在經歷了2015~16年快遞上市潮之后，2021年快運行業也迎來了上市潮。近日安能在香港提交了上市材料。百世快運正在融資，計劃22年分拆香港上市，順豐快運也在考慮分拆上市。

  作為吃瓜群眾，我們關心的是：快運行業的龍頭會不會被快遞給干掉?中通快運干掉安能，順豐快運取代德邦?

  快運行業龍頭里，哪公司誰更值得買?安能最后一輪估值為133億人民幣，上市后預計為180~240億。而A股德邦市值僅為123億。

  01

  快遞龍頭與快運龍頭有競爭嗎?

  快遞龍頭與快運龍頭有競爭嗎?其實不大。國內的標準零擔市場幾乎沒有增長，不論報告怎么寫，實際上這部分業務已經停滯多年。德邦快運業務一直停留在100億左右就是佐證。在這個大背景下，快運行業有三種的發展路線，路線的不同決定了快遞和快運之間的競爭并不激烈，激烈的反而是同一路線上的快運與快運，快遞與快遞公司。

  思路一：發展大票快遞

  從標準零擔(70~500kg)向大件快遞(<70kg)發展。大件快遞市場受益于家居和健身器材電商化，行業增速仍有20%+。這個方向發展較為成熟。代表公司德邦和安能是整個市場中貨量規模最大和盈利最強的公司，百世快運也有微利。

  思路二：從區域到全國

  以專業批發市場為切入，構建區域內網絡，逐步向全國發展。代表公司中通快運、韻達、壹米滴答。因為區域內的運輸距離短，規模效應不明顯，盈利能力差，是否能演變成全國性網絡還待時間驗證。因此除了中通外，其他都在虧損。中通的成功來自其網點能力較強，可以為電商客戶提供一攬子大小票快遞方案，帶動其大票快遞業務發展。中通的發展思路類似順豐，只是選擇了不那么激進的路線。

  思路三：服務中大型客戶

  提供全產品線服務，從低毛利切入，通過增值服務提升盈利。代表公司順豐、三志。這個模式最為難做。大票零擔與其他網絡很難整合，新建或整合網絡的難度都很大。順豐是為了數字化的戰略布局(為中大客戶一攬子2B+2C物流服務)，才舍得花血本嘗試將4網融合(大票零擔+標準零擔+經濟快遞+高端快遞)。如果成功則nb，否則呵呵。三志則是解決了整合網絡的難題，使得其一直低調快速擴張。

  02

  快運行業龍頭里，哪個公司更值得買?

  快運公司中，能規模盈利的只有頭部的德邦和安能兩家，百世快運還處于盈虧邊緣，其他家未上市就不列舉。因此，我們只比較這兩家。

  從網絡規模上看，德邦和安能兩家也十分接近。

  看表面分不出高下，就要看網絡型公司的底層核心能力。從下面三點能力看，德邦各項都要好于安能。(具體分析，請看后半部分。)

  能力1、網絡的效率不斷提升，以應對不斷下降的價格。

  a) 網絡的復用，大票零擔+標準零擔+大件快遞，可以用同一個分撥，同一輛車。

  b) 重資產化，自有土地和車輛。科技化，自動分撥、IT系統。

  能力2、網點的健康程度。

  讓網點賺錢，讓網點持續有信心投入。腐敗少則各級管理層從網點擼的羊毛少。

  能力3、新產能投資需要前置，貨量與產能匹配的平衡。

  保證良好的利潤和現金流，給投資人好的回報。

  最后在考慮港股和A股的區別，同樣的公司A股同樣要比H股貴的，如下圖，恒生滬深港通AH股溢價指數在110時，兩地價差很小，而現在已經漲到135。這意味著安能在香港如果市值達到240億，換算到A股則為324億，是德邦260%。

  1.網絡效率的持續優化

  德邦和安能兩者網絡規模都差不多，且都實現了2張網絡(大票快遞+標準零擔)的復用。

  安能沒有按慣用的產品線來區分，反而是用高端服務和標準服務來區分，因此下表就參考看好了。

  在重資產上，兩者的車輛自有率都在40%+，拿地自建分撥數量都不多。但在科技上，德邦領先一籌，搞出了行業內首個快遞零擔融合的多層立體分揀系統，分撥產能提高54%。

  2.網絡的健康程度

  快運的加盟網點與總部是一種博弈關系，通常加盟網點會兼營安能、百世和壹米滴答，估計這類網點占比高達60~70%。網點會攬收各種貨源，快遞的賣給黃牛、零擔要求高的發自己網絡，要求不高的看誰家成本低發誰，大票零擔的賣給專線。

  相比直營就沒有這個煩惱，網點與總部是合作大于博弈。因此從財報上，直營網點好壞一目了然，加盟的則完全看不出來。

  在快速擴張和犯錯的時，加盟制的很多成本是轉嫁給了網點，而直營則是公司整體承擔。安能過去幾年的快速擴張，并沒有讓網點多賺錢，反而承擔了很大壓力。

  短期利益給不了，就給長期利益。安能在2019年從內部募集了一筆資金，既解決自身現金流問題，也讓網點能分享長期的股權收益。但如果安能市值跌到百億左右的話，那就是負收益了。

  規模擴張，競爭壓力變大，網點利潤越來越少。網點要包倉，要承擔低的配送費，總部把成本都轉嫁給了網點;

  2018/19年做快遞，后雖然及時止損，但一批網點也跟著踩了大坑;

  腐敗比較普遍。如總部的網絡管理人員可將產糧區(利潤好)的片區劃分給自己朋友，同時給的業績壓力較小，這導致其他網點的盈利壓力會更大。安能的管理層持股較少(26.23%)，一直是其被質疑最多的地方。

  3.新產能投資與現金流的平衡

  兩家最近3年都經歷過激進擴張，在20年回歸穩健的過程。可以說2020年是兩家快遞利潤率表現最為正常的一年。

  在2018~2020年安能的利潤分別為2/4/6.5億，2016年安能開始快遞業務，2018年現金流差點斷裂，最后2019年停止快遞。

  在2018~2020年德邦的利潤4.6/3.2/5.6，2019年公司嘗試激進擴張產能，使得前三個季度利潤下降了76%，Q4崔總回歸管理，管理風格開始回歸穩健。

  但防守型策略是無法在快運這類規模效應的行業生存下去，要發展還要不斷投資新產能，不斷降低成本。因此誰的造血能力強，誰就可以持續投資新產能，就可持續發展的能力就越強。對比德邦和安能，就不難發現，德邦的造血能力和基建速度都要猛于安能。

  本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(http://www.ruyi818.com)觀點，文章如有侵權可聯系刪除