“家電、電腦、美妝、運動戶外、酒等多品類均有三位數以上增長?！边@是京東即時零售業務發布的618全周期數據。其中，線下門店中，沃爾瑪蟬聯超市類商家銷售冠軍，聯華超市銷售額同比增長230%，重慶新世紀同比增長167%。母嬰專賣店孩子王銷售額同比增長150%。

  對于這一數據，行業內部的觀察和分析早有預測：疫情導致消費者的購物習慣發生根本性變化，最明顯的是逐漸向線上遷移，電商和即時零售成為了主要的購物渠道。此外，消費者對物流服務的標準也隨之提高，希望獲得更迅速且可預測的配送服務，以增加購物的便利性和可靠性。

  因此，即便疫情結束，線下零售業迅速復蘇，可這并未阻礙即時零售的發展勢頭，即時零售仍然保持了高速增長的趨勢。

  反映在資本市場，零售和電商行業面臨需求變化，競爭活躍，環境具有挑戰性，即時零售的快速增長帶動了京東的“領跑”。在此前發布的一季報里，達達披露了一組數據：與京東持續全面深化全渠道O2O合作，一季度京東小時購GMV同比增長60%，延續高增長態勢。

  由此可見，即時零售的市場，遠比想象中更龐大。

  01010重新定義線下零售

  縱使線下零售正在逐步復蘇，超市卻受到了更深的影響。

  據國家統計局的數據顯示，1—5月份，社會消費品零售總額187636億元，同比增長9.3%。按零售業態分，在此期間，限額以上零售業單位中便利店、專業店、品牌專賣店、百貨店零售額同比分別增長8.0%、6.8%、6.0%、11.4%，唯獨超市零售額同比下降0.3%。

  超市業態陷入困境，并不是一個新聞。早在2021年，商超規模超過3萬億時，整體市場就出現增長乏力的現象，2018年至2021年的復合平均增長率僅為2.6%，大賣場業態同期下滑0.4%。

  商超的業績整體并不樂觀，大部分企業銷售額出現負增長。它們面臨著線下客源減少、貨品流轉慢、業績下滑的挑戰。這種狀況的原因有兩方面：一方面是商超自身的問題，如運營體系不健全、創新不足等。另一方面，電商、即時配送和社區團購等新型購物方式正在分割流量。

  然而，這樣的困境也帶來了新的機會。隨著即時零售行業以復合年均增長率31%(2022年-2025年)的速度不斷擴大，線下零售的從業者們被倒逼著求變，尤其是借助即時零售轉型，已經從“可選”變為“必選”。

  以京東到家為例，從超市的痛點出發，推動超市運營模式的創新與變革，為其提供解決方案。這包括倉儲、分揀、配送方面的效率提升，甚至是商品、用戶、營銷等運營管理模式上的革新，這些都基于一項重要的基礎工作，對實體零售企業內部系統和組織流程進行數字化改造。

  其中，“海博系統”是京東到家為零售商家提供的一種O2O全渠道數字化解決方案，可以讓門店一次性對接并管理線上全渠道業務，也可以分模塊提供解決方案。在提供技術產品的同時，京東到家還配備了專屬項目小組，以確?！昂２┫到y”的快速落地和迭代。目前百強超市中已有半數應用了海博系統，續簽率超過98%。今年618期間，海博系統保障商家單均揀貨時長在6分鐘內。

  據透露，區域連鎖超市濰坊百貨在接入海博系統后，門店日常運營效率提升了超60%，在線促銷商品UV轉化率達23.5%。在庫存數據的管理上，效率相較之前提升了9倍。

  即時零售已經成為越來越多傳統商超的第二增長曲線。全棉時代門店事業部負責人李華鋮表示：“這次618，全棉時代在京東小時購上的銷售額同比增長了135%。與京東到家合作后，從全渠道營銷運營、履約優化多個層面給了我們很多支持。讓我們做大線上銷售規模的同時，也縮減運營成本?！?/span>

  這不僅僅在零售商之間形成共識，在品牌商也亦然。由于品牌大量的生意仍然在線下進行，長期未被數字化。而即時零售能夠將其存量生意數字化，同時帶來增長，幫助改善和優化整個生意結構。

  在這個過程中，京東到家展現出了其獨特的優勢。它基于數據驅動，能夠為品牌提供更精準、更高效的營銷策略和用戶管理方法，以及供給數字化的能力。這一系列優勢旨在滿足品牌商的增長需求、數字化需求以及供應鏈整合優化的需求。通過這些措施，京東到家幫助品牌優化了線上線下的業務結構和經營效益，從而實現了確定性的增長。

  618期間，君樂寶在京東到家銷售額同比增長180%，徐福記同比增長150%，清揚同比增長155%，美贊臣同比翻倍增長。小天才同比增長4倍，小米手機銷售額同比增長7倍，OPPO、大疆、華碩同比均超10倍。值得注意的是，越來越多的品類零售商和品牌商開始加大對即時零售的投入，包括數碼3C、美妝服飾，包括中小門店，而在今年618期間，京東到家的品類門店結構來看，也呈現出全品類多元化的結構變化。參與的實體門店數同比去年增加80%。今年新入駐的門店超過13萬家。

  總的來說，即時零售正在改變線下門店的面貌，不僅滿足了消費者即時的需求，還幫助商家拓寬了業務范圍，提高了周轉效率和店面價值。即時零售已經進入規?；碾A段，正朝著多品類門店標配的方向發展。

  02即時零售的底層邏輯

  面對數萬億規模的藍海市場，即時零售業正處于“升維”的競爭局面。

  已經在行業中深耕八年的京東，發力前置倉和閃購業務的美團，以及將業務散布在餓了么、淘鮮達、天貓超市、盒馬的阿里，都已經把焦點集中在即時零售領域。而近幾年居家生活培養出的大量即時需求，實體零售加速復蘇對增量的渴望，給了即時零售一個爆發的機會。

  在此背景下，即時零售的主導權成為各方爭奪的焦點。然而，研究即時零售，最終還是要回歸零售的本質。

  即時配送的履約能力已經成為如今微距電商時代的基礎設施，消費者打開APP，即可購買到半小時內送達的商品。這其中，能提供什么樣的商品，以及商品的價格質量，成為了決定因素。因此，供給能力，正成為即時零售平臺發展上限的決定性因素。

  在當前即時零售市場，京東和美團各自占據了一席之地。

  京東依靠自身電商基因下的供應鏈優勢、自營倉儲、KA品牌資源，再借助京東到家服務實體的數字化能力，和達達的即時配送能力，已在原本的電商步伐上更快一步;而美團，則是借助連接線下實體的優勢，配合即時配送的履約能力，做出了即時零售布局。

  然而，在即時零售業的初期，其發展更像是一種“野蠻生長”，側重于“最后一公里”的配送能力，和將門店商品快速“復刻”至線上即可自然獲取流量紅利。當行業進入規?；l展的階段，基礎設施如物流履約、數字化和門店全渠道運營等的完善提效成為了更嚴峻的挑戰。

  即時零售與外賣業務的流量驅動邏輯有所不同，前者覆蓋的門店商品SKU高達萬級，遠超后者數十個SKU的規模。這要求業者將數萬種商品數字化，實現最有效的線上選品、淘汰換新，甚至全渠道供應鏈整合。在這個過程中，同時將不同商家的SKU眾多、訂單分散的商品配送到消費者手中，背后涉及的是復雜的線下多業態門店運營和履約環節。

  而深耕即時零售多年的京東，早已發力基礎設施建設完善。通過即時零售領域積累的LBS技術、本地商家資源、全國配送網絡，結合京東的用戶池以及實物商品購買心智，使得京東與達達融合后在即時零售行業筑起了“護城河”。

  這些年來，京東在即時零售領域持續發力，從孵化京東到家，到增持達達，再到京東到家融入京東主站發布“小時購”等一系列操作，都展現了京東在即時零售的決心和投入。

  對于京東來說，即時零售是京東零售必贏之戰之一，也是京東全渠道戰略重要支撐。

  于京東，即時零售業務戰略價值表現在幾個方面，一是響應消費者對更快配送的需求，提升京東用戶的體驗和粘性;二是通過線下零售商的庫存為京東補充供給，滿足更多用戶的需求，包括手機新機、生鮮等;三是通過O2O履約減少搬運分揀次數，提高部分商品品類的履約效率。

  縱觀京東在即時零售的布局中，并未僅停留在傳統電商模式的簡單"加法"，而是通過長期的投入和創新換來了獨特的業務模式和核心競爭力。

  這證明了京東在滿足消費者需求方面的深思熟慮和對自身發展長期主義策略，同時，這種模式也讓京東在成本、效率和體驗的緯度上持續向外看，推動零售行業的發展。

  據京東2022財年年報顯示，京東到家2022年活躍門店數超22萬，同比增長超50%;年總交易額為633億元，同比增長47%。

  今年，京東即時零售進一步明確了京東App和京東到家App的雙端運營策略。主站致力于提升多品類的訂單用戶滲透率，強化用戶的購物體驗，而京東到家則更加注重用戶和訂單的留存。

  03即時零售下半場

  “盡管線下零售經歷了電商的沖擊，但和人們慣常的預期不同，線下零售并沒有被打垮，反而在以各種各樣的形式復蘇。”這是福布斯雜志在《購物的未來》一文中的觀點。

  國家統計局的數據進一步證實了這一結論。

  據統計，今年1-5月份網上零售額為56906億元，同比增長了13.8%，但相比之下，線下零售額仍占到了總額的70%。這反映出，在零售市場中，即便在線零售業務發展迅猛，但即時零售的滲透率還有待提升。

  市場普遍認為，隨著消費端對于即時性需求的日益增長，即時零售是目前典型的高成長行業，艾媒咨詢的預測顯示，2025年，即時零售的行業規模約為1.2萬億，對于中國社零的滲透率約為7.8%，年復合增長率為56%。

  從宏觀的零售邏輯來看，只有在線下零售業供給的繁榮生態下，即時零售模式才有可能被催生，隨著即時零售的進一步繁榮，也會反哺線下零售，構建起一個良性循環。這不僅將推動即時零售、實體零售和電子商務三方的共贏，也將推動線下零售的復蘇與發展。

  因此，即時零售面臨的主要“目標”就是將線下市場那尚未數字化的70%，在接下來的幾年內實現大規模的滲透，并對供應鏈進行整合優化，從而提升整個零售行業的效率。

  經過8年發展，即時零售正在逐漸從“無序擴張”向“精細運營”的第二階段過渡，這種過渡帶來了更高的要求，決定了市場不能只有一個贏家，而需要商家、品牌和平臺各司其職，通過彼此的合作才能增大市場份額。

  對于實體零售商，即時零售極大地拓寬了業務覆蓋邊界，提升門店的坪效和人效，并把顧客轉變為數字化用戶;對于品牌商，即時零售構建了打通線上線下的數字化營銷和運營生態，實現了全渠道經營的降本增效，并帶來更高速的銷售增長;對于平臺而言，以商品和服務來鏈接并滿足供給端和消費端不斷變化的需求，同時推動實體零售商整合并升級全渠道供應鏈。

  因此，品牌商、零售商和消費者是市場的三大主體，它們彼此分布在廣泛而分散的市場中，而平臺的作用就是連接這三個主體，使其能夠更有效地進行交流和交易。

  在即時零售進入了新的發展階段后，不再只是一個“新故事”，而是一個持續演進的過程。變為巨頭們與自己較量，即時零售只要滲透線下社零的十分之一，都將是一個萬億市場。

  對于京東而言，早早布局即時零售也在下一盤大棋，從“長期主義”的視角出發，聚焦“成本、效率、體驗”來連接并滿足供應端和消費端不斷變化的需求，重塑了即時零售的價值，使其回歸到零售的本質，為零售市場帶來一次深遠的巨變。

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