1995年，中國剛剛接入國際互聯網。

  王興還在福建龍巖讀高一，他家境富裕，父親王苗給他買了臺電腦，他成了中國最早接觸互聯網的一批人。

  千里之外青島的中國海洋大學，迎來了一位叫姚勁波的化學系新生，他并不是很情愿來到這里，他真正感興趣的是計算機，入學后很長一段時間里，他甚至想退學重考。

  這兩位相隔千里的年輕人，出于對計算機的愛好，在日后的十幾年中，他們一頭扎進互聯網，并在一個賽道上進行交鋒。

  更早畢業的姚勁波，在2005年效仿美國的Craigslist.org，成立了分類信息網站58同城，稍早一些，他憑借創辦易域網——一家網絡域名交易公司，賺到了第一桶金、參與創辦了學大教育，已經聲明鵲起。

  分類信息網站，其實是本地生活O2O的雛形。

  王興創辦的美團比58同城晚了五年，但他們的故事將呈現出兩個走向：往前，姚勁波的58同城是明星企業，備受投資人青睞，但隨后將逐步走向邊緣化;往后，美團將在慘烈的“千團大戰”中存活下來，倒在它面前的，包括58的團購項目，王興將以更激烈的姿態進入本地生活的每個領域。

  01

  姚勁波與王興的第一次交鋒

  早期的58同城進展順利，姚勁波很快拿到了賽富資本A輪500萬美元的融資。

  即便08年的時候，58同城受金融危機影響一度走到破產邊緣，但這只是個小插曲，因為很快，軟銀富賽追加了4000萬的投資，2010年，其又拉著DCM進行了第二輪1500萬美元投資，再到2010年12月初，姚勁波又拿到了華平創投6000萬美元的第三輪融資。

  58的順遂離不開兩個原因：

  第一，當時中國互聯網產業仍處于萌芽期，互聯網創業的主流路徑，是最先嗅到互聯網風向的那批人，他們在互聯網發展更加成熟的美國，找到一個商業模式，然后照搬到中國進行本土化。

  在美國有了參考對象，他們更容易被資本市場認可。58創立之初，姚勁波的設想便是，只要有用戶量和收入支撐，再過兩三年就去上市。“美國市場肯定認可我們的公司，我只需要說自己的目標是中國行業最大、是中國的Craigslist就行了。”

  第二，58幸運地符合了平臺經濟的特征。

  平臺經濟有四個主要特征：依賴用戶的高度參與、供求雙方的信息精確匹配、雙邊網絡外部性及大規模跨界。

  在當時，市場上分類信息網站并不多，58同城實際上掌握了先發優勢，它將本地商戶服務信息進行整合，以廣而全的信息發布的方式，解決用戶的信息需求。

  這也決定了58同城的商業模式：基于用戶基礎獲得信息與流量，向企業用戶收取接入這些信息與流量的費用，同時向商戶收取會員費用。

  這是典型的流量思維，在互聯網人口紅利期，58同城的核心優勢，正是豐富的信息服務、長期培養起來的用戶習慣、以及領先的行業地位。

  在那個階段，重要的是信息的廣度與用戶瀏覽量，在信息分類的賽道里，這兩點足以讓58同城樹起護城河。

  這也是為什么，2011年，58同城主要的競爭對手趕集網獲得紅杉資本與今日資本的C輪融資后，促使58同城投入了近千萬美元大打廣告戰，廣告戰的高潮在2014年，兩家的廣告投放總和超過了15億元。

  不過后來姚勁波發現打來打去是一場內耗，動了收購趕集網的心思。

  一則有趣的故事是，2013年58同城赴美上市后，姚勁波保持著三四個月給趕集網創始人楊浩涌發一條短信的動作，短信內容大多是“聊聊”“兩家合了吧”之類。

  58同城成立8年后，姚勁波迎來了兩個高光時刻：2013年，58同城赴美上市;2015年，58同城并購了它最大的競爭對手趕集網，在信息分類這條賽道上，再也沒有了對手。

  這時的58同城，實際上已經走進了流量批發的舒適區，這讓他錯過了在本地生活O2O領域的大好機會。

  2010年美團成立，以團購模式進入本地生活賽道，它長成了一個超級生活平臺，用戶與商家可以在線上進行交易，線上線下被打通，它關心流量，但更關心用戶黏性，它提供信息資訊，但又不限于信息服務，而是依托這個平臺提供本地生活服務。

  這事實上也是姚勁波最好的機會，王興更像是在姚勁波的基礎上，往前邁了一步，用交易串起了生活服務。

  58同城及美團，代表著本地生活O2O的兩條路線：前者直接切入本地生活信息服務，而美團則是以團購出發，起初重點布局餐飲領域，后期逐步成長為涉入本地生活服務領域的交易平臺。

  雖然2010年6月，58同城也上線了團購業務，但即使是在鼎盛期，58在團購業務上的資源投入，也不到公司的10%。

  一位58的老員工對此覺得惋惜：“當時只是想占個坑，所以初期的投入并不大，但沒想到美團瞬間就起來了，等58自己想砸錢做大時發現，已經來不及了”。

  02

  新的秩序：58掉隊

  2015年合并趕集網之后，58同城的市值逼近百億美元，同期美團合并大眾點評，估值在150億美元上下。

  五年之后，58同城從美股私有化，退市的價格是87億美元，美團的市值則已經邁過3000億美元的高位，成為中國互聯網市值第三高的企業。

  姚勁波陷入尷尬境地。

  有兩個問題值得討論：一是為什么58同城的團購沒做起來，二是為什么58依舊是分類信息平臺的老大，但卻在后來一步步被邊緣化。

  有一種觀點認為，58同城最大的錯誤，在于對本地生活服務的理解出現了偏差：姚勁波在本地生活服務領域堅持做一家輕公司。

  至少在2013年上市之前，58同城的核心價值仍然停留在信息層面，對平臺而言，只有信息，不足以構建起交易閉環，進而導致對用戶的價值十分有限。

  直到去年的“58神奇日”上，姚勁波才表示，58同城正在從一個以流量收入為主的平臺邁向將來以服務收入為主的時代。

  這又反過來導致了另外一個問題，當用戶與平臺的聯結紐帶更多是信息，這其實是一種弱關系，用戶用完即走，并不會長期留在平臺上，簡單來說就是，信息服務的廣度能夠吸引用戶，但深度不足、連接不足，很難留住用戶。

  王興實際上比姚勁波更往前邁了一步，2017年接受媒體采訪時，王興稱美團在各個垂直行業都在做更深層次的連接。“在餐飲，我們最早提供信息，后來提供交易，再提供外賣的配送。我們現在還給餐飲老板提供ERP系統，我們會往B端走，扎得更深。”

  在王興看來，純粹的C端、純粹的連接，“騰訊一個人干就好了”。

  此外，2015年以后，互聯網正在呈現出新的特征：廉價流量消失，線上獲客難度進一步加大，移動互聯網的引爆性紅利即將吃完。

  這年，王興提出來“互聯網競爭的下半場開始了”，他認為，下半場是ARPU值(每用戶平均價值)的體現，是大數據和人工智能的突破，行業競爭模式從外部競爭升級到打造企業核心競爭力。

  也就是說，純粹的流量思維，在互聯網的下半場競爭中，已經不再是萬能法寶。

  更何況，移動互聯網時代的戰爭，微縮為一個個超級App的戰爭，而從網頁端向移動端的轉型，并非是一個簡單的搬運過程。

  這個時候，王興的美團與姚勁波的58同城，實際上是兩個模式。

  美團以酒店、電影、外賣等高頻業務切入，進入生活O2O領域的模式雖然重，但用戶在其平臺上交易習慣的建立，讓其后來切入更多生活服務之時會更加順暢。

  這是因為，美團商業模式的內核其實是交易，后來王興帶領美團切入多個領域，陷入了邊界爭議，他在采訪中說“太多人關注邊界，而不關心核心”，在王興口中，那個核心是服務，那最終凝練成一句話：「We help people eat better,Live better」。

  58同城更多還是一個信息服務平臺，2014年它引入騰訊時，姚勁波稱主要考慮了兩個因素：一是騰訊在PC和移動都有很大的流量，這些入口對58有巨大價值，58的產品可以跟騰訊的流量和資源無縫對接;二是58同城的用戶之間缺乏社交關系，和騰訊合作能引進騰訊的社交關系，提升產品信任度和用戶體驗。

  自2013年上市以后，58同城也在不斷擴充邊界，它投資或并購了e代駕、駕校一點通、安居客、土巴兔等多家公司，但它并沒有像美團那樣靠交易將這些業務并到一個生態里，沒過太久，這些業務將被一個個分拆出來獨立發展。

  姚勁波在極力擴充規模，但在網絡效應上，卻沒有幫助58走出一條穩固的道路。

  03

  拆分上市是“靈丹妙藥”?

  現在的58同城，依然是一個邊界很廣、信息很豐富的平臺，招聘、房產、二手電商、家政服務等等，姚勁波做著幾年前就在做的事情。

  圍繞著58的爭議一直存在：58的疆域很廣，卻在很多業務上淺嘗輒止，在它涉足的很多垂直領域，都沒能將先發優勢延續下去。

  這給外界一種印象，即58看起來什么都在做，卻什么也沒做好。

  2017年底的一次視頻訪談中，姚勁波回應爭議，他稱58同城設想在每一個垂直領域并購一家公司，充分發揮58同城平臺的頭部效應，最終干掉所有垂直網站。

  所以過去的幾年里，姚勁波將58同城“化整為零”，過去統歸于一個平臺的子業務，被陸續分拆出來。

  去年58同城私有化之后，姚勁波對公司的組織架構進行了一次調整，從橫向分類信息平臺變成了3到5個垂直產業互聯網的平臺，他希望他們能夠獨立走向資本市場，有獨立的管理團隊，而且在每一個產業都扎根足夠深。

  當前，58同城已經拆分出多家獨立業務：安居客、天鵝到家、快狗打車、轉轉、斗米兼職、58同鎮、58同城大學、車好多。

  安居客、天鵝到家、快狗打車，都已經遞交過招股書。不過今年大量的黑天鵝事件影響下，天鵝到家的上市已經被擱置，安居客和快狗打車將上市目標放在了香港。不過最新消息顯示，安居客招股書已呈“失效”狀態。

  比起漫長的上市等待，姚勁波面臨的更大挑戰在于，在這些領域，它們都面臨著強敵。

  同城物流市場，行業第一的貨拉拉市場占比過半，快狗雖位居第二，但市場份額只有5.5%;房產中介領域，安居客最大的競爭對手貝殼去年已經赴美上市，當前市值超200億美元。

  二手電商平臺，閑魚與轉轉占據了市場九成份額，但申萬宏源提供的數據顯示，閑魚的市場滲透率為72.9%，轉轉則為33.1%。

  天鵝到家倒是家政服務賽道的頭部玩家，但目前仍處于虧損狀態。2018年到2020年，分別虧損了5.91億元、6.16億元、6.15億元。

  回到2016年，在烏鎮舉辦的第三屆世界互聯網大會上，姚勁波在一場演講中表示，此前李彥宏認為移動互聯網已經沒有可能出現獨角獸，他并不認同這一說法，認為移動互聯網還有未來，還有很多機會。

  再到去年年底，他公開放言：如今，所有的產業都值得再做一遍。

  現實顯然不像姚勁波想的那樣順利，58同城在多個垂直領域同時發力，但這些領域留給他的機會已經很小了。

  在姚勁波涉足的垂直賽道，除了大多都有強勁對手外，資金壓力也是不容忽視的問題。

  在早期的互聯網商業世界，選中一條空白賽道，在資本的助力下快速積累起用戶規模，商業模式甚至可以慢慢找，這是慣用的打法。

  2005年的58同城是這么長大的，但這家公司的成長速度沒有跟上互聯網的進化速度，陷入到流量思維的僵局中，錯失了本該屬于它的本地生活O2O良機。

  而當下資本對互聯網的興趣已經遠不及前幾年，消費、芯片、硬科技才是當下資本追逐的對象。

  58同城現在所涉獵垂直領域，要找到新的增長機會，用投入換取擴張是一條避不開的路。擴張的前提是要有充足的資金，融資顯得愈加重要，這是姚勁波需要跨過的一道坎。

  2017年5月，接受晚點采訪時，王興被問到這樣一個問題：美團目前的幾塊業務，各自多長時間可以結束戰役?

  王興答：當我們的市場滲透率超過50%的時候，如果不犯愚蠢的錯誤，就很難被翻盤。我們希望每個領域都做到第一，至少確保第二。但我們并不指望完全消滅敵人，所有人在下半場都要接受競合才是新常態。

  當下，如果用同樣的問題來問姚勁波，他或許沒有這樣的底氣。

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