01

  新維度，新版圖

  所謂版圖，從來是動態的概念。歷史學家譚其驤先生在《何為“中國”》一文中提出：

  1、春秋的時候，黃河中下游的周、晉、鄭、宋等國自認為是“中國”，而把秦楚吳越看成夷狄;

  2、不同的朝代，有不同的“中國”的定義，不同的“天下”的定義;

  3、歷史的“中國”版圖，最終由歷史發展自然形成。

  1.持續擴張的中國快遞版圖

  類似地理版圖的變遷，中國快遞的商業版圖也正經歷著劇烈而影響深遠的自然演進。

  二十年前，EMS代表的時效網絡快遞是中國快遞版圖的全部，然后順豐花了 20 年，形成時效網絡快遞兩雄爭霸強者勝的局面;

  十余年來，三通一達與電商構筑了更高數量級別的中國快遞版圖新象限。許多人認為電商快遞是大局已定的戰國末年，而我們理解電商快遞只是春秋末年，戰國未至。春秋末年，秦國難出函谷關。戰國末年，方有巨人之戰;

  三年來，新美大、餓了么、京東達達和點我達等企業創造了時效城配的新內涵，在我們以往的研究視野之外，開拓了一塊水草肥美的“新大陸”，正在延展與重繪中國的快遞版圖。

  2.定義快遞版圖

  為什么肥美的時效城配“新大陸”曾經落于我們視野之外?因為我們的視角缺少了一個重要的維度——時效敏感度。

  我們曾使用距離長短的維度區分快遞商業模式。在這個維度下，全國網絡型快遞的生意模式優于區域性快遞。網絡型市場容易孕育寡頭，而區域市場，是個偏向于完全競爭的市場，一片紅海。

  本報告我們重新構建了分析的維度，我們猜測，時效敏感度是快遞行業商業模式的兩個分類維度之一。將運送距離與時效兩個維度結合起來，得到“田字格”——這就是我們定義的“國君交運快遞新版圖”。

  我們認為，時效決定品牌敏感度、進入門檻和長期公司價值。“田字格”右半邊的時效網絡快遞與時效城配領域，長期而言，均有可能出現巨大市值的公司。

  3.時效的商業屬性

  時效，包含兩層含義：1.快;2.確定性。要滿足這兩點，類似于制造業追求的“六西格瑪”標準，必須有極高的冗余投入。

  從股東的角度，物流行業時效與非時效的商業模式背后，成本、競爭壁壘、定價能力、長期價值帶來的差異是巨大的。

  長距離運送領域

  以順豐為代表的時效網絡快遞與以“三通一達”為代表的非時效網絡快遞已經形成了兩個細分市場，兩者業務屬性、集中度、市值均差異巨大。

  從經濟學角度分析，時效物流是天然的寡頭經濟。

  時效敏感帶來了品牌壁壘。快遞是效果后驗服務，時效確定性創造口碑，口碑形成品牌，品牌吸引并留住高價值客戶。由于品牌的建立需要以多年穩定可靠的品質為前提，新進入者往往很難搶占消費者的心智。品牌的壁壘與消費者有限的心智容量，導致品牌的稀缺。

  時效敏感也帶來了供給壁壘。時效快遞的流程設計以時效為目標，由于需求的天然不穩定，時效物流需要較高的產能冗余。時效快遞新老廠家的成本差異巨大，而非時效快遞成本差異較小，成本差異產生了供給壁壘。

  品牌壁壘與供給壁壘共同形成了先發優勢，在高成本運作模式下，沒有品牌的新進入者難以生長。高集中度是先發優勢的表現，先發優勢是大市值公司出現的基礎。UPS市值超過6000億元，FedEx市值約4000億元，順豐快遞市值超2000億元。

  而非時效網絡快遞，后發者可以在成本與先發龍頭接近的前提下，提供與先發龍頭相似的產品服務。先發優勢不顯著的行業，集中度的提升往往漫長，龍頭的地位也相對容易發生變換。

  領先企業需要極強的管理能力，不斷保持增速與成本的領先優勢，經歷漫長的時期，才能建立比較優勢的護城河。如果把非時效網絡快遞的發展歷程比喻為春秋戰國，那么，現在只是春秋時代的末期——秦兵難出函谷關。

  起碼至今，在時效網絡快遞領域，幾乎沒有快遞企業有力地挑戰該領域唯一的龍頭順豐。而在非時效網絡快遞領域，三通一達的身后，過去三年跟進了百世物流和德邦物流等新銳。

  短距離運送領域

  時效不敏感的落地配歷史已久，卻一直是低集中度的紅海。直到新美大、餓了么等時效城配企業出現，才填補了“田字格”的第四象限。

  短距離時效城配背后的高價值商業屬性，同樣來自于收入端的品牌壁壘與供給端的密度經濟。需求的時效敏感與入口稀缺，帶來品牌的差異認知與定價能力;而騎手的密度冗余，轉化為時效領先與成本壁壘。

  我們認為，時效城配的潛力，目前被快遞企業和資本市場普遍低估。未來該領域的頭部企業的價值和份額，將不斷超越市場的預期。究其原因，除了時效城配本身的高價值商業屬性外，商流與人口兩大長期變量，將持續提供有利的生長環境。

  02

  電商下半場：決戰食品生鮮

  剔除石油與餐飲，網購規模占社會零售總額的比例從2010年的3.5%提升到2017年的19.9%。

  未來網購滲透率若要提升到40%-50%區間，唯一的途徑是突破品類瓶頸。

  生物必須適應生存環境的突變，快遞企業終究要適應電商品類的變遷。

  1.品牌瓶頸

  通過不同的數據口徑，我們觀察到，在電商滲透率提升的前半程，各品類的線上銷售滲透率已經出現了顯著的分化：3C家電、服飾鞋帽、美妝個護是網購滲透率領跑的三大品類。而食品生鮮、家裝家具等品類的線上滲透率則依然在低位。

  線上銷售的商品中，鞋服、3C、家電的占比排在前三名。

  但就整個線上線下零售體系而言，食品飲料(含生鮮)占據了超過40%的份額，排名第一。鞋服、3C、家電、美妝個護僅占整體零售的15%、9%、5%、2%。

  也就是說，線上銷售的主力品類與整體零售的主力品類并不一致。

  我們用縱軸表示各品類在線上零售額中的占比，用橫軸表示各品類在整體零售額中的占比，能夠明顯觀察到一個非常特殊的品類：食品飲料(含生鮮)。它在整體零售中占比44%，而在線上零售中占比僅6%。

  這說明食品生鮮行業對電商來講，既重要，又艱難。若放棄食品生鮮，意味著放棄了零售行業44%的市場。那么幾乎需要其他品類線上滲透率接近100%，才能夠使電商整體滲透率接近50%。

  而在流量紅利逐漸衰減的背景下，大幅提高傳統電商三大件的線上滲透率并非易事。那么，未來電商的戰略重點便繞不開食品生鮮。國君交運團隊認為——食品生鮮是電商提升市場空間的終極戰場。

  如果真的是終極戰場，自然會吸引最強大的參戰者，消耗最巨額的人財物，以獲取最龐大的商業價值。

  亞馬遜收購全食，阿里自建盒馬并近百億美元收購餓了么，京東收購達達，都是與以往各家巨頭發展戰略迥異的舉動。

  電商在網絡快遞領域選擇了依賴三通一達，而時效城配，是一個千億美元市值電商公司競相親自上陣廝殺的戰場。

  為什么呢?

  既然是終極戰場，只能采取非常之舉。

  2.渠道之困

  電商發展近二十年，為什么食品生鮮線上滲透率難以提高?我們從渠道的核心功能視角，去理解食品生鮮電商化的痛點。

  電商是渠道的一種，我們認為零售行業中所有的渠道商都承擔著兩大核心功能：1.消費識別;2.交付。

  消費識別：解決單一生產商和零散消費者之間的信息不對稱。

  正向識別：指識別消費者。幫助生產商認知商品應該賣到哪里、賣什么價錢、賣給誰。

  逆向識別：指消費者識別產品與渠道。幫消費者進行商品的初選和背書，讓消費者知道該去哪里、買誰的產品。

  交付：解決庫存與消費者的時空不匹配。

  即時交付：庫存前置，撮合交易的同時，實現庫存交付。

  遠程交付：庫存后置，先撮合交易，再用物流實現交付。

  線上渠道正向識別能力強，逆向識別能力弱。遠程交付能力強，即時交付能力弱。而線下渠道剛好與之相反。

  而食品生鮮與其他品類相比，又有以下特點：

  對逆向識別要求高：1.中國生鮮產品本身供給碎片化、本地化，缺少產品品牌，需要渠道品牌背書，增加信任;2.食品生鮮關乎健康和生命，建立消費者信任感的難度更大。

  對即時交付要求高：1.食品生鮮具有易腐性，物流成本高，且不同時效的產品的質量和價格大不相同;2.食品生鮮屬于高頻消費，消費者只能容忍較短的交付等待期。

  生鮮商品要求的兩大特性，恰是我們分析框架中，電商渠道的兩大劣勢。

  為了解決逆向識別和即時交付的問題，生鮮電商一方面需要耗費巨大的補貼來吸引流量、增進體驗、建立用戶信任;另一方面需要不斷地將庫存前置，從中心倉、到區域倉、到城市倉、再到社區倉。

  2010年以來，許多創業者與風投都嘗試投資食品生鮮的垂直電商。我們尚未看到垂直食品生鮮電商能夠低成本解決“逆向識別”與“即時交付”兩大問題。美國生鮮電商Webvan在耗盡8億美元后退市，在我們看來，Webvan不會是全球生鮮電商/生鮮物流的最后一個失敗者。

  3.新零售，新途徑

  線上若能與線下的渠道聯合起來，也許可以低成本地解決以上兩個問題。

  逆向識別問題：少數堅守品質的線下渠道，多年來已經在消費者心中建立渠道品牌，即對采購渠道的信任感;

  解決即時交付問題：線下渠道的門店，其實就是帶有展覽功能的前置倉，在履約線下訂單的同時也可以當做電商庫存場地。

  從線下渠道的利益角度考慮，與線上合作，相當于獲得了一部分額外流量，增加了坪效和人效，同時又可以使用線上渠道豐富的客戶數據庫，提升正向識別能力。

  這種線上線下的融合，隨著電商“新零售”等戰略的提出和發展，被逐漸置于電商未來戰略部署的重要地位。在這種背景下，食品生鮮品類急需的線上線下聯合的解決方案得到前所未有的重視。

  目前，食品生鮮品類線上線下結合的方式有兩種:

  一種是在原有線下渠道上進行一些改造，使線下渠道能夠履約線上訂單。例：京東到家。消費者通過京東APP或微信公眾號下單，購買周邊商超的商品;

  另一種是新建線下渠道品牌，在建設初期就設計好線上線下的結合機制。例如侯毅先生創建的盒馬鮮生，門店前店后倉，有近一半面積用來履約線上訂單。線上線下消費都通過APP記錄，3公里內30分鐘送達。

  電商未來3-5年在時效品類上的重點投入和爭奪，將為時效城配提供更多的需求增量。而中國人口紅利的結構化，將在供給端提供足夠的保障。

  03

  人口紅利下半場：城市的勝利

  時效城配2017年訂單量90億件，已是網絡型快遞件量的20%以上，且增速保持在網絡型快遞之上。預計兩年內，將達到網絡型快遞件量的30%。

  而因人效不同，時效城配對勞動力的需求并不止于快遞行業的30%。根據我們草根了解，時效城配配送員每天完成的訂單數僅有普通快遞員的約1/3至1/5。

  也就是說，時效城配訂單量是快遞件量的30%時，其所需要的勞動力可能已經達到了網絡型快遞行業的90%-150%。美團外賣有單騎手數量已超過50萬。

  典型的質疑是：在人口紅利逐漸消失之時，時效城配行業的市場規模是否會隨著人力成本的上漲而逐漸萎縮?我們的觀點恰恰相反，我們認為人口紅利下半場的區域分化現象，會在供給端支撐時效城配市場的爆發。

  1.城市化的潛力

  時效城配所需要的一二線城市的勞動力供給，恰與中國人口紅利下半場的區域分化相契合：

  中國的人口紅利是勞動力人口占比迅速提升與城鎮化進程疊加的結果。這與發達國家相比，較為罕見。我國1990年代步入勞動年齡人口紅利的時候，城鎮化率只有35%。而日本和美國都是先經歷城鎮化，再迎來人口紅利;

  城市化天然具備的密度經濟，加劇了生產效率的分化。城市人口密度的提升，不斷擴大城市與村鎮生產效率的差距，不斷擴大特大城市與中小城市生產效率的差異。

  而生產效率的差異，又不斷吸引勞動力向城市尤其是特大型城市的流入。人口紅利下半場，我們將看到區域勞動力供給的結構分化——城市的勝利。

  城市化既產生城配的需求，同時又是時效城配爆發的供給保障。城市本身就是一個規模優勢自我加強的商業模式。

  2.時間交易市場的繁榮

  比勞動力供給更為重要的是，中國這樣城市化的特殊時期將迎來“時間交易市場”的繁榮。

  我們認為時間交易市場未來潛力巨大，但并未被業界廣泛分析。為了敘述方便，創造了“時間交易市場”這個名詞。

  我們把外賣、生鮮店配、預約跑腿等用時間換時間的服務，都理解為時間價值的交易——即消費者與服務者的時間交易。

  交易的產生，來自于時間價值差。消費者的時間價值與快遞員的時間價值差距越大，這種價值交換的市場的潛力就越大。

  而中國當前的城市化進程與教育不均衡、婦女勞動高參與率這兩項因素結合起來，拉大了這種價值差，孕育著一個潛力巨大的時間交易市場。

  教育不平等

  人的時間價值取決于勞動生產率，勞動生產率又通常與教育水平相關。

  中國作為一個發展中國家，城市與農村的教育分化，導致不同人口的時間價值差異較大。中國城市超80%的孩子能上高中，而農村孩子上高中的比例不足40%。這些孩子進入城市工作，其勞動生產率和時間價值將與受過高等教育的城市居民產生較大分化，使兩者的交換成為可能。

  女性勞動參公率

  中國女性勞動參與率達到61%，明顯高于全球平均的49%。如果只考慮一線城市，在較高的住房、醫療、教育的成本下，女性勞動參與率應該更高。雙職工家庭越多，便越缺少全職主婦，家庭成員用于工作、娛樂、陪伴等以外的時間就越稀缺，時間交換市場就越繁榮。

  嚴格來講，消費者與快遞員之間交換的并非是相同長度的時間。考慮專業分工帶來的交通工具與技能嫻熟度不同，快遞員去執行采購和配送往往比每個消費者親自去做更有效率。從社會整體來看，這是對國民總時間的節約。

  04

  非時效網絡快遞的機會與挑戰

  基于時效維度的分析框架，以及對商流和人口兩大外部變量的認識，我們認為時效城配將崛起，延展和重繪中國快遞版圖。

  以“三通一達”為代表的非時效網絡快遞是過去十年電商物流競爭的贏家。很大程度上，“三通一達”管理的創新，創造了全球最低的電商履約成本，創造了全球領先的電商滲透率。沒有電商快遞低成本擴張的模式創新，就不會有今日中國電商的繁榮。

  伴隨著快遞版圖“新大陸”的崛起，非時效網絡快遞公司將面臨新的機會與挑戰，也將通過自我變革，把握和適應環境變化。

  3-5年后，非時效網絡快遞的分化，不僅體現為在現有競爭領域的份額差異，也將體現在新版圖上的領土劃分。

  1.需求增量：與新大陸共存

  若我們前文論述的邏輯成立，且電商突破了時效品類的瓶頸，則未來我們將看到網購規模的增長來自于兩部分：1.非時效品類的繼續增長;2.時效品類的增長。

  非時效網絡快遞主流的加盟體制決定了其非時效的供給屬性，因此將跟隨電商非時效品類的增長而增長。而時效品類的增長，則主要由獨立的時效城配網絡承擔。 由此產生兩個推論：

  1、隨著電商品類瓶頸的突破，“三通一達”為代表的非時效網絡快遞，增速將低于廣義網購增速;(這里的“廣義網購增速”包含了盒馬鮮生、京東到家等線上下單、門店發貨的交易規模。)

  2、時效城配網絡將成為新零售的核心物流網絡，承擔時效品類的配送。 過去快遞業務量與電商增速有極高的相關性，而在中長期預測時，我們需要對兩者歷史的相關性，保持適當的警惕。

  傳統電商快遞企業可否參與時效城配業務?基于我們前文對二者模式與密度經濟的分析，我們認為，非時效網絡快遞要想在時效城配領域做大做強，需要充分估計潛在的巨大挑戰，并做好付出戰略性成本的準備：

  1.加盟模式下，現有快遞員隊伍承擔時效城配業務的管理難度大，也許需要建立獨立網絡。

  2.若新建團隊執行時效城配業務，已經距頭部企業有一定的距離，在密度經濟下，不具備先發優勢。

  3.若沒有外賣客戶端引流，很難支撐起一個新的高密度物流網絡。而在時效城配領域，沒有密度便沒有時效優勢。

  盡管我們看到網絡快遞公司進入時效城配的種種困難，但是過去三十年的中國商業發展也告訴我們——企業家的價值，在于創造，把不可能變為可能。

  在時效城配領域，傳統快遞公司單獨做大做強的難度非常高，需要的組織、能力和資本也非常巨大。

  2.需求存量：邊界漸弱

  我們認為：短期內，時效城配不會沖擊非時效網絡快遞的存量市場，甚至不影響其增速;長期而言，戰場會有逐漸交錯，邊界逐漸模糊。

  時效城配主要承擔電商時效品類的配送。但從物流供給的角度來講，高頻帶低頻，時效帶非時效，存在供給端的合理性。比如:屈臣氏部分大城市門店已打通部分商品線上線下庫存，美團已開通海瀾之家門店配送服務。未來，不僅是購買食品生鮮，買衣服、買化妝品也可能做到30分鐘送達。

  非時效品類門店發貨模式若大規模開展，將在遠期影響傳統電商快遞的邊際市場需求。但是時效城配畢竟是成本和收費更高的模式，未來電商的大部分業務，仍將由非時效城配網絡完成。

  3.勞動力爭奪：配弟-克拉克定理

  根據“配弟-克拉克定理”，不同產業間相對收入的差異，會促使勞動力向能夠獲得更高收入的部門移動。

  根據我們前文的推理，時效城配行業未來對勞動力的需求將與網絡型快遞體量相當，且主要集中在一二線城市。

  未來勞動力在兩個行業間的流向將由兩個行業的勞動生產率決定。這意味著網絡型快遞在勞動力的資源爭奪上，出現了不容小覷的競爭對手。

  歷史的版圖由諸侯之間的競爭形成，快遞的版圖由零售業與快遞業共同繪就。每當商業版圖出現變遷，新物種就會出現，原有物種的進化就必須加速。

  變異能力最強的企業，最終生存擴大。逐鹿中原，贏取“天下”。

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