未來10年，什么不會變?

  亞馬遜杰夫·貝佐斯曾說過：“人們經常問我，未來10年什么會被改變?我覺得這個問題很有意思，但也很普通;從來沒有人問我，未來10年，什么不會變?但第二個問題才是更重要的。”這也就是說如何穿透時代的迷霧，看到不確定中的確定性，然后去抓住事物的本質跟規律，往往更重要。

  自有市場營銷這門學科以來，Marketing法則沒有變過，即從形成認知到產生交易再到完成交付;但認知、交易跟交付本身的內涵已發生裂變跟重構。認知：從初期的產品及品牌認知覺醒時代，進入到認知分層的時代。交易：基礎設施的數字化及用戶的在線化，讓用戶的全生命周期管理成為可能，用戶是誰?在哪里?什么行動軌跡?如何跟用戶建立深度緊密關系?過去交易往往是一段關系的終點，但現在交易往往只是一段關系的起點。交付：以前是節點跟流向分明的鏈式結構，現在是以用戶及數據為中心的復雜供應鏈交付網絡。所以說，市場營銷法則跟整個方程式沒有變，但構成因子發生了很大的變化。

  交易產生的交付建立在供應鏈體系上

  聚焦于認知，目前中國整個人群結構發生了翻天覆地的變化，從傳統金字塔結構變成了紡錘型結構。在新供給、新技術、新基建跟新模式的共同作用下，人群結構發生了分層和裂變，新消費理念、新價值主張不斷涌現，市場層級被重構了，以前的主流市場開始裂變出次主流市場及非主流市場。

  因此，不難發現，消費者認知改變了。從比較原始的產品、品牌認知，到消費者覺醒的平臺與圈層認知，再到由AI主導的算法認知，人群認知被分層。同時這些認知也是并存跟相互轉化的，不同的認知所衍生出來的交易行為及頻次完全不一樣，有主動的、有被動的、有成本導向的、也有價值導向的，有低頻的、有高頻的、有定向算法投喂的、也有內容互動共創的，所以認知分層衍生出極其復雜的用戶需求及全域交易結構。

  而全域交易徹底重新定義了渠道的概念。以前我們說的渠道，通常是指用戶是確定的，把確定的產品通過不同路徑賣給固定人群，這叫做渠道。但今天，用戶的認知分層和需求變化帶來的結果是，渠道不能覆蓋所有的消費場景，渠道從交易的場所，變成了信息交互的場所。

  交易所產生的交付是建立在供應鏈體系上的，不同的交易場景，對應的供應鏈模型截然不同，像實體零售渠道，對應的網絡結構為樹狀結構，是以品牌方跟經銷體系為主，向下擴散的;電商平臺的網絡結構是以平臺為中心，圍繞著大量用戶商流訂單的星狀結構;社交平臺所對應的是拓撲網絡，這個網絡里，有一部分消費者同時會轉化成生產者或供給者;還有就是興趣電商是算法驅動的投喂網絡。而現在這幾大交易場景是同時存在的，可想而知，要支撐起這么多不同交易場景的交付體系，背后的供應鏈體系該多么復雜和多維。

  未來企業的競爭是供應鏈的競爭

  “如果他們各自獨立工作，不專習一種特殊業務，那么，他們不論是誰，絕對不能一日制造二十枚針，說不定一天連一枚針也制造不出來。他們不但不能制出今日由適當分工合作而制成的數量的二百四十分之一……”從亞當斯密在《國富論》里的這段話中，我們可以得到些啟發，那就是在長鏈條及超復雜的交易體系里，單一企業其實是不可能獨立完成交付的。

  像日韓這種國家，國土面積比較小，人群市場結構單一，基本上大品牌商都是從生產、品牌、商貿、零售，全產業鏈通吃的;他們很多都是商社制，像日本的Mitsubishi，韓國的三星、LG，這都是絕對寡頭。歐洲可能不太一樣，歐洲是小國土，有傳統零售，還存在很多超百年的跨國企業，所以歐洲的產業格局是非常緊密且復雜的，有一整套分工嚴謹、有序的供應鏈交付體系。中國其實非常特殊，區域經濟的差異化，地理地形、零售格局、包括整個產業的多元化，決定了在中國單一企業是不可能獨立搭建起如此復雜的交付體系。

  在全域競爭時代，企業間的競爭其實是供應鏈的競爭。庫克在成為蘋果CEO之前，是干供應鏈管理的，喬布斯的選擇非常具有遠見;雀巢和達能的供應鏈管理人員也成為其集團的核心管理層;青島啤酒新上任的總裁之前也是負責供應鏈業務的。我們從這些品牌身上不難看來，他們希望通過不斷強化供應鏈的管控來提升企業核心競爭力的決心。

  安得智聯1+3供應鏈服務模型

  安得智聯作為一家真正全鏈路的供應鏈服務企業，打造了一個1+3供應鏈服務模型。“1”指“全鏈路”，得益于美的集團大研發、大制造、大供應鏈跟大售后的體系，安得智聯搭建了從制造供應鏈到流通供應鏈，再到零售及售后供應鏈全覆蓋的履約能力，能為客戶提供從原部件到工廠、成品下線到最終客戶的全鏈路一體化供應鏈服務。“3”指“生產物流”、“一盤貨”和“送裝一體”。

  生產物流，是把美的數十年精益制造經驗沉淀成“燈塔工廠數字化解決方案”，相信大家應該知道，每年達沃斯都會把全球最佳制造工廠評為燈塔工廠，現在安得生產物流服務著全中國一半的家電燈塔工廠。同時，我們把美的“T+3 產銷模式”的總體框架與實踐體系做社會化輸出，協助客戶推動制造業物流業的兩業融合。

  一盤貨，是結合美的集團多年來經營變革的先進經驗與安得多年沉淀下來非常扎實的物流運營網絡，幫助客戶解決全域運營帶來的訂單碎片化，導致履約成本上升，增收增利難這一困境，通過全渠道一盤貨減少產品搬運次數，降低庫存總持有成本及呆滯損耗，從而給品牌方帶來全方位的收益的解決方案。

  送裝一體，主要是利用安得全網的工程師網絡及服務網點，幫助品牌方實現用戶直達并給其用戶最好的消費體驗，把簡單留給用戶，把復雜留給安得。

  我們希望通過“1+3”供應鏈服務體系，實現成本、效率、服務體驗最優，助力客戶實現經營轉型和供應鏈變革。

  不同類型企業的供應鏈解決方案

  從商業進化來看，可以將中國的企業分為兩大類，一類是制造型企業，以品牌方跟工廠為主，這類企業的供應鏈挑戰主要來自產銷協同;第二類是商貿型企業，如平臺類的企業或經銷商/代理商，這類企業的供應鏈挑戰主要是如何提高流通效率。

  針對制造型企業，安得可為其量身定做端到端的供應鏈解決方案，幫助其更好地實現產銷協同。大家可能都聽過美的T+3變革，T+3其實是一個比較先進的產銷銜接、產銷計劃模型。T是周期，由“計劃下單”、“物料準備”、“生產”、“交付”這四個周期組成。美的以產銷效率是否提升為衡量標準與主軸，橫向以事業部經營目標為導向，拉通價值鏈運作;縱向以價值鏈痛點改善為突破中心，實現全價值鏈一體化運作。而最終衡量產銷效率是否提升的尺度，落在了三個地方：響應速度(供貨周期)是否越來越快;資源占用是否越來越少;以及訂貨批次是否越來越靈活。推動T+3之后，美的集團整個經營指標有了全方位的優化。

  安得在配合美的推動T+3的過程中，也沉淀了完整的方法論，以及一整套的IT系統，從制造、到流通再到用戶直達的運營底盤。這幾年，安得也把這一套產銷系統的解決方案不斷地做社會化輸出，現在安得已服務數千家制造型企業，幫助他們逐步實現整個價值鏈的一體化運作。

  針對商貿型企業，流通效率提升是生命線，安得的一盤貨解決方案可以很好地適配這類企業的供應鏈痛點。一盤貨其實有不同的階段跟層次，針對不同企業所屬的行業特征及發展階段，安得可為品牌客戶提供最適配的一盤貨解決方案。

  對于一些現在依然對線下經銷依賴程度比較高的品牌企業，不同貨權、統一物理倉的“物理一盤貨”解決方案可以助其實現物流費用的降低;對于一些對經銷渠道有強掌控的品牌企業，安得可提供線下一盤貨的解決方案，也就是把品牌方跟經銷商的庫存整成一盤貨來做統籌管理;對于一些線上、線下庫存已分別打通，但TO B和TO C履約場景及操作方式截然不同的品牌企業，安得可將線上一盤貨與線下一盤貨整合到統一庫區，線上線下在統一庫區可實現橫向縱向的貨權轉移;對于原生BC一體化的品牌企業，安得可提供全渠道一盤貨解決方案，使其資金效率及杠桿得以進一步放大;而對于終極的動態一盤貨，也就是安得所思考的，通過如何幫助品牌企業更了解他的客戶，來助力品牌企業實現收入轉化，最終實現單SKU的整體動銷及多SKU的結構最優，安得還在不斷地探索和實踐這一階段的一盤貨，同時安得也在跟很多戰略合作伙伴共建共創新的商業模式。

  綜上，安得一盤貨的解決方案既適用于品牌方、也適用于大量的商貿型企業。現在安得服務了非常多的平臺類客戶及經銷商、代理商伙伴，我們希望通過一盤貨，讓流通加速，為客戶帶來更多價值。

  安得的資源稟賦

  首先，安得智聯是一家自帶制造基因的企業，服務全國一半的家電燈塔工廠，對于產銷協同及兩業融合有著深刻理解跟多年服務手感。安得可根據不同行業的產銷特征，將美的集團T+3產銷協同變革實踐，進行解決方案的社會化輸出。

  其二，正如今天分享的主題“變與不變”，我們認為在線下場景中，線下交付門店的節點是不變的，要實現線下To C，其實跟實現線下To 門店本身是密不可分的，所以安得這幾年建立起來的扎實的城配網絡可以為客戶提供高效的終端觸達。

  其三，安得擁有覆蓋全國99.3%的鄉鎮服務網絡及全網十幾萬名工程師，可以為客戶提供全國范圍無盲區無差別的送裝服務。

  無論外部環境怎么變，安得共建共創共享的經營理念不會變，與客戶共創商業模式，與物流伙伴共建物流大底盤，與每一位同行者共享每一份價值。物流行業這個賽道實在太大，如果將其比作汪洋大海，那每一個物流企業都只是大海里面的一滴水。而我們相信，當一滴水遇見另一滴水，一滴水凝結另一滴水，彼此沸騰后，終將匯聚成奔騰不息的中國物流大時代。

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