梳理全球物流行業巨頭，從第一市值已超萬億人民幣的UPS，到第二梯隊的DHL、FedEx、DSV和順豐，再到德迅、DBS、京東物流，發現無論是快遞還是貨代起家，合同物流都不約而同地成為了他們的核心業務板塊之一;隨著科技進步以及產業互聯網的蓬勃發展，渠道越來越透明、中間商越來越沒有空間的現狀下，垂直產業領域的合同物流企業卻又面臨著上下游大客戶和資源方的雙方擠壓，增長遇到瓶頸，難成為行業獨角獸。
所以，本期試圖從合同物流行業的本質出發，研究分析其市場脈絡、行業玩家以及試圖試圖回答為什么合同物流企業發展就像被施了“緊箍咒”，找到背后那個“無形的大手”，并在趨勢研判的基礎上給出一些“破局趨勢機遇”。
01
內涵定義合同物流≠第三方物流≠一體化供應鏈 合同物流，是指以B2B領域客戶為中心，基于合同約定的合同條款(不限于費率、服務范圍及雙方責任等)，為客戶整個供應鏈的貨物流通及交付，提供全程物流服務支持。
狹義的合同物流，是指針對大中型客戶，物流服務商通過整合資源及優化方案，為客戶提供綜合一體化的服務，滿足客戶在物流供應鏈方面的高度定制化需求。
(1)承上啟下：向上對接行業客戶，向下對接各種資源(以運力和倉庫為主)，整合各類非標準化的資源，按照定制化需求轉化為整體解決方案。
(2)輕資產：合同物流服務商作為承運人，自身不一定要擁有運輸車輛或倉庫的資源，但具備強大的信息管理、資源整合和運力服務管控能力，對所有物流活動提供外包合同管理。
(3)穩定性：合同物流具有一定的時間約定，一般至少一年以上，這樣才能讓合同物流服務商進行一定的人力物力投入，使得物流服務更加持續和穩定。
去年由于京東物流上市，因此很多人將其招股說明書中闡釋的“一體化供應鏈物流”認為是“更綜合的合同物流”，但實際上是外包物流服務下的一個細分的市場。一體化供應鏈物流更強調數據驅動、科技驅動，可以為處于供應鏈變革的客戶的整個供應鏈降本增效，覆蓋供應鏈戰略到執行的解決方案，提供從解決方案到落地運營的一體化落地支撐，而不僅僅局限在原來合同物流中對人員的專業度和管理精細度的提升上。
而更多人，包括物流行業內的從業者，把合同物流直接等同于第三方物流，這也是一大誤區。第三方物流是指為企業客戶提供全部或部分物流服務的外部供應商，大家一般都默認合同物流與第三方物流(以下稱3PL)的含義一致，但實質上兩者概念有所區別：合同物流是第三方物流的分支之一，而第三方物流是合同物流的基礎。
下圖是作者根據對行業的理解繪制的以上不同概念的邏輯關系圖，希望能梳理清楚并明確：合同物流≠第三方物流≠一體化供應鏈。
02
市場格局服務產業決定了合同物流的專業化細分
合同物流的發展取決于制造商(甲方)需求，背后是中國近十年來“三駕馬車”拉動的國民支柱產業(占據GDP的83%)發展，所以中國的合同物流行業在汽車、家電、冷鏈、消費品、化工和3C產品物流等產業的專業化和個性化服務能力方面取得了顯著進步。
尤其是我們看到，構成國民核心產業供應鏈上下游鏈條長短、上下游位置以及供需網絡復雜程度不一，市場中很難出現橫跨“2B和2C”“流通與制造”“產前與零售”的覆蓋國內外復雜供應鏈物流服務的專業第三方物流企業。
根據權威機構Armstrong& Associates數據，2020年全球第三方物流市場規模達到6.25萬億，其中中國占據25%市場份額，居全球第一。
參考DHL年報中估算數據，合同物流占第三方物流市場份額的28%左右，推算2020年國內合同物流市場規模達6488億，平均增長速度超過17%，超過社會物流總費用約10%的增速。
全球合同物流市場高度競爭，CR8不足20%，排名第一的DHL合同物流業務的20年市場份額僅5.4%、預計21年的營收剛過1000億人民幣。國內也尚未出現市場份額占有率超過5%、營收超過1000億的獨角獸，市場同樣高度分散，頭部幾家均在100-200億左右區間。
03
成功之道信任導流、整合資源、持續并購
通過對四家企業發展歷史和財務指標數據的對比分析，總結出一條合同物流企業的成功之道——信任導流、整合資源、持續并購，但也為目前發展停滯埋下了一些“苦果”(第四部分將給出原因分析)。
以DHL為例，結合其“Focus、Connect、Grow”戰略，我們總結了其成為全球最大的合同物流服務商的原因：
1、Focus
(1)行業化：DHL合同物流聚焦1個行業和頭部客戶打透
a、聚焦高附加值產業，發展初期以科技(通訊&電子)切入并深耕
b、聚焦TOP客戶(尤其是世界500強)提供貼身服務，高度定制化和高粘性(2)精細化：挖掘TOP客戶核心痛點，以“單一產品及精細運營” 迅速建立信任
2、Connect
(1)服務擴張：DHL合同物流為整個供應鏈物流提供LLP戰略解決方案
(2)并購擴張：收購方式拓展消費、紡服等行業，布局德國外的其他國家
(3)經營擴張：COE體系，吸引、發展和留住專家人才是增長的競爭優勢
3、Grow
健康增長：DHL通過科技手段提供不同行業的合同物流端到端解決方案
04
發展困局網絡規模效應創造的價值難以覆蓋管理復雜導致的上升成本
困局之一：網絡效應——貨物單向流動，無法內部自行循環、穩定性和收益率無法保障
(1)產業天然的布局是“出口由西向東、進口由東向西”“北重南輕”，幾乎不可逆。
這種“不對流的現象”，導致車輛無法自己循環，回程車難以匹配貨源，滿載率、設備使用率無法滿足，造成成本和運力浪費，也是市場催生車貨及船貨匹配平臺核心動因。
(2)合同物流企業的線路均依托“單一或幾個”客戶業務需求而拓展，嚴重依賴于客戶的“產量和銷量”，國內合同物流市場尤為明顯。且貨主年年要求降本優化，線路穩定性難獲保障，線路與運力規劃面臨挑戰，所以造成了合同物流企業通過低價策略“開放填倉”，但是有些做得好的企業可以通過“疊加輕泡貨”賺取額外的利潤。
困局之二：規模經濟——客戶需求的定制化阻隔了合同物流企業產品、服務及價格的標準化
(1)在合同物流行業規模化發展的背后，其實真正左右其成敗的是另外一個沒有被挖掘出來的因素——企業管理水平和合同物流商瘋狂擴張產生的“巨大規模”不匹配與失衡，這是合同物流市場以及DHL這樣世界第一的企業無法做大做強、或者大而不強的根本原因。
因此，標準化是任何服務行業企業都想要實現規模化發展的前提，但并不是瓶頸。規模效應是實現標準化的本質動力，只有標準化，管理才會相對容易。標準化的本質是統一管理，但每個行業甚至每個客戶的獨特性又要求項目經理有一定的自治權;標準化又是一把雙刃劍，過于標準化，往往會扼殺項目組經理和員工的能動性、創造力。
困局之三：資金密集——金融增值服務成了開發客戶的利器，但也成為了合同物流企業的致命痛點 合同物流實質是一個資金密集的產業，因為合同物流企業要通過為客戶墊資爭奪客戶信任和獲取業務訂單。隨著業務規模的壯大，3個月以上的應收賬期讓合同物流企業的資金需求越來越多。但金融機構限于內貿風控體系不健全以及合同物流企業信用缺失(輕資產很難抵押)，業務增長很難持續。
分析得出以下結論，無論國內還是國際：
(1)合同物流商排名(即收入規模)與平均占用運營資金額度成強正相關，印證了合同物流行業是資金密集型的產業，市場玩家必須具有資本實力和現金流。
(2)合同物流商的應收賬期都在50天以上，而汽車類與化工類合同物流商的賬期甚至可以達到4個月以上但應收風險相對較低，較大的資金周轉壓力和融資能力是合同物流商生存的基礎。
困局之四：缺乏服務特色——價格戰成為起網及持續生存的必備，導致毛利率大跌，因而人員流失，帶走客戶 合同物流企業起步階段，共同選擇低價打造全國網，例如：寶供物流日化起網，新杰物流3C電子起網等，因為全國訂單“打底成網”可以不賺錢但它是投標必備。但到了發展階段，毛利率降到15%的穩定區間，固定資產比率穩定在20%左右。
(1)合同物流企業不約而同的價格戰，導致毛利率不斷下降 因為市場逐漸透明，在整體經濟環境不好的情況時，為了留住核心客戶，降價是最見效的方式。加之，資本力量會“抄底”整合進入市場，“金元補貼”同樣促進了價格戰。
(2)合同物流企業缺乏對核心資產的話語權除了“客戶資源”，缺乏粘性 輕資產為主的企業，使很大一部分利益讓渡給了資源(車輛及倉庫)所有方;重資產為主的企業則完全成了“地產商”。同時，運價常年陰跌不止，購置資源的投入產出比難以控制，合同物流企業不愿意投入。
05
趨勢機遇數智化+套餐化+低碳化
機遇趨勢一：數智化——數智化將改變“牛鞭效應”的供應鏈頑疾，向短鏈模式方向發展
疫情加速全行業供應鏈數字化進程，甲方客戶期望用數智化技術解決的供應鏈物流問題。通過數智化可以實現合同物流上游供給側與下游需求側的直接深度連接，需求極大程度上變得可確定，從而大幅降低無效供給，提升需求響應和供給資源的匹配效率：
(1)傳統模式：傳統的供需關系是通過需求的標準化供給獲得價值分配，對于需求價值的轉化嚴重失真;
(2)數智化下：基于物流科技可以更加真實完整的刻畫需求漲落，進而實現更加有效的需求擬合和價值傳導。
DTC模式引領數智化供應鏈，線下線下、2B2C一體的全渠道物流能力備受關注。例如，使用實時優化庫存的算法、加強銷售點和倉庫之間的聯系、采用區塊鏈和物聯網傳感器以提高供應鏈透明度和加強控制，以及使用人工智能提供即時折扣以填滿裝運箱，從而提高成本效率。
合同物流推動DTC數智化供應鏈的核心舉措：a、實現線上和線下DTC渠道的“一體化庫存”，通過共享庫存推動線上線下全渠道一盤貨發展;b、設計DTC渠道的差異化分類計劃和促銷策略根據不同訂單履行模式，為DC和門店設置策略;c、充分利用門店配送，以優化D&L網絡重新考慮服務合作伙伴關系策略，以獲得更多管理控制，并進一步降低成本。
機遇趨勢二：套餐化——數智化將改變“牛鞭效應”的供應鏈頑疾，向短鏈模式方向發展
雖然數智化促使合同物流行業操作過程的標準化服務成為可能，但是如何在“標準化”的統一管理和“定制化”的充分授權之間進行平衡，才決定了合同物流規模化發展的成敗。
解決平衡難題的他山之石——中餐行業的海底撈，合同物流行業面臨著和中餐行業同樣的“標準化與定制化”平衡難題，即：標準化非常困難，而標準化又是規模化發展的前提。
而物流行業內，CH羅賓遜客戶的標準和非標需求同在，可借鑒其業務定制化規模增長的經驗——標準化，運輸是羅賓遜的主要營收來源，其中公路運輸是核心;定制化，CH羅賓遜主要大客戶的服務呈現套餐化。
啟示在于：a、標準化產品可作為獲取客戶信任的敲門磚;b、標準化產品積累一定用戶規模后，可進一步深挖客戶需求，發展定制化、平臺化服務;c、發展套餐化業務無法一蹴而就，需要提前布局并加以耐心耕耘。
機遇趨勢三：低碳化——綠色低碳將成為合同物流發展趨勢，而技術將是重要抓手
對于合同物流行業最大的兩個機遇趨勢在于：碳排放成為合同物流服務的核心考核指標;低碳加速合同物流綠色轉型升級。因此合同物流均在開展低碳運營實踐，包括通過業務模式升級、發展減碳科技;采用新能源設備、發展循環供應鏈，減少排放;參與碳交易。DHL再次走在了行業前列，已將環境納入高管薪酬考核體系(占10%)。
大趨勢和大時代下，每家都有自己的解決之道，相信合同物流行業終究會在漫漫求索、前赴后繼之后找到那條脫離“看不見的手”的螺旋上升曲線，具有巨大市場空間以及數智供應鏈基因的合同物流行業在大浪淘沙后，相信終將會迎來屬于它的大時代。
“絕大部分的思維碰撞，多是行業常識個人化理解表述的散漫外溢和老調重彈，不學會知識或思想如何立體裁剪和設計縫制，想法和做法就永遠是兩張皮。所有商業、企業和個人困境的無解，俱源于此” 。
本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(http://www.ruyi818.com)觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。