說到宅急送，小編從知道他開始，就覺得他是肯德基的快遞，就是送外賣的，可能是因為廣告太響的原因。導致許多人誤解了宅急送的業(yè)務(wù)面，其實，它不只是送吃的那么簡單。實際上，宅急送是第一個打開國內(nèi)快遞市場的企業(yè)。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，截止2004年，宅急送總資產(chǎn)就到達了2億元，員工8000名，車輛1500臺，年貨物周轉(zhuǎn)量達3200萬件，在“2003年中國成長企業(yè)百強”排行榜中排在第4位。而且到2007年，宅急送的營業(yè)額突破了13億，員工近萬名，覆蓋了全國300多個城市，無可爭議地成為當時的快遞老大。
可是，宅急送的好景并不長。面對順豐們的崛起與金融危機的雙重打擊，宅急送這家公司逐漸失去了往日的輝煌。
如今，在快遞江湖上雖很少見到宅急送的身影，但是它并沒有out，即使到現(xiàn)在，宅急送依然有他人無法比擬的優(yōu)勢。
(一)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和路網(wǎng)優(yōu)勢
據(jù)宅急送的官網(wǎng)可以了解到，至今宅急送擁有32家直營分公司，4374個網(wǎng)點，全國省會中心城市和直轄市100%覆蓋，地級城市98%覆蓋，縣級城市85%覆蓋，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率為50%。
從網(wǎng)點的數(shù)量及覆蓋率上綜合來看，宅急送的網(wǎng)絡(luò)布局還是比較全面的，因此，能享受宅急送服務(wù)的范圍就比較大，可以說，它打造了一張僅僅次于EMS的快遞網(wǎng)絡(luò)。
同樣從宅急送官網(wǎng)了解到，宅急送在全國共計自建了平臺304個，其中運轉(zhuǎn)中心35個，分撥站269個，總分撥面積達到21萬平米。全國共有干線班車119條，支線班車427條，省內(nèi)班車1337條。航空口岸33個，同時與國航、南航建立了全面的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并且擁有航空線路700條。
從這些數(shù)字可以看出宅急送路網(wǎng)布局的廣度，在一定的程度上打通了地區(qū)發(fā)展的交通瓶頸，因此，促進了宅急送的地域性發(fā)展。
而且宅急送的網(wǎng)絡(luò)與路網(wǎng)相結(jié)合，表現(xiàn)出1+1>2的效果，這樣不僅可以豐富宅急送的物流數(shù)據(jù)，還可以在實際運用中不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)和路網(wǎng)的布局。
(二)完善健全的物流跟蹤體系
2010年宅急送啟動了“揚帆計劃”，并且與IBM、用友共同打造了一個新的IT平臺，還采用了“管理咨詢外包+IT研發(fā)外包”一體并行的合作模式。
同時宅急送設(shè)立了“3個1”的建設(shè)目標，即為構(gòu)建一個核心系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)、打造一個信息平臺提升管理、錘煉一個專業(yè)團隊支持發(fā)展。這一套物流跟蹤體系的建設(shè)讓宅急送的運營走向信息化，不僅在業(yè)務(wù)管理上實現(xiàn)了便利化，而且還提升了企業(yè)的市場競爭力。
而且在2013年，宅急送成功上線了全新的倉儲系統(tǒng)，從一開始全條碼化的管理進化成流水化的作業(yè)，進而在倉儲作業(yè)中實現(xiàn)RF手持設(shè)備的操作，也就是說，宅急送這一舉動使其倉配一體化邁出了重要的一步。
同時它還完善了其全球定位系統(tǒng)和貨物跟蹤系統(tǒng)，使整個物流跟蹤體系比較簡便、準確、實用性。通過這個完善的物流跟蹤體系，宅急送可以根據(jù)用戶的不同需求制定出個性化的倉儲解決方案，也可根據(jù)用戶的需求提供包裝分揀等業(yè)務(wù)，直接降低了用戶的物流成本，從而提高了用戶的滿意度。
(三)現(xiàn)代信息化技術(shù)的應(yīng)用
宅急送的信息化技術(shù)應(yīng)用主要表現(xiàn)為兩個方面，分別為現(xiàn)代信息化技術(shù)管理和現(xiàn)代信息化技術(shù)。
宅急送的收件—分揀—倉儲—派送—售后這一個完整的流程都采用比較先進的系統(tǒng)管理，譬如有最前端的MIS系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)、客戶資源定位和客戶網(wǎng)上查詢系統(tǒng)等。這一套搭配使宅急送的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，并且在很大程度上能夠提高宅急送從取貨到送貨這一流程的效率，為它的運營降低了成本。
而且宅急送的各個分公司與總公司在服務(wù)期間采用硬件加密設(shè)備，保障了信息的安全，同時還通過各種技術(shù)手段實現(xiàn)與部分用戶、合作網(wǎng)絡(luò)公司的信息系統(tǒng)對接。
從宅急送的現(xiàn)代信息化技術(shù)上反映了信息化時代的來臨，而且它的應(yīng)用能為宅急送的明天打下一個堅實的基礎(chǔ)。
總之，宅急送能在成立后的幾年內(nèi)發(fā)展壯大，必然有其自己的競爭優(yōu)勢。不過，盡管它第一個吃到螃蟹，但卻很遺憾沒有能夠成為行業(yè)內(nèi)的常青樹。
那是什么導致了宅急送的止步不前呢？
宅急送可以說是家族企業(yè)，并且高層管理人員大多數(shù)都有裙帶關(guān)系，那么管理起來就比較混亂。
加上高層間曾因業(yè)務(wù)的發(fā)展方向問題發(fā)生過爭論，致使高層間的分歧增大，而那次的高層震蕩，還給宅急送帶來了一定的影響，不僅使它錯過了電商發(fā)展的黃金時期，也導致一部分管理人員的流失，從此，宅急送從民營快遞第一梯隊跌落至第二梯隊。
不過，造成這一狀況的原因除了家族企業(yè)的詬病外，還存在其他的因素。
(一)定位問題：業(yè)務(wù)及模式的模糊
眾所周知，宅急送一開始是以B2B起家的，主打的業(yè)務(wù)是普貨運輸，而這樣的業(yè)務(wù)服務(wù)對象是企業(yè)，但要知道企業(yè)用戶的的借款周期較長且利潤較低，因此，宅急送在業(yè)務(wù)上發(fā)生了多次變革。
據(jù)相關(guān)報道，宅急送從上游餐廳、醫(yī)藥、服裝等商家的快遞配送業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)向社會化的小件配送服務(wù)，再到建立快遞、快運、國際快遞等各項業(yè)務(wù)部門，最終又回到倉配運一體化的老路，企圖成為國內(nèi)一流的快遞服務(wù)商和渠道服務(wù)商。
而宅急送在業(yè)務(wù)上的幾次變革，只不過是用兩個杯子在互相倒水，只會虧損，難以實現(xiàn)盈利。這樣不專注一種業(yè)務(wù)深耕發(fā)展，而到處撒種的行為，最后只能是“竹籃打水一場空”。
從經(jīng)營模式上看，宅急送自身籌建并組織管理了物流配送的各個環(huán)節(jié)，而且還極力歡迎其他加盟商的加入，這種自營與加盟制混合發(fā)展的形式，在通達系和順豐等企業(yè)發(fā)展黃金時期顯得有些無力，一方面使宅急送內(nèi)部的規(guī)矩和制度產(chǎn)生混亂，另一方面也給快遞網(wǎng)點的鋪開帶來了各種阻礙。
(二)資金問題：融資渠道過于單一
宅急送從成立開始就有資金短缺的問題，要知道，它是靠日本的一家公司注資才得以將其業(yè)務(wù)擴張。而之后由于數(shù)名骨干的離開，宅急送再次陷入困境，這次是引進物美集團才化解了“危局”。
然而，多次遇到資金瓶頸，宅急送創(chuàng)始人陳平只能想到上市融資，但宅急送的兩次上市融資計劃也是遇到各種阻礙，最終所有的努力都白廢了。
可以說，宅急送一旦出現(xiàn)資金危機，就只會過度依賴董事會來解決問題，這唯一的融資渠道在一定程度上只會限制其業(yè)務(wù)的擴展。
(三)服務(wù)問題：服務(wù)質(zhì)量水平存在問題
快遞業(yè)可以說是服務(wù)業(yè)的一種，那么用戶的滿意度如何，其實源于企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，如果企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量好，就會吸引住用戶，因此有可能會提高用戶對企業(yè)的忠誠度。
而據(jù)國家郵政局公布的2017年6月消費者對快遞企業(yè)申訴情況來看，宅急送位于第三名，6月有效申訴率為10.77%，其中快遞延誤占3.17%，丟失損毀占2.74%，投遞服務(wù)占4.57%，同比去年的申訴率上升了。
這就意味著宅急送的服務(wù)質(zhì)量并沒有提升反而越來越差，在一定程度上會影響到宅急送的聲譽，使用戶對其認可度降低，導致用戶量流失，甚至有可能會拉低其營業(yè)額。
總之，如果宅急送一直靠“負面新聞”出現(xiàn)在大眾眼里的話，那么它就離死亡不遠了。但宅急送并沒有就此放棄改革，而最近新零售比較火熱，催生了“即時配”的風口，那么宅急送作為快遞行業(yè)的“老一輩”，能否借此機會翻身呢?
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