已經有如此多的技術和智慧應用于改善供應鏈績效，網點銷售模式給了公司聽取客戶聲音的機會，電子數據交互可以使我們在供應鏈的各個階段聽到這個聲音，并采用靈活的生產、自動化倉儲、快速的物流交付做出響應。很多新的概念，如快速響應、高效消費者響應、精準響應、大規模定制化生產、精益制造、敏捷制造等為采用新技術提高生產力提供了新的模型。

  然而，許多供應鏈的表現從來沒有這么差過。在某些情況下，成本已經上升到前所未有的水平，因為供應鏈合作伙伴之間的敵對關系以及失調的商業活動比如過于依賴的降價促銷。一項關于美國食品業的最新研究成果表明，供應鏈合作伙伴之間很差的協作性每年會造成300億美元的損失。在許多其它產品的供應鏈中，由于預測需求的失誤，導致很多商品過剩和很多商品短缺。一家連鎖百貨超市經常不得不采取降價的方式來清除那些沒人要的東西，同時又有四分之一的顧客會空手離開超市，因為他們所需要的商品售空。

  為什么沒有新的思想和技術來改善這種現狀呢?因為管理者缺乏一個框架模型來確定最適合公司現狀的供應鏈管理模式。在食品、時裝、汽車等不同行業，經過我對供應鏈問題十多年的研究和咨詢，我現在已經能夠設計出一個框架模型，幫助管理者理解他們產品的真實需求，并設計出最適合的供應鏈來滿足這一需求。

  制定有效供應鏈策略的第一步就是，考量公司產品的真實需求。需求的很多方面都很重要，例如產品生命周期、需求的可預測性、產品的多樣性、交期和服務的市場標準(入庫產品需求被滿足的程度)。但我發現，在現有需求計劃模式的基礎上有一種新的分類模式，那就是：要么是功能型產品，要么是創新型產品，而且這兩種類別的供應鏈差別很大。許多供應鏈問題的根本原因就是產品類型和供應鏈類型不匹配。

  你的產品是功能型的還是創新型的?

  功能型的產品包括人們在各種零售渠道購買的大眾產品，比如從商店和加油站購買的物品。這些產品可以滿足人們最基本的需求，并不會隨著時間的推移發生太大的變化，這些產品有穩定、可預見的需求和很長的生命周期，產品的穩定性會導致競爭，使得產品利潤較低。

  為了避免低利潤，許多公司會導入時尚和技術的元素，以給他們的顧客一個額外的理由來購買他們的產品。時尚服飾和個人電腦是最好的例子，我們也看到了最少期待卻非常成功的產品創新。例如在傳統的功能型類別的食品行業，有這樣一些公司，如Ben&Jerry’s 、Mrs.Fieds，還有星巴克咖啡公司，已經嘗試以設計師的品味以及創新的理念獲得競爭優勢。Century Products公司，兒童汽車座椅的領導者，是另一家在功能型產品上進行創新的公司。一直以來直到90年代初，Century Products公司都在賣它們的功能型座椅。后來它們用明艷多彩的面料設計了一款新型座椅，在撞擊中可以通過移動吸收能量來保護坐在其中的孩子，被稱為智能移動的座椅，設計如此新穎卻賣不出去，直到政府關于汽車座椅不能移動的強制安全標準發生變化。

  雖然創新可以使公司獲得更多的利潤空間，但是非常新奇的創新產品會使產品的需求變得不可預測。此外，它們的生命周期短，經常就只有幾個月，創新產品享受的競爭優勢不斷被模仿者所侵蝕，這被迫使公司必須不斷地創新。產品短暫的生命周期和此類產品的多樣性，加重了其需求的不可預測性。

  把科技和創新聯系在一起聽起來很奇怪，創新成功在于在某些方面它們改變了消費者的價值觀和生活方式。例如在市場上獲得成功的IBM的Thinkpad，在鍵盤中央加入了新穎的光標控制，使用戶采用不同尋常的方式與鍵盤進行交互。這種新穎有爭議的設計使IBM內部的經理們很難相信客戶對這種光標控制的狂熱，從而低估了產品的需求，導致Thinkpad在一年多的時間內供應不足。

  由于高利潤和易變的需求，創新型產品需要一種完全不同于傳統的那種穩定、低利潤的供應鏈。為了理解這種差異，有一點必須認識到，那就是供應鏈扮演著兩種不同的功能：一種是基本功能，一種是市場調節功能。供應鏈的基本功能是顯而易見的，包括從原材料轉變為零部件、元器件，最終成為成品，并將它們從供應鏈的某一點運輸到另一點;供應鏈中不可見卻同等重要的就是市場調節功能，市場調節的目的是確保供應鏈送達的多樣化的產品能夠與顧客想要購買的產品相匹配。

  這兩種功能產生的成本差別很大。基本功能的成本是生產成本、運輸成本和庫存成本。市場調節的成本升高，在于當供應超過需求，產品不得不虧損銷售;或者供應小于需求，失去銷售機會和不滿意的顧客。

  功能型產品可預測的需求使市場調節更加容易，因為供應和需求之間可以近乎完美的匹配。因此做此類產品的公司可以完全專注于最小化基本成本，給一個最基本的臨界目標，所以大部分功能型產品都是價格敏感的。為了實現這一目標，公司通常會制定一個完成成品的時間表，并承諾至少在接下來的這個月能夠達成這個目標。鎖定時間表，公司使用制造——資源——計劃軟件，用來安排訂貨，生產和產品交付，并使供應鏈的庫存最小化，最大化生產效率。在這種情況下，供應鏈中的信息在供應商、生產商和零售商中流動，通過協調它們的活動以最低的成本滿足確定的需求。

  這種做法對于創新型產品是完全錯誤的。創新型產品不確定的市場反應增加了供應過剩或供應短缺的風險。高利潤率和為確定市場份額對新產品的早期銷售的重要性增加了供應短缺的成本。短生命周期的商品，增加了產品冗余和過剩庫存的風險。因此創新型產品占主導作用的市場調節成本是經理們需要關注的，而不是基本成本。

  在這樣的環境中，最重要的是，在新產品的短暫生命周期中，閱讀早期的銷售數據或者了解市場信號并做出快速的響應。在這種情況下，至關重要的信息流不僅僅發生在供應鏈內部也發生在市場外部到供應鏈內部。關于庫存和產能的重大決策并不是成本最小化，而是確定在供應鏈的哪個環節定位庫存和產能以應對需求的不確定性。而且對供應商的選擇標準應該是速度和柔韌性，而不是低成本。

  Sport Obermeyer和Campell Soup 這兩家公司可以例證兩種環境下不同目標、不同市場舉措的差異性。Sport Obermeyer公司是時尚滑雪服的主要供應商，每年95%的產品為最新設計，其需求預測的錯誤率高達200%。由于零售旺季只有幾個月的時間，如果公司錯誤的估計了市場則很少有時間作出反應。

  與此相反，Campell Soup公司每年只有5%的產品是新產品。現有銷售的產品，大部分已在市場上多年，具有很強的可預測性，可以使Campell公司取得近乎完美的服務水平，能夠滿足98%以上的現貨產品需求。即使有一些新的產品也容易管理，他們有一個月的補貨時間，最短的市場生命周期為六個月。當發布新產品時，Campell公司可以準備足夠多的存貨來應對第一個月最樂觀的需求預測。如果銷售火爆，在倉庫售空之前可以生產出更多的商品。如果賣得不好，最壞的情況，六個月的生命周期內足以賣掉多余的庫存。

  兩種環境下的目標和舉措是如何產生差異的?Campell公司已經達到了很高的服務水平，市場調節成本只有很小的提升空間。因此，當該公司在1991年推出一個叫做連續補給的供應鏈方案，目標是提高基本成本的效率，它實現了這一目標：庫存周轉率是零售預測的兩倍。與之相反，Obermeyer公司對需求的不確定性導致很高的市場調節成本，表現在因樣式缺失導致的銷售損失，還有就是因售空庫存不足錯失的銷售機會。Obermeyer公司供應鏈努力的目標就是通過增加速度和靈活性來減少這些損失。

  雖然功能型和創新型產品，以及對市場的基本效率和響應是如此的明顯，我發現很多公司糾結于這方面的問題，這可能是因為對于同一個商品，可能既是功能型的也是創新型的。例如，個人電腦、汽車、服裝、冰激凌、咖啡、餅干、兒童座椅可以被當做是提供基本功能的產品或者以創新的形式存在。

  通過產品策略，可以使一家公司很容易地從功能型轉化到創新型，卻并沒有使公司意識到所有的事情已經變了。接著經理們注意到服務水平的下降、未售出商品的庫存開始增加。當發生這些事情的時候，他們看看競爭對手，渴望沒有改變他們的產品策略，公司仍然有很低的庫存和很高的服務質量，他們甚至會挖來其中一個公司的物流副總，理性地認為，如果我們聘用了這樣的物流人才，我們也可以有低庫存和高服務。新的副總裁會基于他/她的過去的環境來設計一個改善的計劃：削減庫存，施壓于市場，將預測變得更確定，制定方案以消除不確定性，并對供應商建立一個嚴格的JIT及時交貨的時間表。最糟糕的是，他或她成功執行了這個計劃，雖然這個計劃完全不適合這個公司目前面臨的無法預測的環境。

  設計理想的供應鏈策略

  對于很多公司而言，采取正確的策略，首先應該明確他們的產品到底是功能型還是創新型。我遇到的大部分經理意識到產品有可預見的需求和不可預見的需求：不可預見的需求使供應變得頭疼。對于那些不太確定或者想確認他們直覺的經理們，幫助經理們對產品歸類。

  下一步就是確定他們公司的供應鏈是基本的效率型供應鏈還是對市場進行快速響應的供應鏈。

  在確定產品的屬性和供應鏈管理的優先級后，經理們可以采取矩陣來制定最優的供應鏈策略。矩陣的四個象限代表產品和優先事項的四種可能的組合。

  通過矩陣描繪出對于產品族中需求計劃的本性和供應鏈的特性，經理們可以發現公司采用的供應流程是否匹配產品的類型：對于功能型產品采取講求效率的流程;對于創新型產品采取快速響應的流程。公司對創新型產品采取講效率的供應鏈和對功能型產品采取講響應的供應鏈都是有問題的。

  可以理解很少有公司在左下方的單元格。大多數公司在導入功能型產品的時候意識到他們需要一個追求效率的供應鏈。如果功能型產品停留時間過長，公司經理們一般有好的意識來保證供應鏈的高效性。但是，經常發現他們處于右上角的單元格卻沒有意識到，我將簡要的探討一下這個原因。處在這個位置而并沒有意識到的原因很簡單：任何生產創新型產品的公司從投資改善供應鏈響應中得到的回報比投資改善供應鏈效率得到的回報要高很多。對于這樣的公司，每一美元投資用于增強供應鏈的響應能力，如因供需不平衡導致的脫銷成本和被迫清庫存的成本，公司會收割超過一美元的投資。考慮一個典型的創新型產品，利潤貢獻率為40%，平均缺貨率為25%。由于缺貨導致的利潤損失是巨大的：40%×25%=10%的銷售額，這個數字經常會超過公司的稅前利潤。

  因此從減少脫銷缺貨和庫存過剩中獲得的投資回報是如此的巨大，以至于那些聰明的在供應鏈的響應上進行投資的進取公司都發現了這樣的事實：為供應鏈響應進行投資是在為他們自己花錢。例如康柏公司，決定繼續生產多樣化、短生命周期的電路板，而不是外包給其它低成本的亞洲國家，因為本地生產增加了公司的靈活性、縮短了交貨時間。World Company是日本一家領先的服裝生產商，產品的基本款是在低成本的中國工廠生產的，但保存了在日本生產更流行款式的工廠，便于以快速響應的優勢抵消高勞動力成本的缺點。

  然而這種邏輯并不適用于功能型產品。一個利潤貢獻率為10%平均缺貨率為1%的產品意味著失去的利潤僅占銷售額的0.1%，這是一個可以忽略不計的成本，投資并不確保可以提高響應性。

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