當人們談起拼多多(NASDAQ：PDD)，會用 “看不清”“看不懂” 來描述。作為一家市值 757 億美元的上市公司，除了必須公開的財報數據和股東信，對外披露甚少。這家公司如何運作、管理層是誰，有些信息連它的員工和投資人可能都不清楚。

  拼多多的核心管理者之一，顧娉娉的名字從未出現在這家上市公司的公開文件中;員工們在內部辦公系統上看不到組織架構、看不到部門之外的員工，也不被允許建立微信群。

  上市后，拼多多創始人黃崢沒有再接受過采訪，自 2021 年卸任董事長之后，他極少出現在拼多多辦公室，上一次有員工看到他還是在去年 9 月。過去和他有過交流的一些創投界人士也表示，已經幾個月沒有黃崢的消息了。

  黃崢多年前在一次小范圍溝通中說過，他認為商人不應該有太大的關注度，希望大家把他忘掉。他認為好的企業家就像珊瑚，珊瑚不斷死去，形成珊瑚礁，讓魚兒在周圍成長。

  中國的很多企業和企業家都希望低調存在，但低調并不意味著隱蔽。

  在一些接觸過黃崢的人士看來，黃崢對競爭高度敏感，對現實極度警醒。這和拼多多生長的環境相關。誕生之初，黃崢就認清了中國互聯網的殘酷競爭局勢——任何地方桌子都是滿的，“桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去，我必然會受到雙重打擊;再加上成長速度太快，我們會在短時間面對淘寶十年面對的所有問題。” 很長時間內，拼多多的唯一目標就是效率，因為比別人跑得更快才能活下去。

  上市讓這家公司走入公眾視野，它變得比以前開放、透明，但這些是有限的。一位多多買菜的年輕員工在 2020 年底的離世，讓更多人包括它的員工開始思考和關注這家年輕公司的另一面。媒體和它的一些員工曾用 “封閉”“管理粗暴” 來形容它，但這些并非全貌，或者說只是其單一面。

  拼多多依然是中國互聯網一個重要且獨特的存在，根據 QuestMobile 數據，去年 12 月里每天有 3.6 億人打開它，它是人效最高的互聯網公司之一，它的新業務多多買菜體現出很強的戰斗力。

  我們試圖在這篇文章中盡可能呈現拼多多的更多面，它特別的體系如何形成、如何運作;這種特殊的管理方式在什么階段有效，又會在什么階段失效;以及，誰在實際管理這家公司。

  01

  黃崢：超級大腦

  多位和黃崢交流過的人都稱其極具感染力，抽象思考能力強，關注世界和人類，同時他身上有著超出絕大多數互聯網企業家的復雜。

  1980 年出生的黃崢生活儉樸，走路上下班，坐地鐵出行，一些員工會看到他身著破了洞的衣服。理想主義那一面的黃崢會在疫情發生的 2020 年 4 月，在股東信里暢談對時間、物理世界、人和不確定性的思考;他曾經熱衷表達，會在公眾號探討 “測不準的愛情”;他希望可以改革供給側，改變中國農業，而自己個人最想從事非營利性的科研。

  現實主義那一面的黃崢比所有互聯網公司創始人都更早退休，拼多多成立僅 5 年，黃崢就卸任了 CEO。幾個月后，2021 年 3 月，黃崢又卸任了董事長。

  卸任 CEO 后，黃崢還在參與公司管理。這一年拼多多最重要的戰略項目 —— 多多買菜，便是黃崢在管理層還在猶豫時給出了 “全力以赴” 的指令，他還在當年唯一一次面向全體員工的周年慶演講中，號召大家去做這個既好又苦的長期業務，稱多多買菜是拼多多人的 “試金石”。他當時掌管著公司的 GR(政府關系)、PR(公共關系)、HR(人力資源)、IR(投資者關系)和對外投資等部門。

  后來黃崢進一步卸任了拼多多董事長，同時放棄了超級投票權。根據投資者關系官網的披露，拼多多的董事會成員現有六人 —— 現任董事長兼 CEO 陳磊、紅杉中國創始及執行合伙人沈南鵬、騰訊金融科技總裁林海峰、奇績創壇創始人同時也是拼多多的薪酬委員會主席陸奇、治理委員會主席楊榮文、審計委員會主席梁錦松。

  卸任董事長后，黃崢來公司更少了，他的辦公室仍然保留，但長時間大門緊鎖，無人使用。上一次有員工看到他來公司與顧娉娉、陳磊開三人小會還是去年 9 月。

  就像他卸任董事長時說的，“想去做一些食品科學和生命科學領域的研究”。有投資圈人士稱，黃崢曾透露他正考慮申請麻省理工大學生物學相關課程。

  和那些不在一線但還關心產品細節的創始人一樣，黃崢也會詢問某本書在拼多多為何搜不到或者不是全網最低價，他詢及的作者很冷門，譬如著有《強者的溫柔》、《論幸福生活》的斯多葛學派哲學家塞涅卡等。

  在某些時候，公司的一線業務主管能強烈感受到他的存在。比如在 2021 年面向消費者舉辦多次的 “多多讀書月” 促銷活動，黃崢會直接給主管們分配工作，涉及目標人群、宣傳、補貼活動等等內容。

  黃崢依然是拼多多最大股東，持股 28.1%，他放棄了超級投票權，但投票權還在，交給董事會集中決策。按照持股比例，目前拼多多投票權前三分別是黃崢、騰訊(15.6%)和拼多多合伙人關聯實體(7.4%)。

  根據披露，拼多多的合伙人有權任命執行董事和提名推薦公司 CEO。不過該制度尚未生效，拼多多的合伙人制度要求至少具備 5 名合伙人才能生效，目前在公開的年報中明確提到的合伙人只有黃崢和陳磊兩人。

  黃崢既非徹底退休，也不像某些猜測所說還事無巨細控制公司。但他把控戰略方向，他的思考、精神還深刻影響著這家公司。這家公司的核心團隊也一直沒有變動，他們依然深受黃崢信任，圍繞在黃崢身旁。

  顧娉娉(花名：阿布)負責對內管理公司主要業務，被員工視為公司真正的二號人物;接替黃崢擔任 CEO 和董事長的陳磊(花名：土豆)也深受黃崢的信任，負責對外的必要交流。

  二人早在 2007 年就跟隨黃崢一起創業，彼時阿布還在攻讀碩士學位，陳磊剛從美國回來。消費電子網站歐酷網、代運營公司樂其、游戲時期的尋夢、拼好貨到如今的拼多多，這些黃崢回國后創業的項目，阿布和陳磊都與黃崢一起奮斗。

  “校友們” 是黃崢最信賴的群體，高管團隊基本來自其學生時代。“信任” 是拼多多人才梯隊流動的準則之一。一位曾和黃崢一起創業的人士告訴《晚點 LatePost》，他觀察早年黃崢用人上便強調 “信用卡邏輯” 。該人士是這么解讀的：一開始會給額度，但積累額度很難，要依靠很多次履約，失去信譽卻很容易，一次違約就行，且很難恢復。

  因此拼多多的核心層非常穩定，且異常團結，因為他們都是被時間篩選出來的。

  出現在拼多多投資者關系官網的管理層還有產品開發高級副總裁鄭臻煒(花名：叮當)、運營高級副總裁肖均勻(花名：阿寬)。叮當 2011 年從百度加入黃崢的創業團隊，后擔任尋夢 CEO;阿寬和阿布一樣，從最早的 2007 年歐酷時期就追隨黃崢一起創業。此外，拼多多政府和公共關系負責人小樹林(花名)、市場部負責人櫻木(花名)、負責市場部技術的柿子(花名)、此前是 CHO 后來負責招商的芒果(花名)也都和黃崢一起創業多年，前三人是黃崢在浙江大學的校友。

  拼多多架構扁平，公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和員工。據《晚點 LatePost》不完全統計，包括多多買菜在內，拼多多一級主管總人數不超過百名。根據最新的年報披露，目前拼多多員工人數不到八千人，而阿里巴巴和京東目前總員工數分別逾 25 萬、36 萬。

  拼多多基層員工的工作狀態像一個個原子，獲得的信息權限很小，工作指標被拆得極細，執行也就圍繞一兩個指標而來。拼多多全員交流采用花名、隱去真名，在業務上遇到問題，只能問組內同事，同事 A 說這個問題歸誰誰誰管，再去內部溝通軟件上搜花名，但軟件上看不到真名，連性別也不顯示。這既是出于安全，也是更權責分明，“永遠不會找不到對應的責任人。”

  在另一家頭部互聯網公司工作過的拼多多前員工稱自己開始很不適應，后來他理解這更多是為了信息安全，“拼多多愿意為了安全犧牲一部分工作、工具帶來的效率，然后讓員工增加工時來彌補損失的效率。”

  直到 2018 年上市后，公司漲到三四百億美元市值，拼多多還在使用較為粗糙，被外界認為是落后的組織工具進行管理。很長一段時間，拼多多員工的考勤記錄，由行政每月從打卡機導出，再手工導入在一個 Excel 表格里。2019 年底公司才搭建了 OA 體系，內部溝通軟件 Knock 在此前幾個月前剛剛上線，更早些，幾千名員工在一個 QQ 群里溝通，重要任務靠 “口口相傳”。內部文檔系統 Note 和提需求的系統 Brook 在 2020 年之后才陸續上線。2018年之前，超出2000元的發票都需要黃崢或者阿布的簽字。

  一位 2019 年后加入拼多多的人士看到過黃崢在辦公室埋頭審批一摞一摞的紙質發票。這名人士認為采用原始的管理方法源于，對于當時的拼多多，只有活下去最重要。同時，“紙質發票看得更清楚，更有證據感。” 黃崢曾一筆批出過某部門在一次活動中使用了昂貴的咖啡機。

  一位頭部互聯網公司的高管曾評價，好的組織能力，首先是對戰略的理解，然后是基于戰略的組織能力的選型。拼多多的組織能力無法簡單定義好壞，但卻高度匹配戰略。

  這種管理方式在激烈的商業競爭中極具優勢，面對阿里和京東的高壓，拼多多過去的核心戰略就是，通過激進打法，把 GMV (成交額)拉起來。而黃崢在 2019 年頻繁對內要求員工 “力出一孔”，也是這一年，黃崢對內宣布拼多多真實支付 GMV 已經超過京東(但財報披露的數據還有一定差距)，并在用戶規模上成為最接近阿里的電商平臺。

  拼多多證明了這一點：一家公司有效運轉，并不一定需要先進的管理工具和理念、強文化輸出。超級大腦決策、管理層快速下達、員工 “不要亂動”，也可以建立一個同樣甚至更為高效的運轉體系。

  一位長期跟蹤拼多多的行業人士表示，人性有諸多弱點，與其通過縝密系統建立規則來管理員工，不如把握住人性中最根本的那部分更有效。比如即時激勵;超預期的高薪酬不夠，要遠超預期才行;在期權到期時承諾再給超高期權的同時延期。這很難有人拒絕。

  據了解，2020 年，曾有主管反映公司的管理問題，他得到回復是(大意)，“ 當我們做不到在制度或時間上來補償大家的時候，我們只有在金錢上補償大家。”

  在管理學上，這屬于一類管理流派，并不少見，只不過拼多多將其執行地更為極致。美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)曾提出 X 理論，X 理論認為人的本性是懶惰的，厭惡工作，絕大多數人沒有雄心壯志，只有在指導下才愿意接受工作，唯一的激勵辦法就是提高經濟報酬，最有效的管理工具是懲罰。

  一位投資人說，在某些方面，他認為字節跳動和拼多多是兩個極端，“一類是不去了解人性，借助管理工具和方法論碾壓;反面是極致了解和利用人性。”

  而對于系統的締造者而言，這一切都不是終點，只是中間過程，是實現終極使命的工具。

  每個成功的企業家身上都兼具實用主義和理想主義，但黃崢身上這兩面都體現得更為極致。在我們的了解中，基層員工和管理層描述的黃崢判若兩人，不同投資人眼里的黃崢也千差萬別，早年埋頭批發票和那個寫出《把 “資本主義” 倒過來》的黃崢，看起來不像是同一人，但這都是黃崢。

  02

  阿布：內部實際管理者

  一位黃崢早期創業項目員工告訴《晚點 LatePost》，有一位公司高管見過了他們創業時期一行人后總結，目標、思維和行動上的 “一致性” 是他們的最主要特征。

  黃崢退休前，阿布負責 C 端、B 端、市場、直播、平臺治理等諸多業務。現階段，拼多多內部最看重的兩個指標 —— DAU(日活躍用戶數)和 GMV、投入最重的業務多多買菜，它們相對應的市場和招商等部門都在阿布麾下。

  阿布是小黃崢四屆的浙江大學計算機學院師妹，她曾在碩士學位論文致謝部分把黃崢排在了第一位。2007 年阿布以實習生身份加入黃崢第一個創業項目歐酷網做工程師，此后和黃崢一起戰斗，直到今天。

  現任拼多多 CEO 兼董事長陳磊，花名土豆，他是黃崢在美國威斯康星大學的校友，2007 年起隨黃崢一起創業。陳磊的工位上有一大摞的計算機科學書目。作為拼多多發言人，陳磊需要出席各種必要的政府活動和財報電話會，他順利融進 CEO 的新角色，在座位上認真排演每次公開發言，小聲反復地念講稿。偶有閑暇，也會在工位上讀英文原版書。

  從財報會議來看，陳磊還帶隊 “新農人”“百億農研” 等項目。一位接近拼多多的人士表示，陳磊目前主要負責部分技術和戰略。

  早期員工時常懷念 2018 年以前氛圍相對寬松自由的拼多多。2018 年，拼多多全員都用 QQ 時，有過叫 “上海辦公室” 的大群，所有人都在里面，有什么工作問題直接發信息在群里，相關人員會相繼跳出來解決問題，員工們也會閑聊，黃崢也在群里。

  直到 2019 年到來，拼多多成為中國商業一個不可忽視的存在，和阿里的競爭加劇，這也是拼多多的關鍵轉折年。

  在 2019 年初的一次電視節目合作活動中，拼多多給節目定制的 “100 元無門檻券” 出現技術漏洞，被大量用戶在深夜 “薅走羊毛”，但拼多多的技術部門直到第二天早上將近 10 點才下線該漏洞。這讓拼多多損失了不少錢，更讓管理層意識到公司管理存在嚴重問題。

  隨后的拼多多年會上，阿布的發言罕見得長，她情緒有些激動，據四位員工回憶，阿布說公司在管理上各方面都做得不好，認為大家 “過于自由散漫”，她說，“我們發現有一些同事開始鉆內部制度的空子”，指責一些員工找同事代為打卡。

  年會之后，阿布對內開始一系列大刀闊斧的行政和管理改革。

  針對 “優惠券” 事件，阿布讓一二級主管提供避免類似問題的解決方案，最終被采納的方案是以組為單位，技術人員實行 24 小時值班制度，每 12 小時換一個人來盯，這是很大的工作強度。

  打卡制度也變得嚴格，有時候即使只遲到 1 分鐘，也會被扣除 3 個小時的工資;因為擔心數據泄露，拼多多自 2019 年 6 月起采用內部開發的溝通軟件 Knock，員工的信息權限被收緊，他們失去了在后臺查看訂單、用戶、商家實名信息的權限。一位員工說，2018 年之前他們只有電商節前后才會比較累，平時 9 點到 10 點就可以下班，到了 2019 年后，工作強度加碼。

  過去公司的各種微信群也沒有存在的必要了。一位員工說，如果微信群被 HR 發現，群主會被記過，“差不多兩個月，微信群幾乎解散完了。”

  上海金虹橋中心高樓層某個最多能容納 4 人的小會議室，是阿布的 “臨時作戰中心”，辦公室很樸素，沒有任何裝飾，也沒有窗戶，一大堆快遞盒圍著她，一部分是阿布體驗拼多多產品下的單。拼多多內部公認的核心部門聚集在同一層，比如負責 DAU 增長的市場部就在阿布的會議室旁邊。

  阿布精力充沛，管理上一絲不茍。在公司員工數破六千時，員工超出某些金額的打車報銷還需要阿布的審批。

  一些員工總結阿布的管理風格簡單直接、結果導向，只有做到和沒做到，沒有中間態。她只問銷量什么時候可以完成，什么時候可以達到多少占比，其他的沒那么重要。

  阿布過問業務細節，在意不同快遞公司的配送費用和時效，關注用戶體驗，與淘寶和京東作對比，經常自己在拼多多下單，以體驗訂單交付全流程，她的訂單地址還會包括上海以外的地區。拼多多對支付成功率的要求是 99.999%，阿布看到很多特別小的問題會要求立馬解決，哪怕員工眼中解決小問題的投入產出比非常低，比如三四個工程師加班一天才能改正。

  與阿布有過溝通的一位業內人士稱，阿布對電商行業有自己的思考 —— 她將供應鏈看作是電商最重要、最復雜的部分，也是拼多多薄弱的地方;長期來看，拼多多、京東和淘寶三家會趨同;阿布把直播電商當成運營工具，默認不會給拼多多帶來新價值。

  一位拼多多前員工曾在社交平臺上分享，拼多多是一臺引擎強勁的效率機器，管理層決策自上而下以最快速度毫不變形地落地執行，這樣的組織效率國內互聯網公司無出其右。

  黃崢創造了這臺機器，而阿布，則是保證機器高效運轉的那個人。

  03

  “指哪打哪” 的一二級主管

  區別于集權式的金字塔管理和分權式的扁平化管理，拼多多是一個綜合體，它是集權式的扁平化管理。

  拼多多要求員工使用花名，最早的一波高管花名都是 “阿” 字輩，比如阿莊(黃崢)、阿布、阿寬等;“水果蔬菜輩” 也是比較早期且核心的高管，比如土豆、芒果、柿子等。

  顧娉娉(花名：阿布)和陳磊(花名：土豆)是公司對內對外的管理者。下一級是拼多多的一級主管，《晚點 LatePost》整理出了其中的 13 位。核心的一級主管多數都與用戶增長有關，比如市場部負責人櫻木、負責買菜業務消費者端增長和 “砍一刀” 項目的心決、負責多多果園和拼小圈等項目的康德，負責直播和短視頻業務的麥扣，負責市場部技術的柿子等。

  最近一年，一些一二級主管被調往提振 DAU 的項目組和招商部。這牽涉拼多多在 2021 年初制定的目標，即提高品牌交易額(GMV)占比、DAU 峰值同比漲幅 50%、多多買菜業務大盤(GMV 總和)超過美團優選。

  在去年上半年的業績考核中，櫻木帶隊的市場部手機廠商組被評為優秀項目，這個組負責推送手機彈窗來引導用戶打開應用，以此提升 DAU，另一個優秀項目是多多買菜。

  過去一年(截至 2021 年 9 月底)在拼多多上買過東西的人已經有 8.67 億，比阿里還多了 400 萬。對拼多多來說，往后要拉攏新用戶也不那么容易。

  拼多多正盼著更多品牌露出 “官旗”。招商部門和 2021 年初新成立的超星星小組也是一級主管密度最高的部門與組。據了解，阿布對超星星小組寄予厚望，4 月曾親自寫過一張希望拉進來的品牌列表。品牌們還有些踟躕，大部分品牌要不是借著經銷商的殼子在運營，要不就授意經銷商來運營。

  超星星小組的主要任務是拉更多知名品牌在拼多多開設官方旗艦店，有七八位一、二級主管參與其中，包括前人力負責人芒果(花名)，小組內實行賽馬制度，不以行業區隔，指標是店鋪進駐數和成交額。

  一二級主管可靈活調動，執行力極強。2020 年，拼多多大舉進入社區團購。這一年夏天，拼多多召集千名員工，包括多位資深主管奔赴多多買菜一線。據一位前員工描述，在多多買菜最開始的時候，冬棗和英駿是最早被派出去的兩個一級主管，上午剛開會決定，下午兩個人就買了機票，一個去了武漢，一個去了南昌。一位員工被調去多多買菜，當天就把上海的出租屋退租了。

  2016 年黃崢接受采訪時稱自己向團隊打比方，人生是過程，“我們就像農民工進上海打工，我一開始水平差就搬磚頭，后來洗碗，再做廚師，做好了之后就開飯店。”

  拼多多的管培生制度也遵循這套邏輯。每一位管培生最初三個月會待在平臺治理部，處理假貨、物流等投訴問題，替售后兜底，或去客服部接消費者電話。

  拼多多目前還沒有制定職級體系、晉升體系。升職加薪的標準是什么，員工們也不太清楚。比如卡卡西沒有因為打造出百億補貼而升為一級主管;但一位促成拼多多與 “中國羊絨之都” 河北省清河縣戰略合作的招商部二級主管卻升為了一級主管。

  但他們擁有行業最高配置的高價薪酬包。如果愿意主動調往多多買菜，還會獲得更高的期權獎勵，期權到第二年底解禁 50%，剩下兩年再每年解禁 25%。2021 年年中業績考核時，多多買菜的大區負責人中業績優異的拿到了價值超過 500 萬元的股票獎勵。

  在拼多多，期權歸屬期為四年，鎖定期為三年，前三年什么都拿不到，后四年每年拿到 1/4，這一規則是在拼多多上市后更改的。但目前又有變化，據《晚點 LatePost》了解，去年 9 月拼多多的第一批期權解禁前，持有 10 萬以上期權的員工收到了延期通知，涉及延期的員工多為一級主管，人數約幾十人。公司給出延期的理由是，現在的市場環境比較動蕩，不適合交易。

  公司要求大家延期執行行權，具體恢復時間不確定，要等公司后續通知。

  拼多多核心崗位員工以及主管們離職也相對困難，據了解，一名多多買菜員工曾在離職前經歷了 10 場挽留游說。

  04

  多多買菜：最靈活的部位

  2019 年十一前后，拼多多管理層有過一次集中組織學習，學習材料是華為的一本關于管理秩序的書，叫《熵減》。用任正非的話說，“戰略預備隊循環流動、破格提拔干部、淘汰倦怠員工、合理的年齡退休都是熵減。” 熵減目的就是每個人在最佳時間，以最佳角色，作出最佳貢獻。

  黃崢顯然意識到了這個問題，他在 2020 年 10 月 10 日拼多多的五周年內部講話中提醒員工，公司正變得越來越像阿里，涌現出非常多的大公司病。

  他提出了三個內部問題，第一點是工作群越建越大，群里幾十個人卻無人拍板認責，第二點是部分業務需求變成了讓領導能看到，或者做漂亮的 PPT ，第三點是買菜業務員工在一線打拼，其他員工國慶假期卻在朋友圈曬旅游照片。他用了一個生動的比喻，“就像一個可愛的小孩未老先衰，5 歲的額頭長滿 70 歲的皺紋。”

  這也是黃崢最后一次內部全體發言。黃崢還在講話中強調了認清形勢、本分和鍛煉身體。談及鍛煉身體，黃崢也號召員工不能寄希望于 “在微風中散散步” 而是要 “跑步、要舉杠鈴”。

  他指出多多買菜是拼多多 “炸開金字塔尖” 的 “試金石” 項目。這源于 2016 年華為內部的《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》一文 —— 老員工去做新業務，所有員工要煥發新活力。彼時，拼多多調集了 1000 多人前往全國各地籌備多多買菜，占總員工人數的 1/6，并由阿布親自帶隊。

  因為業務遍及全國各地，且面對美團優選、橙心優選等強勢對手，多多買菜的組織需要更加靈活，這個業務被允許自下而上的創新。

  《晚點 LatePost》曾報道過，多多買菜以 “小中央大地方” —— 與主站截然相反的組織形式，在一年內規模位列行業前兩名。第一天到崗的招商主管們到當地后的第一件事是選倉，“選完了你去干吧，所有都授權給你。”

  2020 年多多買菜最重要的目標是跑起來，2021 年開始，多多買菜各省都在嘗試做團隊搭建的標準化，注重明確分工。

  不同省區買菜業務分工相對靈活。一些省區負責人(“省長”)統一管理賣場和產銷，而倉儲、商務拓展、團長運營、配送等都由 “城主”(城市負責人)負責，“城主” 之下又設有不同業務負責人;而也有一些省區的 “省長” 下面就是倉、配送、賣場、產銷等各個負責人。

  疫情帶來的不確定也讓靈活性變得不得已。一位前員工稱，疫情一有新動靜，一個城市當日單量就能翻三倍以上，這是券商根據過往的件單量建模跑不出來的狀況。

  基層員工的團隊搭建也因各省情況而不同：南方城市的倉庫分揀人員一般只找臨時工，勞務公司找到的臨時工已足夠熟練、不會偷懶，而美團優選的員工都會與美團公司主體簽合同，只有極基礎的工作才交給勞務派遣;北方城市則全然相反，解決方案是不停招自有員工。

  在地的招聘不好做，一位前員工稱只要求不出廉政問題這一點其實就很難，拼多多也不會再從主站調人，除主站人員成本高以外，主站超星星小組現在壓力也很大。

  2021 年 5 月和 10 月，拼多多進行了兩輪針對多多買菜員工的普漲調薪和股票激勵。多位員工證實，普通員工每次拿到了不低于 10 萬元的股票激勵和 30% 的薪資普調，省區負責人的激勵則根據業績和兼并情況決定，在百萬元至千萬元之間。

  盡管還沒有建立起穩固的供應鏈和物流體系，多多買菜依然在 11 月達到了單月 5 億元的成交額。同月，多多買菜在全國的 GMV 總和約是美團優選的 120%。

  多多買菜的組織更靈活，但仍無法跳出拼多多的管理方式。2021 年 7 月起，多多買菜各省區要求員工需在倉庫打卡，還陸續在倉庫安上了攝像頭。

  多多買菜是拼多多區別于主站電商平臺的新業務，“第二條增長曲線” 這一定位也不算準確，黃崢曾在財報電話會上稱其是 “主站業務的自然延伸”。多多買菜更像是拼多多能夠拓展第二條增長曲線的突破點，向上可以延伸到農業、供應鏈，向下可以延伸到同城零售、本地生活。

  05

  效率機器的另一面

  創下上市速度紀錄的拼多多，2021 年沒能再現火箭般的增長速度，無論是拉攏新用戶，還是提升單用戶消費金額。

  “拼多多避免與投資者交流業務細節、達成共識”，2021 年 11 月 26 日晚間，拼多多三季報財報會議后，美資券商伯恩斯坦分析師在研報中有些慍怒得寫道。這位外資分析師稱拼多多管理層的回答有效信息實在少。 有投資人告訴《晚點 LatePost》，“本來想買入 5 年，蒙眼不看，5 年后再看，現在等不了了”。他們看不清管理層是否在意市值的一跌再跌，也看不清這家公司真正的戰略。

  拼多多 2021 年沒能長出像 “百億補貼” 那樣顯著的創新增長點。拼多多的使命 “多實惠、多樂趣”，主打實惠的競爭對手增多，從淘特、聚劃算，到抖音電商、快手電商;讓用戶去多多果園澆水施肥，下幾十單便宜小商品最后換到一箱柚子的運營玩法，也不那么有效了，短視頻、直播電商給用戶帶來的樂趣也多。

  據了解，拼多多 “砍一刀” 項目在 2021 年上半年的 “271” 績效打分中被評為最低檔 “1”，換言之，拼多多認為靠 “砍一刀” 拉新不那么有效了。過往，廣告投放、砍一刀和手機預裝被行業里視為拼多多拉新的 “三駕馬車”。

  投資人們的共識是短視頻平臺的直播電商會給拼多多帶來威脅。快手啟動電商之初，拼多多內部曾想與快手合作，拼多多給貨，快手給流量，最后兩者沒談攏，快手怕拼多多定向挖主播，拼多多怕快手越過它控貨和洗用戶，拼多多選擇直接自己做。

  但拼多多沒有主推達人播，且商品毛利低，缺少品牌商品，而流量基于商品進行分發，天然不適合達人積累粉絲;商家自播也不專業。作為 2020 年當年業務重點的直播 GMV 沒能完成目標。

  員工也有些迷茫。2021 年 10 月 10 日正好是周六，“六周年慶內部講話” 沒有如約而至，以往一年一度的內部講話多少會透露一些公司現狀與未來方向、也有鼓舞人心的話。

  高速發展期的拼多多為了籠絡人才給出高出市場價的薪資。曾有主管的期權快到期時，拼多多許下未來翻倍的諾言，以此拉長兌現期權的時間線。隨著第一批拿到解禁期權的早期員工離職，接下去會有更多 “等期權” 的員工們離職，期權和嚴格的競業協議以外，拼多多如何留人也是挑戰。

  一位前員工稱，不少員工還 “卡” 在拼多多是因為 “跳不出去”，一方面基層員工接觸的業務有限，比如有學歷光彩的新員工每天做錄入 Excel 表格的繁瑣工作，另一方面是 “沒有其他公司接得住薪資漲幅”。

  正如黃崢如何區別 “費用” 和 “資產”，他認為創業過程中有一類特殊的資產是在某一種文化下團結起來的人，也有一類費用是用來購買勞力或技能的成本。一名員工產生懷疑，他在這家公司的所屬正從 “資產” 走向另一極 “費用”。

  一些跡象表明拼多多內部效率正在下降，感到疲憊的員工更多了。

  在拼多多工作到深夜，員工們抬起頭活動肩頸，會看到白墻上貼著紅色的 “本分”，還貼有 “剛開始入職的時候看的是誰拼不拼，工作久了之后看的是誰有耐心”(大意)的口號。他們本身要做的是執行被拆解得很細小的工作。但久而久之的重復工作和賽馬是消耗，員工的耐心也有限。

  整個 2021 年，拼多多股價較高點已跌去超過七成，目前市值 757 億美元，是 0.7 個京東。到去年 9 月底，拼多多年度買家人數還有驚人的 8.67 億，高于同期阿里巴巴中國零售市場的年度買家人數。

  但不可否認，這列曾經高速行駛的列車正在變慢，截至 2021 年 9 月底的一年里，拼多多年度買家的增速已從兩年前的 40% 降至不足 20%;去年三季度，拼多多的在線營銷服務(廣告收入)增速降至 40%，接近 2020 年一季度疫情期間的上市最低增速，該指標此前連續五個季度增速超過 60%。

  組織結構上，拼多多就像一個僅有兩個事業群的職能型組織，由主站電商和社區團購業務多多買菜兩部分組成。從眼下的業務來看，拼多多相對簡單的組織管理似乎是頗為節儉的最優解。但這一組織似乎難以繼續裂變或承接新的業務，多多買菜組織的管理模式幾乎采用了與主站相悖的邏輯，這意味著更多的資源投入，更高的不確定性，核心管理層的工作量激增等問題。

  組織是環境的產物，大體量的公司組織，都是充滿矛盾又高度自洽。它既體現建造者的智慧和膽識，也體現著他們的恐懼，和對現實的妥協。

  在復雜的商業環境中，拼多多的高速成長和組織管理上罕見的簡單緊密相關。在未來，拼多多潛在的成功和失敗，也都與此息息相關。

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