考慮客戶
學(xué)員問：“姜老師，我們公司緊急采購太多。總監(jiān)讓我做個流程規(guī)范一下，請問，我該怎么做呢?”
“你想怎么做?”
“我想從采購申請的審批入手。”
“具體怎么做?”
“讓采購總監(jiān)簽批采購申請，而不是等著訂單簽到采購總監(jiān)那里再被打回。”
“這有什么用嗎?”
“流程前移啊?”
“那么，采購總監(jiān)還簽批訂單嗎?”
“簽啊!”
“從采購申請到采購訂單，整個流程變長了，而不是變短了。請問，這樣的流程能解決緊急采購太多的問題嗎?
你信不信，這么搞的結(jié)果就是緊急采購更多，領(lǐng)導(dǎo)對你不滿，采購與需求部門的關(guān)系鬧僵。”
“姜老師，我們采購總監(jiān)是老板的親戚，而且經(jīng)常說‘不買就是省了’，并把這個指標設(shè)為采購的績效。”
“好吧，這屬于你們公司的特殊情況，我就不評價了。”
對話到此結(jié)束。
請讀者朋友們想一想，當(dāng)我們在設(shè)計一個流程時，首先應(yīng)該考慮什么呢?
答案是，考慮客戶的利益。
如何服務(wù)客戶
如果你在設(shè)計一個流程時，不知道客戶是誰，也不知道他們的利益是什么，設(shè)計出的流程自然不會為他們服務(wù)，就會設(shè)計出一個無效的流程。
因為流程從來不是為某個部門服務(wù)的，而是為整個企業(yè)以及企業(yè)的客戶服務(wù)的。
從藍圖分解到主要職能(一級)，再由主要職能分解到各部門層面(二級流程)，再分解到各部門內(nèi)部分工(三級)，最后通過流程圖和業(yè)務(wù)規(guī)則分解到執(zhí)行層(四級或五級流程)。
例如，緊急采購流程就是一個四級流程，它的上級流程(三級)是采購訂單管理;而采購訂單管理流程的上級(二級)是采購管理;而采購管理流程的上級(一級)是供應(yīng)鏈管理;供應(yīng)鏈管理流程的上級是藍圖。
(▲成因分級分類圖)
言歸正傳，無論是外部客戶還是內(nèi)部的利益相關(guān)方，讓我們想一想，緊急采購流程應(yīng)該如何為這些客戶服務(wù)呢?
想要知道答案，我們需要梳理清楚三個問題：
1.緊急采購給企業(yè)帶來什么價值?
更快的拿到貨物或服務(wù)，增加整個供應(yīng)鏈條的敏捷性。
因此，我們設(shè)計緊急采購流程的方向應(yīng)該是如何更加敏捷的交付，而不是設(shè)置障礙。
2.需求部門為什么頻繁提請緊急采購?
原因肯定是多種多樣的，包括以下五點：
(1) 不知道訂料提前期，臨時抱佛腳;
(2) 不知道新供應(yīng)商認證流程和周期;
(3) 不知道應(yīng)該選什么，遲遲不決定;
(4) 整個項目拖期嚴重，需要趕進度;
(5) 公司審批流程繁瑣，太浪費時間。
如何解決?
那么，我們應(yīng)該如何解決這些問題呢?
1.定期貫宣。
讓需求部門知道采購流程、新供應(yīng)的認證流程和周期，以及訂單的審批和處理時間。將這部分內(nèi)容納入新員工入職培訓(xùn)中。
2. 預(yù)警。
提醒產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理或需求部門，一定要提前多久下發(fā)采購申請，否則難以保證按時到料。
3.簡化。
針對小金額的緊急采購，可以授權(quán)需求部門聯(lián)系認證的供應(yīng)商直接送貨，后補采購申請，采購部可以在事后檢查價格合理性等合規(guī)問題;
針對中金額的緊急采購，可以授權(quán)采購經(jīng)理頭口或郵件批準，后補手續(xù);
針對大金額的緊急采購，需要知會總經(jīng)理或財務(wù)經(jīng)理，口頭批準即可下單，后補手續(xù)。
4.電子化。
利用或自建工業(yè)品商城，對需求部門完全授權(quán)。
5.提前摸底。
想要有效緩解緊急采購問題，采購不能總是被動應(yīng)戰(zhàn)，而是應(yīng)該主動了解其他部門的需求，提前開發(fā)匹配的供應(yīng)商，如距離近、反應(yīng)快、服務(wù)態(tài)度好的供應(yīng)商。
至于說如何從根本上解決緊急采購過多的問題，單靠采購很難，而要靠前端。
因為緊急采購問題的本質(zhì)是牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中逐層放大的結(jié)果。
例如，客戶遲遲不明確需求，導(dǎo)致研發(fā)無法選型，等到需要采購時，時間已經(jīng)所剩無幾，采購只能迎合。
如果你正苦惱于沒完沒了的緊急采購，心中的苦悶難以排遣，我給你出一招，保證藥到病除。
這一招就是，你跟更后端的倉庫、生產(chǎn)和物流聊一聊，你就會發(fā)現(xiàn)自己的日子還算過得去。
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