上個月，名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝超市，成為第一大股東。諷刺的是，在上市公司電話會上，名創(chuàng)老板葉國富一共說了一千五百個字，提到「永輝」只有18次，與之相比，他提到了19次正在幫永輝做調(diào)改的胖東來。名創(chuàng)買的根本不是永輝，是胖東來概念股。更諷刺的是，五六年前，永輝還是中國零售業(yè)最耀眼的明星。奈何業(yè)績連年下滑，去年爆虧13.29億元，年收入下降114.49億元，已經(jīng)淪落成技術(shù)扶貧對象，要讓新科頂流胖東來幫扶了。自己不爭氣，難怪名創(chuàng)優(yōu)品對永輝也只是莞莞類卿。那么，這段時間永輝身上到底發(fā)生了什么?為什么會從巔峰自由落體?

  01

  2001年，一個叫張軒松的超市老板做了一件很出格的事情，他在福州屏西路開了一家新超市，但在這里，一半的空間是用來賣菜的。這個菜場不像菜場，超市不像超市的新物種，被命名為「永輝生鮮超市」。從外人看來，這是永輝傳奇旅程的起步，但對張軒松本人來說，其實也是沒辦法的辦法。90年代末，以家樂福、沃爾瑪、歐尚為代表的大賣場在一線城市大獲全勝，開始向二線城市擴(kuò)張布局。永輝所在的福州也不例外，做百貨零售的小老板們面對正規(guī)軍無力抵抗。轉(zhuǎn)型迫在眉睫。張軒松選擇了往生鮮方向轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型的大背景是，就在洋超市開疆拓土的同時，本土生鮮零售業(yè)也正在轉(zhuǎn)型的陣痛期。從80年代末到00年代初，中國市民買菜的主要渠道都是大型的農(nóng)貿(mào)市場。我們小時候回憶里，菜場就是一片大空地里搭個鋼棚，架上燈，每天清晨近郊農(nóng)民們踩著三輪車把新鮮蔬菜運(yùn)到這里來賣。所謂人間煙火，就是人聲鼎沸，滿地臟水，活雞活鴨，現(xiàn)宰現(xiàn)殺。但到世紀(jì)之交，這種菜場已經(jīng)顯露疲態(tài)了。設(shè)施陳舊臟亂差，食品安全問題大，缺斤短兩人人罵，城市面貌很拉胯。

  對傳統(tǒng)菜場的革新勢在必行。這里有三個路徑，一是更新改造，把傳統(tǒng)大菜場搬進(jìn)室內(nèi)，縮小規(guī)模，加強(qiáng)管理。二是社區(qū)生鮮店改造，就是進(jìn)一步縮小規(guī)模，變成小區(qū)樓下隨處可見的小型生鮮店。第三個路徑，就是農(nóng)改超，也就是農(nóng)貿(mào)市場的超市化。永輝便是農(nóng)改超最成功的案例，借助政策的東風(fēng)，張軒松大膽地向市場推出了「生鮮超市」這樣一個新物種。當(dāng)然，我們不能光說歷史的進(jìn)程，忽略個人的努力。生鮮這門生意，絕對不是什么普普通通的外行能做的。上游是農(nóng)民產(chǎn)地供應(yīng)鏈，中游是運(yùn)輸保鮮，下游是農(nóng)貿(mào)市場里挑挑揀揀，買個包心菜都能給你扒掉兩層皮的老叔叔老阿姨，都是不好伺候的主兒。再說了，生鮮這個生意，毛利率很低的，你起早貪黑一年下來，毛利也就五個點(diǎn)，算凈利潤可能還是虧的。但張軒松恰好是個零售老炮兒，生鮮里里外外的門道，他摸得很清楚。比如說，買菜的大爺大媽都是趕早的。要是像一般超市10點(diǎn)開門，過了人家買菜的點(diǎn)，這生意也就別做了。所以永輝打破常規(guī)，把營業(yè)時間提早到早上6點(diǎn)半。然后呢，傳統(tǒng)菜場的服務(wù)也不能丟了。賣活魚不能不幫忙殺魚吧?賣肉的不能不負(fù)責(zé)切肉吧?這些服務(wù)永輝都提供，就是為了避免消費(fèi)者覺得菜場改超市，消費(fèi)升級了，服務(wù)反而降級了。另外，永輝規(guī)定員工上架蔬果必須用手拿取，而不是一整筐倒在架子上，造成磕碰損耗。而且必須戴手套，因為手的溫度高，會縮短蔬果的貨架生命周期。這些都是為了控制損耗，采取的運(yùn)營手段。類似的細(xì)節(jié)還有很多，正如零售業(yè)奉行的名言「一線有神明」。真正在一線和消費(fèi)者每天貼身肉搏的經(jīng)營者，個個都是微操王者，細(xì)節(jié)狂魔。

  但是哪怕你練就一手操作，做生鮮生意依然是九死一生。因為你要面對的是一個底層悖論：賣菜在商業(yè)領(lǐng)域，難度類似魂系難度。因為它壓根就不賺錢，所以毫無容錯率。比如說，超市運(yùn)營成本比菜場高很多，人工、場地、管理，都是白花花的銀子。別的生意，漲漲價就能解決，但是在這里不行，大爺大媽對菜價敏感到汗毛級，漲價一兩毛，今天的菜就別想賣了。咋辦呢?還得從供應(yīng)鏈上找答案。而傳統(tǒng)的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上，從農(nóng)戶到消費(fèi)者中間，至少有兩級的批發(fā)商，還有批發(fā)市場在中間，每個環(huán)節(jié)都會吃掉一部分利潤。永輝的思路是，反正中間商是必要的，那我為什么不自己當(dāng)這個中間商呢?創(chuàng)立之初，永輝就成立采購團(tuán)隊，直接面向產(chǎn)地做直采。并且多渠道并行，一方面和大型農(nóng)產(chǎn)品基地打交道，另一方面也深入田間地頭直接找本地的小型農(nóng)戶采購。這么一來，永輝的供應(yīng)鏈既具有靈活性，也不缺規(guī)模，更重要的是中間環(huán)節(jié)的成本降低了。另一個問題在于，前面講了賣生鮮有這么多細(xì)節(jié)和門道，這些東西歸根結(jié)底，都需要員工去執(zhí)行。但員工哪來的動力呢?別的行業(yè)里，可以靠加工資給員工打雞血，永輝不行。賣菜壓根就不賺錢，一人漲一百塊薪水，這生意就別做了。

  這個問題靠管理，靠漲薪是解決不了的。于是永輝引入了一個合伙制度，也就是根據(jù)每家門店的歷史銷售情況，制定一個業(yè)績考核，如果考核達(dá)標(biāo)，那么增量部分的利潤就可以在總部和門店合伙人之間進(jìn)行分配。這里的合伙人，指的是從店長到經(jīng)理，從課長到員工，門店的所有人。而且分配規(guī)則會更傾向于一線員工。畢竟，每天和菜啊肉啊打交道的是他們。在這個合伙模式下，員工會自發(fā)關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的工作。體現(xiàn)在整體數(shù)據(jù)上，就是當(dāng)生鮮同行們普遍損耗率都高達(dá)30%的時候，永輝只有不到5%。

  總之，永輝做生鮮超市，就是在一個最難賺錢的行業(yè)里，用最難伺候的商品去伺候最難伺候的顧客。創(chuàng)業(yè)就是這樣，做成之前覺得高不可攀，等你做成之后，它就是你的護(hù)城河。當(dāng)永輝把生鮮的坑一一踩平，就來到了一個奇妙的生態(tài)位。放眼全國各大城市，農(nóng)改超失敗數(shù)不勝數(shù)，永輝是少有的成功案例。于是在生鮮超市這塊，它幾乎沒有對手。跑通了賣菜業(yè)務(wù)，永輝開始享受它帶來的紅利，也就是高頻剛需。在「新鮮」這個至高追求下，中國人普遍不太愛在家里囤菜。特別是年紀(jì)大的人，很多都習(xí)慣一天或者兩天買一次菜，早上去菜市場，那是刻進(jìn)一代人生物鐘里面的。因此，5%毛利的生鮮雖然算是賠本賺吆喝，但是能讓消費(fèi)者反反復(fù)復(fù)上門購物。有了人流，大家總會順手買個洗發(fā)水沐浴露，買個薯片瓜子飲料啥的。這些東西利潤高啊，一來一去，利潤不就出來了嘛。所以在超市業(yè)，有個說法叫「生鮮賺流量，電器賺銷售，個護(hù)和化妝品賺利潤」。整個00年代，中國零售市場最風(fēng)生水起的玩家，就是家樂福、沃爾瑪、樂購、歐尚這些連鎖大賣場。但在強(qiáng)敵環(huán)伺、外資巨頭夾擊的市場里，永輝靠著賣菜殺出了一片天。2010年，永輝營收突破百億，成功上市，成為「生鮮超市第一股」，并且逐步向北京、重慶這些重點(diǎn)城市展開擴(kuò)張。永輝跑通的「農(nóng)改超」，也被冠以「福州模式」的名號，開始在福建省內(nèi)甚至其他城市推廣。如果說現(xiàn)在的胖東來，是中國零售業(yè)全村的希望，那當(dāng)年的永輝的地位，多少也能算是村里第一個大學(xué)生。那么，永輝的模式是什么時候出問題了呢?

  02

  2012年之后，以淘寶為代表的電商平臺崛起，如同滅霸的響指，讓線下零售半壁江山短短幾年內(nèi)土崩瓦解。而在線下零售業(yè)態(tài)里，超市大賣場是最慘的。超市不以服務(wù)取勝，賣的是沒有稀缺性的標(biāo)品，走的是平價路線，靠貨架上豐富的商品種類滿足剛需顧客。這每一點(diǎn)特性，都在淘寶京東的打擊范圍里，四倍弱電，效果拔群。

  可以說，電商崛起這一波，傳統(tǒng)大賣場型超市吃滿了傷害，從此就走下坡路了。永輝情況好一點(diǎn)，至少一直到2020年之前，它的業(yè)績都是在增長的，但食品百貨賣不動，日子肯定是不好過的。況且超市這行本來利潤就薄，強(qiáng)如沃爾瑪，毛利也就25%，凈利潤也不過就四五個點(diǎn)。永輝就更慘了，毛利常年只有20%以下，凈利潤則是在兩個點(diǎn)上下徘徊。一個比較地獄的事情是，當(dāng)年張軒松在創(chuàng)立永輝之前，開的第一家超市叫「古樂微利」，沒想到十幾年后永輝開遍全國，出走半生歸來仍是微利。咋辦呢?有兩個辦法。一是做大規(guī)模，沃爾瑪能在世界五百強(qiáng)榜首賴這么多年不下來，把一眾利潤高幾倍十幾倍同行壓在下面，靠的就是它無出其右的規(guī)模，只要規(guī)模夠大，利潤再低也足夠可觀。二是消費(fèi)升級，做高利潤。賣大蔥土豆不賺錢，我賣牛油果和大龍蝦總不能也不賺錢吧?

  這兩條路理論上都可行，永輝也都嘗試了，但都遇到了一定的瓶頸。

  先說規(guī)模。生鮮是個五萬億的大市場，永輝每年生鮮營收三四百億，連1%的市占率都不到，成長空間太大了。想要做大規(guī)模，最簡單的方式就是多開店。2010年上市的時候，永輝門店數(shù)還只有135家，差不多從創(chuàng)立開始，平均每年開15家店。但到2015年，門店數(shù)已經(jīng)翻了三倍，接近400家。2017年，永輝更是一口氣開了300家門店，并且做了許多創(chuàng)新業(yè)態(tài)，開了許多小型門店。營收也是一路向著七八百億的量級一路飛奔。上面這些數(shù)字看起來并沒有很夸張，但其中的過程比大部分人想得要難很多。永輝是賣菜的產(chǎn)地直采來壓低成本。這意味著每開拓一個新的地區(qū)，不是光開店這么簡單，而是要重新建立起一套完整的生鮮供應(yīng)鏈。福建的供應(yīng)鏈，不可能拿去給四川或者東北供貨對吧。這就制約了永輝擴(kuò)張的步伐。永輝把全國市場分為10個大區(qū)，其中耕耘最久實力最強(qiáng)的，除了大本營福建，就是重慶地區(qū)以及北京地區(qū)。光是閩、渝、京三地的門店數(shù)就要占到三成。這三個地方的消費(fèi)力，在全國都屬于消費(fèi)力相對比較強(qiáng)的，那么隨著永輝進(jìn)入越來越多的地區(qū)，想要維持住利潤，那么在開店上也不能過于激進(jìn)。

  看得出來，在開店這件事上，永輝可太想進(jìn)步了。只可惜，開店不是撒豆成兵，是一家一家店去算坪效，去算利潤。永輝再強(qiáng)，一口也吃不成沃爾瑪。這事兒還是得從長計議。規(guī)模的路走到一半走不通了，那消費(fèi)升級能不能做呢?事實上，永輝幾乎是最早擁抱新零售的大型商超之一，而消費(fèi)升級本身就是新零售的題中之義。

  我們稍微梳理一下永輝在新零售的嘗試。2013年，永輝推出了生鮮電商平臺「半邊天」，用電話預(yù)約配送的方式銷售生鮮產(chǎn)品，類似前幾年的社區(qū)團(tuán)購，但客單價高很多，售價在338元至1188元不等。模式是先進(jìn)的，但似乎過于先進(jìn)了，服務(wù)體驗跟不上，做了兩個月不到就關(guān)停了。2014年，永輝又推出「永輝微店」，支持在線購買，既可以到店提貨，也可以選擇配送。堅持了兩年，隨著永輝與京東到家展開合作，微店業(yè)務(wù)也宣布失敗。2015年，永輝生活首店開業(yè)，定位為生鮮加強(qiáng)型便利店，100平米左右。永輝希望用小型門店，進(jìn)一步滲透社區(qū)商業(yè)市場。曾經(jīng)也被寄予厚望，跑馬圈地開了幾百家店。但永輝生活長期無法實現(xiàn)規(guī)模性的盈利，2019年開始大面積關(guān)店。2016年，永輝正式把新零售業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，定名為「永輝云創(chuàng)」，由張軒松的弟弟，也是聯(lián)合創(chuàng)始人張軒寧全權(quán)負(fù)責(zé)。

  云創(chuàng)的第一戰(zhàn)，就是2017年1月啟動的「超級物種」，結(jié)合「高端超市+生鮮餐飲+O2O」。可以說是直接對標(biāo)盒馬鮮生。但超級物種的發(fā)展并不如盒馬那樣順利，到2019年已經(jīng)開始逐步關(guān)店。2018年，永輝云創(chuàng)又推出永輝mini店，定位500平米左右的中型超市，可以說介于正牌永輝超市和永輝生活之間。在2019年也一度開到500多家店，但2020年也陷入了關(guān)店潮，此后逐漸邊緣化。2021年，永輝超市又試水山姆式的倉儲會員店，但如今永輝的會員店在市場上同樣缺乏存在感。頻繁推出新業(yè)務(wù)，除了短期拉一波股價之外，都沒能給公司持續(xù)貢獻(xiàn)利潤，甚至成為了公司的失血點(diǎn)，以至于2019年，永輝云創(chuàng)一度被從上市公司永輝剝離出去，好讓公司主體財報好看。

  可以看到，永輝在新零售這塊反反復(fù)復(fù)折騰，拼命想往高端走，往電商走，都沒賺到錢，還得是老本行賣菜最穩(wěn)，但老本行本身不是什么利潤豐厚的生意。到這里，前面提到的兩大出路，做大規(guī)模和做多利潤，永輝都沒走通。而中國的零售江湖，此時已是逆水行舟，不進(jìn)則退。臨期折扣店，硬折扣超市，社區(qū)生鮮店等等業(yè)態(tài)不斷興起，瓜分蠶食著永輝的市場。原本只賣標(biāo)品的電商平臺，紛紛涉足社區(qū)團(tuán)購買菜業(yè)務(wù)。生鮮，曾經(jīng)被視作永輝的護(hù)城河，如今也即將面臨失守。向胖東來搬救兵，也許會是決定永輝生死的關(guān)鍵一搏。

  03

  過去幾年，線下零售市場跑出了兩個神話。一個叫山姆，一個叫胖東來。前者靠著會員店模式成為了中產(chǎn)的最愛，另一個更是依靠品質(zhì)和服務(wù)被視作中國零售業(yè)的良心，成為外地消費(fèi)者可望而不可即的存在。

  有趣的是，這兩個品牌一個服務(wù)一線城市居民，一個固守許昌和新鄉(xiāng)兩座三線城市，但它們的核心定位都是類似的。我們暫且可以將其稱為「采購驅(qū)動型超市」。相比之下，傳統(tǒng)的超市，是「通道費(fèi)驅(qū)動型超市」。也就是傳統(tǒng)商超的貨架不是你想上就能上的，而是廠商需要繳納廣告費(fèi)、通道費(fèi)，才有資格把產(chǎn)品擺上貨架，而通過競價，廠商才可以把商品擺到貨架上更好的位置。在這套規(guī)則里，超市顯然是強(qiáng)勢的一方，甚至一定程度上能左右一款商品的生死。但強(qiáng)勢方不意味著自由，一旦超市收取了通道費(fèi)，采購人員拿了廠商的返點(diǎn)，吃人嘴軟拿人手短，在選品上就受制于金主了。而且我們會發(fā)現(xiàn)，無論是大商超如沃爾瑪、家樂福，還是便利店全家羅森，或者是街邊隨處可見的小超市小賣部。它們在選品上往往呈現(xiàn)出一種大差不差，同一量級的門店，你有的商品我也都有。畢竟有錢的，而且長期有錢的大金主就那么幾家。

  結(jié)果就是，超市里的商品往往不是更好的商品，也不是更便宜的商品，也不是更有特色的商品，而是背后的母公司更能出得起錢的那些商品。商品不夠好，價格不夠美麗，商品沒有差異化特色，這是「通道費(fèi)驅(qū)動」規(guī)則下，傳統(tǒng)超市的命門。這套規(guī)則，在中國消費(fèi)市場起步初期還能運(yùn)行順利，但隨著競爭日漸激烈，消費(fèi)者越來越挑剔，變得越來越玩不轉(zhuǎn)了。山姆和胖東來這樣的「采購驅(qū)動型超市」，則是選擇不賺這個通道費(fèi)，商品能否擺上貨架，取決于商品的品質(zhì)是否足夠好，或者價格是否足夠低。在這個模式下，一家超市的靈魂人物其實是它們的采購人員。在傳統(tǒng)商超，采購人員更像是一個檢票員，交了通道費(fèi)就給你過關(guān)。

  但在「采購驅(qū)動型超市」，采購人員完全是產(chǎn)品經(jīng)理。他們身上最重要的素質(zhì)，就是商品審美。食品采購人員要能嘗出商品的口味差異，服裝采購人員要能理解剪裁和面料，生鮮采購人員要能分辨蔬菜水果的品質(zhì)高低。只有知道什么是好商品的采購，才能給顧客挑選出優(yōu)秀的商品。其次，采購人員還要熟悉市場，知道市面上什么樣的產(chǎn)品已經(jīng)飽和了，哪些品類人氣很高但還沒有被成熟品牌占據(jù)，哪些潛在的口味趨勢和消費(fèi)趨勢是可以提前搶占的。為了獲得這些信息，需要采購人員去做用戶調(diào)研，去篩選市面上所有的商品，去拆分不同商品的屬性做排列組合，簡單來說，采購人員需要隨時泡在市場里。然后，就是采購人員必須對數(shù)字敏感，他們必須理解價格和成本結(jié)構(gòu)，既要擅長壓價，也不能過分苛求供應(yīng)商導(dǎo)致影響品質(zhì)，此外還要能結(jié)合動銷數(shù)據(jù)等指標(biāo)為供應(yīng)商提供指導(dǎo)。

  而這一切落到商品上，就會呈現(xiàn)出和傳統(tǒng)商超截然不同的氣質(zhì)。最明顯的一點(diǎn)，就是這些超市會有所謂的「英雄單品」或者「網(wǎng)紅單品」，例如山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤雞，胖東來的網(wǎng)紅大月餅、番茄汁和豆瓣甜腸。這些商品的品質(zhì)會明顯勝過其他商超的同品類商品，以至于獲得了出圈的效果。少數(shù)「英雄單品」背后，其實是由于特殊的采購制度，導(dǎo)致這類超市的商品，和其他傳統(tǒng)超市會有很強(qiáng)的差異化。這個差異化可能是品質(zhì)更好，品類更新，也可能是價格更低，包裝更大。即使同樣是品牌商品，「采購驅(qū)動型超市」也會讓供應(yīng)商針對細(xì)分客群，提供特殊規(guī)格。

  短期可能沒有什么明顯效果，但長期堅持下來，就是完全不同的品牌心智。傳統(tǒng)超市，我們買東西都會說「樂事的薯片」、「農(nóng)夫山泉的飲料」，但在這類「采購驅(qū)動型超市」，我們只會說「山姆的某某商品」、「胖東來的某某商品」，即使是品牌產(chǎn)品，我們也會在品牌前面加一句「山姆的」。

  因為消費(fèi)者潛意識里會意識到，在這里買到的東西，別的地方買不到。采購驅(qū)動型的超市，甚至可以一定程度上引領(lǐng)消費(fèi)趨勢和用戶審美。這也是為什么，即使競爭對手可以模仿它們，推出對標(biāo)單品，甚至打價格戰(zhàn)，但無法實現(xiàn)同樣的用戶心智。「采購驅(qū)動型超市」的核心，不在于瑞士卷和大月餅本身，而在于它們洞悉了零售的本質(zhì)。零售三要素「人、貨、場」，傳統(tǒng)玩家更喜歡研究場，比如超市選址、面積規(guī)模、動線設(shè)計、商品陳列。隨著場被研究透了，大家又開始研究人，研究大媽大爺和中產(chǎn)白領(lǐng)的差異，研究電商消費(fèi)者和線下消費(fèi)者的需求差異。但很長時間里，大家都忽略了貨，認(rèn)為只要貨品齊全就OK，反正大家都是一樣的供應(yīng)鏈，做不出差異化。

  但胖東來和山姆過去幾年的成功告訴同行，貨是很重要的。零售的本質(zhì)，就是賣貨。只要貨好，其他都是盤外招。胖東來過去幾年里做了很多技術(shù)輸出，幫助步步高、中百集團(tuán)和永輝超市做調(diào)改，而每次「爆改」，第一件事就是改變商品結(jié)構(gòu)，淘汰低動銷的品牌商品，加入更多自營商品。改變貨盤之后，才是提升員工福利，增加便民設(shè)施。

  我們常說胖東來員工福利好，工資高，對消費(fèi)者的服務(wù)體貼入微，但在我看來，這些都是結(jié)果。而背后的原因是「采購驅(qū)動型超市」是一種非常依賴審美和主觀能動性的模式，它要求每個員工都應(yīng)該被尊重，它注重品位，強(qiáng)調(diào)非標(biāo)準(zhǔn)化的東西。可以說，審美和主觀能動性，才是胖東來的企業(yè)基因。

  因為有了這些，才能夠提供大量非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，讓消費(fèi)者覺得這家超市不一樣。回到永輝，在我看來，它曾經(jīng)的成功，和現(xiàn)在的胖東來、山姆是很相似的。那就是尊重商品本身，注重市場本身的規(guī)律，將過去混亂無序的農(nóng)貿(mào)市場做成了標(biāo)準(zhǔn)化，精細(xì)化的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了差異化。

  而它的困境也與此相關(guān)，它太貪婪了，想要做全國的生意，想要把生鮮生意做成消費(fèi)升級，但卻忘記了，買菜是一件扎根于土地的生意，也是國計民生，是每個老百姓切身相關(guān)的。生鮮注定是不能隨便消費(fèi)升級，也不能大舉擴(kuò)張的。想想看，即使強(qiáng)如山姆，也只開了幾十家店。

  網(wǎng)紅如胖東來，也只是扎扎實實做河南本土的生意。也許這一輪危機(jī)，會成為永輝這家公司的成人禮。

  只有認(rèn)識到客觀規(guī)律的強(qiáng)大，也認(rèn)識到個體能力的局限，一個人、一家企業(yè)才會真正成熟。

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