本文為物流企業突破"偽戰略合作"困局提供系統解決方案。通過家具企業合資案例，剖析物流企業構建戰略合作關系的深層困境。

  揭示三大核心誤區：1、功利性合作動機導致價值創造缺失;2、中層執行斷層引發組織對抗;3、文化基因沖突阻礙團隊融合。

  結合醫療行業合資失敗與化妝品包裝合作成功案例，提出真正的戰略合作需要：1、聚焦創新價值共生;2、建立跨層級利益共同體;3、實現文化基因適配。

  做到一定規模的物流企業通常會有幾家“戰略客戶”，這些客戶在公司業務當中占比很大，屬于絕對不能丟的那一類。這里所說的“戰略客戶”完全是站在物流企業的角度上來看的，很可能對于某些“戰略客戶”來說，他們并不一定會把一家物流公司作為“戰略供應商”，因為有太多物流供應商可以選擇。

  但是，有一種情況是，一家物流企業和他的某一個戰略客戶都把對方當做了戰略合作伙伴，比如，某一個大型家具生產企業把60%以上的物流業務都外包給了同一家物流企業，而這個家具廠也已經成為了這家物流企業的TOP3客戶。

  在這種已有合作關系的基礎上，面對日益增長的外部競爭壓力，雙方的高層都開始琢磨——是不是能夠把合作關系再往上拔高一層，成立一家合資公司來承接家具企業的全部物流業務?

  物流企業高層的訴求是——通過合資公司這種方式一勞永逸地“深度綁定”客戶，這樣收入和利潤就有了保證。家具企業高層的訴求是：1、雙方信息更透明;2、貨量更集中，有利于進一步降本;3、雙方成立合資公司以后就成了一家人，還是把物流命脈交給“自家人”心里更踏實。

  雖說甲、乙雙方都有各自的小心思，但這些“小心思”確實都不過分，而且，這種合作帶來的前景也是很誘人的。但通過以往的案例來看，這種以成立合資公司形成戰略合作關系的模式成功的不多。這其中的問題出在哪里呢?

  雙方成立合資公司的出發點有問題

  這就如同兩個人結婚，如果雙方都盯著對方手里已有的那一點東西，而不是考慮結婚以后兩個人能夠攜手創造更好的未來，那婚后的日子肯定過不好。

  公司與公司之間的戰略合作也是如此，雙方不能只是想著通過這種合作保護自身的利益，而要通過這種合作創造出新的價值。

  在這里舉正、反兩個案例來說明：

  先說反面案例，某醫療龍頭企業與跨國物流集團合資成立了一家物流公司，醫療企業的全部物流業務都交給了這家公司運營，三年以后，醫療企業新上任的供應鏈總監提出來由于企業降本壓力較大，準備拿出來幾條主要運輸線路進行公開招標。結果，合資物流公司的老總聽到這件事之后坐不住啦，主動找到供應鏈總監和醫療企業的CEO，提出愿意全年降本10%，但這依然沒能擋住公開招標，最后的結果是那幾條運輸線路仍然是合資公司中標，但成本下降了38%，雖然合資公司后面也對于為何有這么大的利潤空間進行了詳細的解釋，但聽起來實在過于蒼白，醫療企業和合資公司雙方的信任度遭到了極大的破壞。

  再說一個正面的例子，某大型化妝品生產企業A和物流企業B有著多年的業務合作。2024年，A企業陸續推出多款高端產品，市場反應很好，但美中不足的是，這些產品在運輸途中破損率很高，直接導致顧客拒收或者退貨，更要命的是，有些退回來的竟然是假貨。A供應鏈部門向B公司問責，結果B公司運營人員很不服氣，拿著現場照片指出來破損的最大原因是B公司產品包裝有問題，在雙方爭執不下的時候，A公司的供應鏈總監提出來，雙方各出一個包裝設計小組，拿出三款破損率最高的產品讓兩個小組分別設計包裝方案，看看誰做的好。比賽結果竟然是物流企業的包裝設計小組完勝。

  于是，很快A公司與B公司成立了一個包裝改進聯合項目組，充分利用雙方的專業優勢，對所有的產品原包裝進行優化。通過這種優化，A公司的商品不僅破損率和退貨率大大降低，而且，隨著包裝體積的減小，包裝和運輸成本也有了較大幅度的降低。雙方正在考慮把項目組的規模進一步擴大并成立合資公司，對外進行能力輸出。

  由以上兩個案例能夠看出，只有雙方合作能夠創造出新的價值，達到1+1>2的效果，戰略合作關系才可能穩固。

  雙方的中層團隊在搭建戰略合作關系時出現問題

  甲、乙雙方形成戰略合作關系，到最后成立合資公司，這種動作沒有雙方一把手的首肯和推動是不可能實現的，但是，即使雙方的老大都很積極，具體工作還是需要中層人員落實，這個過程中就可能會出現問題：

  1、雙方人員能否跳出原有的“甲、乙方”角色?？蛻舨荒苡辛桉{于人的態度，供應商也不要有委曲求全的想法，雙方坦誠交往、平等相待。

  2、雙方的信息能否透明。既然兩個人要結婚，還啥事都藏著、掖著肯定是不行的，能不能把對方當做“自家人”，做到信息透明、數據共享，才是合作能順利走下去的基礎。

  3、相關人員的個人利益有沒有受到影響。比如，客戶原來的倉儲部門經理如果會因為成立合資公司丟掉飯碗，那他就會想盡一切辦法阻止這件事發生。如果成立了合資公司以后，原來負責這個客戶的銷售人員收入少了一大塊，他也會老大的不樂意。所以，雙方要達成順利的合作，相關人員的個人利益是必須要考慮的。

  當然，上面說的關于中層團隊的這幾條，只要高層能夠考慮周全就不難解決，關鍵是雙方的高層不能只看到詩和遠方，忽略了弟兄們眼前的茍且。

  雙方企業文化是否匹配

  這一點看起來很虛，卻是雙方能否形成戰略合作關系最重要的一個前提。因為任何意義上的合作都是人與人之間的交往，團隊與團隊之間的配合，而每個職場人都難免就會有企業文化的烙印。

  例如，甲方的團隊是從生產型企業出來的，他們更加關注的是產品，因為整個公司就是產品導向型的。而你作為一家合同物流企業的員工，本身就沒有什么產品的概念，平常做事就是以客戶的需求為中心設計物流方案，公司是客戶導向型的文化。那雙方合作起來就會出現“關注點錯位”的問題。

  又如，對方是一家國有企業，決策流程較長，而且有不少決策會受到非業務因素的影響，你作為民營物流企業的團隊代表，就要理解和包容這一點。

  正所謂一方水土養一方人，“水土”是看不見摸不著的，但你如果水土不服就會生病，對公司文化的適應也是一樣。

  能夠與客戶形成戰略合作關系，甚至成立合資公司，對任何一家物流企業來說是一件大事，但能不能把這件“大事”真正變成“大好事”，還需要各位的“大智慧”。

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