前言

  中通是快遞行業的領頭羊，中通裂變了快運、冷鏈、兔喜、有蜜、傳媒、支付等六大網絡產品。但是，中通在主營業務快遞上的變革似乎沒有什么效果，盡管快遞板塊也裂變了尊享，標快，快弟來了。但是，都不是革命性的。

  快遞行業有沒有新的變革產生，首先是圓通的客戶管家。然后是申通的送貨上門。雖然說這兩者之間并沒有什么顛覆性的變革，但是，卻符合快遞行業未來的發展。

  快遞行業的價格戰已經呈現出行業盡頭，指望行業“出清后快遞漲價后收割利潤”也只是資本市場的幻想。中國人口眾多，質優價廉永遠是消費的主市場。因此，國內市場“出不清也漲不了價”。

  快遞行業的破局，不是去破“出清和漲價”的局，而是突破傳統的服務產品銷售渠道，形成深度綁定的需求市場。什么是快遞的需求市場，答案只有兩個，需求商家和網購用戶。

  國內快遞市場價值鏈分為低端、中端和高端三層。外資企業占據高端部分，國內民營企業占據低端部分，中端部分處于相對空白狀態。雖然說各大品牌快遞都在嘗試以“組合拳”的方式去探索需求市場，比如說圓通發展國際貨代，極兔組合跨境電商。中通拓展企業供應鏈。但是，都沒有辦法形成需求商家和網購用戶的鎖定，更不用說快遞企業平臺化。

  01、圓通的客戶管家-渠道變革

  引導文：圓通的客戶管家是渠道變革的一種，是屬于需求商家和網購用戶中需求商家這一類。圓通的客戶管家仍然屬于中間環節的渠道閉環直連改革。并不屬于社會化的平臺化體系。

  社會化，指經過個體與社會環境的交互作用而實現的發展自我、改變自我的過程。

  平臺化，指基于產業全鏈數字化相連而提供端到端的優質體驗和差異化服務，保持運營的效率和靈活性，同時降低供需雙方的交易成本與摩擦成本。雖然說圓通的客戶管家有了初始階段性的社會化和平臺化，方向是對的，但是，仍然缺少廣泛性和傳播力。從現代經濟學的角度看，圓通的客戶管家雖然有移動端(手機界面)的技術，卻缺少移動端(手機界面)的“泛社會化”載體，比如說微信，泛社會化既傳播渠道全民化。

  圓通的數字化轉型基于金剛系統為基礎，完成了客戶服務系統，會員系統、客戶管家、家庭管家。包括網絡管理系統，管理駕駛艙、網點管家、業財融合系統。更重要的是業務支持系統的尊者系統、行者系統、運盟系統、自動化設備運營系統等等，從以上系統能力可以看出，圓通的系統除了“快遞中臺”管理外，系統的延伸更傾向于市場化的渠道管理。

  在快遞行業，圓通快遞是目前唯一把“電商商家”銷售渠道系統化的品牌。圓通的客戶管家的原理就是把電商商家客戶和品牌總部直連化。電商商家也愿意跟品牌快遞總部直連，最終，品牌快遞網點會變革成品牌網絡服務節點和節點投資者。

  評語：在快遞行業，圓通的業務渠道變革是引領性的，如果圓通在“泛社會化”載體上打開傳播渠道，比如說以微信植入“移動端”的方式展開，那么，快遞行業的渠道化變革才會真正進入下一階段。

  圓通快遞一旦完成100%渠道“線上化”。那么，渠道效率競爭才是真正的潘多拉魔盒。因為，只有“泛社會化”載體上打開傳播渠道才會同時觸達商家與用戶，最終，商家與用戶鎖定在移動端的服務界面上相互定位。比如說用戶指定商家“發”圓通，不再有派件員與用戶之間“扔包式和自取件”產生的隔斷。那么，傳統的“人情關懷”式服務最終會被線上化重啟。

  02、申通的送貨上門-業務變革

  引導文：送貨上門的最大作用在于“派件逆向鎖定攬件”式營銷。簡單的講，通過送貨上門的小程序鎖定用戶的手機界面，形成“移動端”的需求市場。如果用戶習慣了使用“快遞小程序”。那么，申通就會獲得更多“指定發申通”的增速。當然，目前，整個快遞行業市場是受電子商務平臺的發展趨勢推動的。

  快遞行業的改革分成網絡改革和市場改革兩大類。網絡改革主要針對品牌內部運營結構。市場改革主要集中在業務渠道運營。

  網絡改革主要集中在快遞分撥中心直連，網格倉直落、驛站直配、快遞柜直送，車等貨，多頻次派送，云倉操作一體化，倉配一體化，等等，都屬于網絡改革的一部分。

  快遞行業的市場改革主要集中在云倉、倉儲、倉播、冷鏈、特快，同城配，定時配，線上寄遞，等等。

  事實上，快遞行業的末端服務斷層已經很久了，自從電子面單誕生以來，傳統的用戶本人簽收早已經變成了快遞員掃描簽收。真實證明包裹是否簽收是通過發短信，打電話驗證的。然后，類似于這種“驗證式簽收”，往往會因為快遞包裹缺乏“書面簽字證據”，由此產生大規模的“簽收未收到”型的用戶扯皮和投訴。

  目前，送貨上門仍然沒有進化到平臺直接向網購用戶推送“掃一掃簽收二維碼”的這一技術層面。當下的送貨上門是由電子商務平臺通過用戶物流選擇界面選擇服務類型產生的。

  評語：從快遞行業的發展脈絡看，送貨上門的本質就是讓網購用戶選擇物流服務。事實上，送貨上門模式屬于新零售的末端組成部分。比如說驛站門店+互聯網模式。從送貨上門配送付費服務生態來看，是一個服務分層的市場競爭開端。

  申通快遞的送貨上門，表面上看是電子商務平臺采用履約交付能力去“鎖定用戶”提升復購率的流量重建。實際上是申通以高質量的分層服務來保證自身快遞的訂單履約能力，對末端派攬模式打造更強的產品升級條件，以便提升市場競爭閉環的新渠道。

  結語

  在快遞行業，業務渠道效率改革已經不可避免，從菜鳥裹裹的“線上寄遞”看“時效件”的發展路徑看“送貨上門”的“電商件”的發展。隱約讓快遞行業感覺到，電子商務平臺的補貼模式是否會產生快遞行業業務渠道降維打擊，仍然是一個未知數。

  快遞行業的業務渠道變革往往是顛覆性的，而且，電子商務平臺如果改變“電商包郵”為“平臺包郵”，那么，傳統的業務渠道“內卷化”最終會形成二種業務需求，那么，整個快遞行業從“價格戰”轉向“價值戰”。從“服務商家”轉向“服務用戶”。也許是行業高質量發展的開始。

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