)量的關(guān)鍵，怎么讓所有參與決策的員工，都能照著執(zhí)行?也都能執(zhí)行到位呢?團(tuán)隊只是糊弄、走個形式怎么辦?
畢竟搜集一手信息，遠(yuǎn)比看行業(yè)報告費勁。
還要求信息全面，就更難、更費勁。任何調(diào)研項目，對員工來說，總有一部分信息是陌生的，第一次接觸就要搞明白，也不容易。
好在，每個決策的落地，都需要經(jīng)過調(diào)動資源的過程。
要想調(diào)動資源，就要拿到管理者的許可。
管理者就有權(quán)力召開評審會。
在評審會上，美團(tuán)的管理者們會提出問題。
這些管理者提出的問題，團(tuán)隊只有解答充分，才能通過評審、拿到資源。
要想解答充分，必須提前搜集信息。
因此，
管理者的提問，成為了一種將決策標(biāo)準(zhǔn)落地的主要手段，讓員工不得不做出指定動作，去全面搜集信息、計算ROI。
舉個例子。
對于一個新項目，當(dāng)調(diào)研和實驗都完成了，要不要決定給更多資源做?
在美團(tuán)的管理者們，一般會提出這樣的一組問題：
(1)這個事兒的目標(biāo)用戶是誰?
(2)為用戶創(chuàng)造了什么價值?
(3)市場規(guī)模有多大?
(4)主要有哪些可行的模式?
(5)每個模式需要哪些能力?
(6)哪個模式最適合美團(tuán)?
(7)這個事與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)如何?是否創(chuàng)造了全局增量?
(8)如果要做，怎么做?需要哪些資源?業(yè)務(wù)大概要經(jīng)歷哪幾個階段?
這些問題中，
要想回答問題124，自然必須接觸用戶、必須接觸競品，保證了團(tuán)隊獲取一手信息。
要想回答全部問題，保證了既要考慮用戶喜歡、模式成立、美團(tuán)的優(yōu)勢、做的價值等等，保證了必要信息和問題考慮全面。
問題378，既要算市場規(guī)模、又要看業(yè)務(wù)協(xié)同和資源需要，保證了可以計算出業(yè)務(wù)的ROI，最終判斷這個業(yè)務(wù)值不值得做。
這些問題，只要管理者在評審會上堅持提出，堅持要求團(tuán)隊給出能說服自己的答案，團(tuán)隊就不得不去全面搜集一手信息和計算ROI，決策質(zhì)量也就得到了保障。
在美團(tuán)，大多數(shù)常見的決策，在提給管理者時，管理者們都會提出這么一個問題list。
問題們能夠被解答，管理者就能決策“做”或“不做”。
團(tuán)隊與管理者最主要的正式接觸，就是在各種大大小小的評審會上。
當(dāng)所有高管們，在評審會上都在提出同樣一組問題時，自然在團(tuán)隊眼中，高管們就都在按照同一個模子的方式說話。
而這些問題list，保證了影響每一類決策質(zhì)量的關(guān)鍵動作，能夠被團(tuán)隊完成。
只不過，
雖然美團(tuán)會要求在決策時，必須回答指定的問題。
但這個問題你具體怎么回答?怎么搜集到一手信息?卻又不管了，它并不會給出標(biāo)準(zhǔn)化的指導(dǎo)。
只不過，在文檔系統(tǒng)“學(xué)城”中，會有大量的文檔。
總有前人解答過類似的問題，這些文檔是開放的，需要回答問題的人自己去找、去看，借鑒前人的做法。
而至于借鑒哪個前人?
就要由負(fù)責(zé)回答問題的小伙伴自己決定。
這背后核心的原因，
在于不同的業(yè)務(wù)之間差異巨大，適合的調(diào)研方式也各不相同。
比如同樣是做新業(yè)務(wù)時，要調(diào)研競品模式。
要想調(diào)研外送鮮花，核心是要訪談競品員工、走訪商戶。
要想調(diào)研社區(qū)團(tuán)購，最復(fù)雜的環(huán)節(jié)之一，就是倉庫的管理。畢竟生鮮保質(zhì)期短、還容易磕碰，這個倉庫如何管理，只聊天很難聊明白。所以就必須實際進(jìn)到倉庫里，花大量時間觀察倉庫實際怎樣設(shè)計和怎樣運作。
所以，適合標(biāo)準(zhǔn)化的才標(biāo)準(zhǔn)化，不適合的，美團(tuán)也不會勉強(qiáng)非要標(biāo)準(zhǔn)化。
這么做下來，實際會產(chǎn)生的影響是什么呢?
第一，當(dāng)美團(tuán)關(guān)于決策的標(biāo)準(zhǔn)化動作越來越多時，美團(tuán)的決策越來越穩(wěn)定了，質(zhì)量也提高了。
第二，壞處是什么呢?
決策的成本增加了，決策需要的時間也大大延長了。
而且，并不是每類決策都能算出ROI。
比如品牌營銷的很多動作，就很難事前算得出來。
于是美團(tuán)歷史上，品牌營銷總是做得沒那么亮眼。
直到最近與抖音的競爭中，為了獲取流量，才放松了對品牌營銷的ROI要求，很多品牌動作才能順利的拿到資源。
第三，新員工的適應(yīng)和生存也變難了。
新員工剛來美團(tuán)時，常常要過的第一關(guān)是通過第一場評審。
就是要讓自己的第一個方案得到評審者們的認(rèn)可。
這常常要花上兩三個月的時間。
這是因為，大多數(shù)新員工沒有經(jīng)歷過關(guān)于決策過程這么高的要求、而且要求高的同時還不會直接給出操作方法。
就需要員工在管理者的幫助下，自己摸索和適應(yīng)。
但即便如此，美團(tuán)仍不斷提出要提高決策準(zhǔn)確度，這是為什么呢?
是因為，決策錯誤，對美團(tuán)的成本太高了。
與抖音不同，抖音主要的產(chǎn)品都是線上的，凡事幾乎都可以AB測試，做了再說、AB看效果。
但美團(tuán)有很重的線下團(tuán)隊，測試一旦失敗了，商戶積壓了庫存、騎手忙不過來，都受不了。
一旦涉及到線下，測試的成本就會遠(yuǎn)比線上高昂。測試總失敗，也會造成巨大的成本浪費，就更需要在測試之前花時間充分論證，讓測試的成功率也盡可能高。
而且，對于美團(tuán)，做的是比大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司更長鏈條的業(yè)務(wù)，絕大多數(shù)決策，都是圍繞著如何提高效率、如何進(jìn)一步降低成本，在“投入”與“投入帶來的成本降低”面前，這些決策總是更容易算得出ROI。
是的，
標(biāo)準(zhǔn)化到什么程度，也是個決策，也可以計算ROI。
這樣的一個個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，最終實現(xiàn)了美團(tuán)的發(fā)揮穩(wěn)定。
03
如果我也想同樣做好標(biāo)準(zhǔn)化，可以怎么做呢?
雖然我們很難達(dá)到美團(tuán)復(fù)制“高質(zhì)量決策”的效果，但我們還是可以充分借鑒美團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化思路。
如果我們簡單總結(jié)一下，美團(tuán)在將“決策”標(biāo)準(zhǔn)化上，主要做的就是——
找到?jīng)Q定決策成敗的關(guān)鍵要素，通過評審會上領(lǐng)導(dǎo)者的提問、使得團(tuán)隊必須完成這些關(guān)鍵要素，而且不適合標(biāo)準(zhǔn)化的絕不勉強(qiáng)、但是給團(tuán)隊以案例參照。
我們在具體做的時候，可以按照下面的步驟來：
第一步，什么時候需要做標(biāo)準(zhǔn)化?
其實，企業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)人在解決的都是老問題，處理的都是重復(fù)的工作——比如活動設(shè)計、新城市開拓等等。
我們可以觀察那些重復(fù)的問題和工作，是否質(zhì)量參差不齊?
特別是當(dāng)大量不同的人，都在做同一類事時，質(zhì)量參差不齊的現(xiàn)象通常會很嚴(yán)重。
如果是，那么提升這類工作的質(zhì)量就對業(yè)務(wù)有價值，就可以考慮做標(biāo)準(zhǔn)化了。
第二步，找到關(guān)鍵的成功要素。
只要工作是重復(fù)的、或者大量不同的人在做的，我們比較每次的結(jié)果，總能發(fā)現(xiàn)有好有壞。
那結(jié)果好的時候，做了什么?沒做什么?
結(jié)果不好的時候，做了什么?沒做什么?
只要這么觀察，總能找到?jīng)Q定效果好壞的“成功要素”。
就像美團(tuán)在決策上找到的三個成功要素：計算ROI、全面搜集信息、一手信息。
咱們標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)，絕不是讓每個員工的一言一行都和SOP一致，這么做沒意義。
因為員工的絕大多數(shù)動作，對于成敗的影響沒那么大。
比如，在調(diào)研時，怎么找到用戶?怎么讓用戶樂意溝通?這樣的問題沒有必要標(biāo)準(zhǔn)化，絕大多數(shù)調(diào)研者都能做到，哪怕做不到、問旁邊人也能做到。
只要對成敗沒什么影響，就不用去管它。
第三，讓員工人人都能實現(xiàn)“成功要素”。
具體怎么做到呢?
關(guān)鍵就是要針對成功要素提出要求、且有人檢查。
常見的檢查方法有這么幾種：
A. 對于決策，可以像美團(tuán)一樣，在評審會上，通過管理者提問的方式來檢查。此時，管理者就是檢查者。
B. 對于一線的執(zhí)行動作，如果做沒做，會直接反映在某個數(shù)據(jù)上，可以通過看數(shù)據(jù)的方式來檢查;做了可以拍照片的，可以通過提交照片的方式來檢查。
但是，這種時候，不可能指望業(yè)務(wù)一號位每天檢查每個人的數(shù)據(jù)和照片。
也不能指望一線管理者人人盡心盡責(zé)、完成檢查，畢竟管理者檢查的質(zhì)量也需要有人檢查。
那么，怎么做呢?
這時候，一般就會設(shè)立一個獨立于執(zhí)行團(tuán)隊之外的團(tuán)隊：可以是銷售運營、策略運營或者商分。
他們?yōu)樘岣哒麄€一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊的人效負(fù)責(zé)，因此有動力去發(fā)現(xiàn)成功要素，并完成對要素執(zhí)行情況的檢查。
C. 有很多動作，可以用系統(tǒng)流程保證實現(xiàn)的，直接寫在系統(tǒng)里，使得執(zhí)行者無法跳過。
第四，有了成功要素和成功要素的落地方式，就能知道標(biāo)準(zhǔn)化的成本了。還要看看，這事兒做標(biāo)準(zhǔn)化本身劃算不劃算。
標(biāo)準(zhǔn)化的主要收益，是提高執(zhí)行和決策的穩(wěn)定性。
但是，標(biāo)準(zhǔn)化的成本，主要有什么呢?
一方面，是增加的檢查成本、和成功要素本身的執(zhí)行成本。
另一方面，則是標(biāo)準(zhǔn)化會降低靈活性、減少適用范圍——不標(biāo)準(zhǔn)化的時候，調(diào)整做法就是一句話的事。標(biāo)準(zhǔn)化之后，反而要改系統(tǒng)、與更多的人溝通。
基于標(biāo)準(zhǔn)化的成本和收益，可以再看一下這事到底還要不要標(biāo)準(zhǔn)化。
我還是以美團(tuán)為例。
由于美團(tuán)對標(biāo)準(zhǔn)化的成本有認(rèn)識，所以它的標(biāo)準(zhǔn)化反而很克制。
我們知道，美團(tuán)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，都涉及到跨城市的經(jīng)營問題。
都是大量執(zhí)行團(tuán)隊分散在每個城市里，要為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。
那問題就來了——
地方團(tuán)隊，由于不具備全國的視野，每天只會看自己一畝三分地的經(jīng)營情況，根本不會花足夠多的時間去看全國數(shù)據(jù)。
所以，也就不具備能力發(fā)現(xiàn)成功要素：隔壁省某個市發(fā)現(xiàn)了個新的做法，一做就有好效果，他卻根本沒辦法知道。
就需要在總部設(shè)立銷售運營崗位、或者商分崗位，作為發(fā)現(xiàn)者。
但是，
總部銷售運營發(fā)現(xiàn)的成功要素，又沒法強(qiáng)拍下去、要求每個城市必須落地。
為什么呢?
一方面，每個城市都有自己具體的情況，比如說外賣業(yè)務(wù)，城市市中心有沒有河、山地還是平原，區(qū)域劃分肯定不一樣。
另一方面，地方的團(tuán)隊要背KPI、拿業(yè)績獎金。總部拍下來一個動作，結(jié)果不管用，做了這個動作業(yè)績反而完不成了，那獎金怎么發(fā)?
過強(qiáng)的總部干預(yù)，會破壞給地方團(tuán)隊的授權(quán)，傷害地方團(tuán)隊的主動性。
那怎么辦呢?
在美團(tuán)有的團(tuán)隊，他們會這么設(shè)計總部與地方的關(guān)系。
還是要在總部設(shè)立策略運營團(tuán)隊，只有靠他們才能發(fā)現(xiàn)成功要素。
但是，
總部給出的具體策略分成兩種。
一種是經(jīng)過驗證，全國適用的，直接變成過程指標(biāo)，甚至進(jìn)到KPI里，所有人必須完成。
另一種更常見的情況，總部只有建議權(quán)，總部的策略下發(fā)下去，由地方?jīng)Q定是否接受。
讓地方背結(jié)果的管理者，做出最終的判斷和選擇。
在大多數(shù)公司，一線對于總部的干預(yù)和指導(dǎo)，會是本能的抗拒。
但是，因為在美團(tuán)過往的成功經(jīng)驗中，團(tuán)隊的絕大多數(shù)成員，已經(jīng)形成了這樣的信念：發(fā)現(xiàn)成功要素、實現(xiàn)成功要素，可以保證業(yè)務(wù)結(jié)果穩(wěn)定的提升。
所以，對總部的策略，美團(tuán)的地方團(tuán)隊，會認(rèn)真的考量和思考哪些要接受。
最終使得這套體系得以有效的運轉(zhuǎn)。
04
總結(jié)
美團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化，保證了執(zhí)行和決策的穩(wěn)定性，使得美團(tuán)有條件靠著不同的執(zhí)行者、不同的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在一個個核心戰(zhàn)場取得持續(xù)的成功。
而大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，還并沒有意識到標(biāo)準(zhǔn)化的價值，也就更不會開始形成標(biāo)準(zhǔn)化的能力。
如果我們將一個企業(yè)遇到的問題分成兩類：上限問題和下限問題。
上限問題，決定了企業(yè)的長板，只有比競爭對手更長，才能取得優(yōu)勢。
上限問題更難解決。
上限問題的解決，需要依賴于更優(yōu)秀的人才——常常就是老板本人。
但是，在企業(yè)內(nèi)數(shù)量更多的卻常常是下限問題。
這些問題重復(fù)出現(xiàn)，解決得好壞、穩(wěn)定與否，影響了整個企業(yè)的效率和對長板的發(fā)揮。
而標(biāo)準(zhǔn)化，是解決一切下限問題的核心管理工具。
當(dāng)忽視了標(biāo)準(zhǔn)化的工具時，下限問題的解決也只能依靠于優(yōu)秀人才，但現(xiàn)實中，又哪能找到那么多優(yōu)秀的人才呢?如果找到了，公司的人力成本又會多高呢?
所以，正是靠著不斷發(fā)現(xiàn)成功要素、不斷標(biāo)準(zhǔn)化，美團(tuán)才能不斷“開疆拓土”，而且還能同時做“開水團(tuán)”：福利差，工資給得也沒那么高。
降低對人才的要求，同時業(yè)務(wù)結(jié)果越來越好，這恰恰就是標(biāo)準(zhǔn)化的力量。
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