9 月 10 日，張勇和蔡崇信按計劃完成了阿里巴巴集團的權力交接。阿里員工隨即收到了新任阿里董事會主席蔡崇信的全員信。

  一位阿里云智能員工剛開始以為郵件里的字打錯了，反復確認后才意識到張勇不僅卸任了阿里集團董事會主席和 CEO 職位，還卸任了僅擔任 8 個月的阿里云智能集團的董事長和 CEO。

  一些員工正期待張勇能夠借助自己在集團的影響力，為阿里云智能爭取到更好的價格 —— 近期阿里云智能正在和淘天、菜鳥等業(yè)務集團重新洽談云資源的采購價。

  上任后的每個月，張勇都會和阿里云創(chuàng)始人、阿里集團技術委員會主席王堅開會討論;兩個多月前，在一場 “院士面對面” 的員工活動上，張勇還和王堅一起討論了云智能未來的發(fā)展方向，回答了員工提問;近期多個政企合作項目中，張勇都作為云業(yè)務代表接見了客戶。

  6 月 20 日，張勇在全員信中宣布將于 9 月 10 日卸任阿里集團管理職位，專心全職做好阿里云智能集團董事長兼 CEO 的工作。他在信中說，考慮到公司規(guī)范化治理的要求，他 “不宜再同時擔任兩家集團的董事長和首席執(zhí)行官的職責。”

  按照當時宣布的計劃，阿里云智能集團將完全從阿里集團拆分，雙方將不再有股權關聯。張勇將以阿里云董事長和 CEO 的身份帶領一家完全獨立的公司。

  這次調整后，張勇徹底離開了阿里集團和相關業(yè)務的管理層。他保留的唯一阿里身份是阿里巴巴合伙人，并獲得第一個 “功勛阿里人” 的榮譽稱號。蔡崇信在全員信中稱阿里將投資 10 億美元，支持張勇設立與掌管一個面向未來的科技基金。一位阿里員工稱，“10 億美元代表了阿里對張勇多年工作的一種尊重。”

  《晚點 LatePost》了解到，阿里集團的管理層調整仍未停止。

  01

  8 個月的阿里云 CEO：砍項目、追求標準化張勇在 2022 年的倒數第二個工作日正式接手阿里云智能業(yè)務。

  當時幾乎是阿里云智能最糟糕的時刻 —— 剛經歷了一場被認為是 “阿里云史上最嚴重事故” 的服務器宕機事件;收入增速從四年前的 90% 下滑到只有個位數，到了今年一季度，阿里云甚至出現了創(chuàng)立 14 年以來的首次營收下滑(扣除阿里集團部分的收入)。

  上一任云智能事業(yè)群總裁張建鋒上任時，曾提出 3 年營收超 1000 億元的目標。一位阿里云管理人士透露，張建鋒除了要為規(guī)模負責，還需要完成張勇提出的 “高質量發(fā)展” 的目標：一是公有云收入占比要提升，更多銷售云服務器(ECS)等基礎的存儲、計算產品;二是要有利潤。

  這意味著阿里云需要賣出更多標準化的產品——將阿里云數據中心的存儲、計算服務賣給客戶。為了適應環(huán)境，中國的主要云計算廠商多做項目 “包工頭”，幫政企客戶定制一整套服務，連電腦、桌椅板凳、辦公用的手機都打包銷售。營收看著不少，實際上利潤微薄。

  張勇接手阿里云之后，在內部開始更徹底地貫徹 “高質量發(fā)展”。今年 5 月的高管會議上，他梳理了阿里云接下來最重要的三大目標，按照優(yōu)先級排列分別是：規(guī)模、營收、利潤。

  規(guī)模指的是數據中心的 CPU(中央處理器)核數規(guī)模，對應存儲、計算等基礎云資源，未來阿里云要售賣更多消耗基礎云資源的標準產品，例如云服務器(ECS)，而不再僅僅為了提升營收額去做規(guī)模效應差的定制開發(fā)。

  為了明確資源調配的優(yōu)先級，張勇將產品劃分為四個等級 —— 云計算的操作系統是一線產品;通義大模型、基礎運維、開發(fā)工具等則是二線產品;由生態(tài)伙伴定制開發(fā)，阿里云被集成的產品則被劃歸三、四線。項目也被劃成了三類 —— 需要使用阿里云計算資源的項目屬于一環(huán)項目，只使用阿里云應用的是二環(huán)項目，剩余的則是三環(huán)項目。

  營收上，張勇將今年阿里云的營收目標定為 1100 億元(不包括阿里集團部分收入)，相較于去年張建鋒提出的 900 億元目標，提升了 22%。

  多位阿里云員工對今年完成此營收目標并不樂觀。近期阿里云正在和阿里集團下多家子公司重新談云資源采購價格，此前阿里云向外部客戶提供的云服務器(ECS)年續(xù)費價格為官網價格的 4 折，而給阿里部分子集團提供的折扣能達到 2 折。重新談價后可能會拉升阿里云的營收，但長期來看，阿里子集團已經有了自由選擇云服務提供商的權利，阿里云的議價空間受到挑戰(zhàn)。

  對于增量空間巨大的政企市場，阿里云可能會引入合作伙伴來共同拓展。9 月初據媒體報道，阿里云可能通過引入國企，來獲得 100 億 - 200 億元的融資。

  阿里云未來的想象空間在大模型上。今年 4 月，阿里云發(fā)布了類 GPT 大模型 “通義千問”，隨后張勇還宣布阿里云的核心產品價格全線下調 15% 至 50%，他向分析師們解釋，這樣做是為了讓更多中小企業(yè)、開發(fā)商者使用云計算。在行業(yè)人士看來，還是為了用低價撬動更大的市場。

  為降低成本，張勇上任后砍掉了幾十款產品，并裁撤了 15% 左右的產研人員。他在內部算了一筆賬，90% 的營收實際上由 10% 的產品貢獻，于是不賺錢的、消耗云計算資源較少的產品被大量取消。一位阿里云人士稱，張勇來之前，內部就在反復提及關停內部排名靠后的產品，但最后往往只是停了產品，運營產品的人卻被保留了下來。

  張勇在任期間，釘釘、達摩院被剝離出阿里云智能集團，回到阿里集團成為 “N” 公司。這會讓阿里云每年節(jié)省幾十億元，業(yè)務也會更聚焦。

  一位阿里云員工評價，在梳理清楚戰(zhàn)略優(yōu)先級之外，張勇給阿里云帶來的最大改變，還是讓阿里云團隊從追求營收目標回歸到提升產品、技術本身，將云構建成可靠的基礎設施。

  此前，阿里云的產品、研發(fā)人員需要背營收指標，并配合前線銷售做各個行業(yè)的解決方案，今年產研人員不再需要直接為營收目標負責，專注做好產研。

  今年初阿里云的一場會議上，張勇批評了此前 “運動式的管理”：去年阿里云曾發(fā)起一輪降低客戶問題咨詢量的考核，每個業(yè)務線定期比較誰的客戶問題咨詢量減少得多，這種做法本意是為了提升用戶體驗，但最后員工為了滿足考核，讓客戶在釘釘工作群內提出咨詢問題，而不再通過后臺提交問題，以減少咨詢量。

  張勇上任后，每個月都會與王堅開會，商定重大業(yè)務方向，兩人在阿里云未來發(fā)展方向的看法一致：阿里云應該成為水、電、煤一樣的基礎設施，讓更多的商業(yè)公司在這個基礎設施上生長出來，因此應該賣更多標準的公有云產品，少做人效低的定制化開發(fā)。

  在短暫的 8 個月阿里云 CEO 任職中，張勇明確了規(guī)模、營收優(yōu)先，要求團隊從銷售回歸到產品和技術，但他來不及做更多具體的調整了。

  02

  8 年 CEO：堅定投入消費升級，組織從集中到分散張勇 2007 年加入阿里，任職至今 16 年。

  以擔任 CEO 為分界，前 8 年，張勇成立天貓、創(chuàng)立雙十一購物節(jié)，讓品牌愿意在阿里賣貨投廣告;成為 CEO 之后的 8 年，張勇進一步選擇押注消費升級 —— 接入優(yōu)衣庫、歐萊雅等國際品牌;收購銀泰、大潤發(fā)，孵化盒馬，在 “新零售” 上大力投入;收購餓了么，直接和美團競爭，滿足新中產對即時配送到家的消費需求。

  消費升級在很長一段時間里的確是中國社會發(fā)展的大趨勢，在張勇的帶領下，阿里集團年銷售額突破萬億美元，一度成為中國市值最高的公司，帶給股東巨大回報。

  過去 3 年多，消費環(huán)境開始變化。當消費者偏向便宜的替代品，當商家?guī)齑娣e壓、尋找清貨渠道，拼多多一貫追求的極致低價就顯得更具吸引力。品牌都不希望清倉打折的過季商品影響自己的新品銷售，在電商平臺，它們將更多清貨商品放在拼多多銷售，不希望便宜商品影響天貓旗艦店的銷售。

  阿里的消費升級有多成功，它要轉身抓住低價市場就有多艱難。一方面，阿里自身忽視了消費形勢的轉變，過去的成功讓它反應變慢;另一方面，它的挑戰(zhàn)者們卻在快速成長，形成迫近的威脅。

  2019 年，拼多多 GMV 剛過 1 萬億元人民幣，只有阿里的 1/7;當時抖音還沒有自建電商，是阿里的銷售渠道。三年后，拼多多 GMV 超過 3 萬億元、抖音電商 GMV 超過 1.6 萬億元。兩家公司的 GMV 已經相當于半個多阿里。

  張勇在 14 年前創(chuàng)立了雙十一購物節(jié)，京東前 CEO 徐雷在 9 年前創(chuàng)立了 “618” 購物節(jié)。創(chuàng)造雙十一和創(chuàng)造 618 的人都在今年告別了自己的公司。

  業(yè)務戰(zhàn)略上，張勇對消費升級的堅定投入，為阿里集團積累了千億美元現金，也限制了這家公司在電商上的可能性。

  而在大公司治理上，作為 CEO 的張勇的很多探索都是在摸著石頭過河，這些探索是否成功很難輕易評判。

  張勇很多年都是中國互聯網最繁忙的 CEO，很長時間內，一度有 30 多人向他直接匯報，他本人是決策的集合點，總是親力親為，同時照管著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計算等商業(yè)模式和團隊基因完全不同的生意。

  “像阿里這種又大、競爭對手林立、創(chuàng)始人又不在一線的公司，確實面臨著一個非常大的治理難題。” 一位阿里管理層稱。

  2015 年張勇接任 CEO 時，阿里的業(yè)務越來越多，為減少業(yè)務的重復建設和浪費，張勇主導推行了 “大中臺，小前臺” 的組織戰(zhàn)略，讓各業(yè)務共享數據和技術，試圖讓阿里集團合力對敵，這家公司走向了 “一個阿里”。

  2021 年底開始，阿里的組織從 “集中” 到 “分散”。面對復雜的競爭和宏觀環(huán)境，過去的 “一個阿里” 在今天對一線業(yè)務變化的響應速度太慢，張勇希望通過經營責任制、多元化治理、設立分管大總裁，讓組織變靈活，從一個阿里走向了四個作戰(zhàn)業(yè)務單元，但很多重要決策依然需要張勇來拍板。

  到了 2023 年 3 月末，阿里宣布啟動 “1+6+N” 的組織變革，CEO 張勇對阿里徹底放權。

  從 2015 年至今，對于阿里這樣一家擁有復雜業(yè)務的集團如何有效治理，作為 CEO 的張勇一直在探索解決方案，他的確解決了一部分問題，但又無法解決真正的問題。

  四年前的 9 月 10 日，阿里在杭州濱江奧體中心舉辦 20 周年晚會，6 萬阿里員工和阿里的朋友們的矚目下，馬云宣布卸任阿里巴巴董事會主席，交接給時任阿里 CEO 的張勇。

  馬云和阿里元老蔡崇信、彭蕾、王堅現場組成 A band 樂隊，演唱著《怒放的生命》，淡出了阿里集團的一線管理舞臺。四年后，這四位阿里元老悉數回歸，擔任董事長和業(yè)務集團的董事，重新掌管起自己參與創(chuàng)立的阿里。

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