2016 年 8 月 26 日，中通快運起網，成為“通達系”較早跨界進軍快運領域的企業。

  與同批從快遞跨界而來做快運的企業相比，其最大的不同就是另起一攤，以獨立公司的形式起網，在起網階段就對這一市場表現出足夠大的野心。

  經過短短四年時間，在運聯研究院今年發布的《2020中國零擔30強排行榜》中，四歲的中通快運以 24 億元的營收擠入十強。雖說其業績不是行業最高的，但增長速度絕對是最搶眼的。

  對整個零擔領域而言，中通快運已經是一股沖擊頭部格局的力量。那么，這股力量背后有哪些支撐?又能沖向多遠?

  1、與時間賽跑

  無論是中通快遞，還是中通快運，業內更傾向于給其一個“追趕者”的定位，并且從過去幾年中通在這兩個細分領域的表現來看，其沉迷于這種在追趕中超越的快感。

  事實上，在中通快運跨界快運的這一時間節點，整個快運行業的競爭進入到了白熱化的階段，德邦、安能、百世、壹米滴答，無論是從網絡、產品、規模，還是從資金上，都進入了高強度的對抗，這個過程中，中通快運能找到一個縫隙，用四年時間擠入零擔十強，甚至在多個維度取得破紀錄式的成績，著實不易。

  可以看到，中通快運在搶時間，以抓住僅存的時間窗口。

  快運行業有句行話叫“得華東者得天下”，頭部全網企業的起網節奏基本上是先重點抓華東華南，逐漸布局全國，而中通快運一開始定位就是一張全國網，在布局上更是激進，用 10 個月的時間，完成全國網絡的搭建，在起網速度上刷新了行業記錄。

  當然，這種刷記錄的高增速，得益于過去多年沉淀的快遞網絡，此前運聯智庫在采訪中通快運相關負責人時，其曾透露，在早期起網階段，中通快運借助快遞網絡，重合率一度達到90%，這是中通快運起網的一大緣由，也是其高增速的一大引擎。

  起網之初，中通快運董事長賴建法曾詳細闡述過中通快運起網的思路，其中一個基本邏輯是——做快運是「產品回歸」。

  事實上，中通在 2008 年對市場產品做了分析篩選，決定放棄50公斤以上的大件業務，由于快遞與快運在運營上存在較大的差異，那時中通的產品定位為小件包裹，隨著快遞市場份額的穩定領先，加上快遞網點自下而上提出需求，中通快運來了。

  這種需求由內而外的爆發，也使得其在業務規模上達到破紀錄的程度。在 2018 年 8 月，短短兩年時間單日貨量破萬噸，進入“萬噸俱樂部”，而在此之前，萬噸俱樂部的成員百世快運用了 5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了 3 年。

  也是在 2018 年，中通快運宣布完成A輪融資。紅杉、鼎暉、云鋒三大投資機構與中通快遞聯投，總額超1億美金，兩年時間達到一個“獨角獸”的估值，對于背靠上市公司的中通快運而言，此輪融資對于提振全網的信心的意義，要遠大于其財務上的意義。

  如今，四年時間過去，中通快運貨量也在去年雙十一突破 2 萬噸/天，根據《2020中國零擔30強排行榜》數據顯示，其以全年 465 萬噸的貨量排在貨量排行榜第七名，逐漸拉小與第一梯隊的差距。

  2、優化網絡

  作為從快遞跨界而來的企業，自帶快遞的基因屬性，比如對成本的控制、與商流的融合等，使得其可以站穩腳跟。在這方面，從中通快運的幾組數字也可以看出其網絡特征。

  1)四年購置 12 億元的車輛。據中通快運董事、副總裁任玉兵透露：四年時間里，中通快運已經購置了將近12億元的車輛，所有的干線車輛，基本上是進口車，只有區域的300公里線路用國產車輛。

  無論是自營的概念，還是選擇進口車方面，這些都是中通快遞經過多年對比運營出來的結果的復用。中通快運完成A輪融資后，高層方面有一個大的調整，原中通快遞汽運部總監唐建民調任中通快運執行總裁，其在成本管控方面積累的經驗，使得其可以用較低的成本，實現運營的穩定、時效的提升，為前方拓展市場的戰士做好后勤保障。

  2)電商件占比 20%。在快遞企業跨界布局快運業務時，與電商的融合是他們擅長的領域，根據近幾年天貓雙十一的數據來看，衛浴、家具、家電等大件的電商化趨勢越來越明顯，對于中通快運的貨物結構，任玉冰分析，電商件占比近 20%。

  3)快遞快運網點重合率降到 30%。正如上文所說的，中通快運的高速增長得益于借勢快遞網絡，起網之初，快遞快運重合度在 90%，迅速把網絡的架子搭建了起來。而事實上，快遞與快運在運營模式、客戶需求、增值服務等方面都不一樣，比如快遞是自動分揀線操作、末端是電動小車配送、配送頻率為二派到三派，但是快運則人工操作、4.3 米小貨車派送、部分產品要求上樓、還要進行客戶維護。

  這種背景下，就會造成一種現象：由于快遞本身掙錢，并且各種考核要求比較高，網點會用 80%的精力做快遞，20%的精力對付快運，另外再加上“蹭快運紅利”的想法，使得這類網點在企業高速增長的過程中動力不足，因此過去兩年中通快運在優化網絡，目前快遞快運網點的重合率降到了 30%左右。

  整體來看，中通快運的骨子里有著原有快遞基因的傳承，并且在進入這個行業后，迅速找到影響其高增速的變量，并進行優化，從成本、運營、增長動力等方面表現出持久性。

  3、“追趕者”的底氣

  作為快運領域的一批黑馬，用短短四年時間跑進前十，中通快運憑什么?

  首先，把周期拉長，重投入。正如任玉兵所說的，起網的早期，中通快運先花了 12 億用來買車，這種重投入在其他網絡中是難看到的，另外，據了解，中通快運的 60 多個分撥中心，有1/3 是自購建設的。

  對中通快運而言，這種重投入，使得其在運營上有主動權，任玉兵舉例，以廣東東莞、佛山、白云幾個分撥為例，一年租金幾千萬，一方面，成不不可控，另一方面，政策、業務增長等因素意味著有換場地的可能，不僅傷害網點，也增加了運營的不穩定性，而自建分撥，在管理上有自主權，無論是產能擴充、上自動化設備，還是在成本控制上，如果把時間周期拉長一些，都具有確定性。

  而如此龐大的資產，意味著中通快運要有一套高效的管理體系。

  第二，推進業信融合、業財融合。在企業的管理理念上，放大技術的力量和財務的功能，在技術方面，將IT 部門與所有的業務拆分成小組，使得業務與信息化高度融合，充分融入場景，一定程度上縮減流程，降低管理成本。

  通過這種方式，中通快運將數據價值進一步升級完善，實現了單日單公斤成本、單線路成本等細化的分類，今天的成本明天一上班就能看到。在資產的管理上，也是細化到輪胎、油等模塊的動態管理。

  另外，將業務與財務融合，財務的功能遠遠不止記賬，無論是前端給網點的政策，還是中間的降低操作成本，其中的風控需要財務提意見。還有，提升財務在經費投向、投量上的參謀作用，現階段是加車還是建分撥?車廂是買還是造?這種資源的投向和投量不是老板拍腦袋決定，而是要讓財務前置參與進來。

  這個過程中，中通快運認為永遠提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。

  第三，扁平化的組織。任玉兵認為，中通快運的后發有一定的優勢，其可以看到加盟模式在組織架構上的一些弊端，并將臃腫的組織體系扁平化，推行省總負責制，下面配備中心經理、運營經理、綜合部門經理，三個經理一個省總，提高行政效率。

  總的來看，中通快運這種高增速離不開其持續重投入、管理數字化、組織扁平化等內力的打磨，接下來中通快運能否保持“追趕者”的兇猛?各位看官，你們怎么看?

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