在菜鳥驛站剛起步推廣的時候，最吸引快遞企業的邏輯，就是你來不及送就放驛站，顧客下班回家的路上順便自提。

  當時正處于電商件業務量瘋狂暴漲的時候，通達系作為電商件的主力軍，也正在為日益突出的“最后一公里”問題而焦頭爛額，就迅速的淪陷在了菜鳥的這個驛站自提的邏輯中。

  再然后，更讓快遞企業熱血沸騰的商業邏輯又出現了：在驛站里植入質優價廉的商品，顧客上驛站自提的時候買一點，這叫流量轉化和增值。

  這算盤打的，在火星上都能聽得見。

  去年雙十一期間，菜鳥、順豐喊出“送貨上門、不上必賠、做高品質快遞”的口號，對其他已經對驛站模式產生嚴重依賴性的快遞來說，無疑是一記極其響亮的耳光。

  快遞的末端商業化，已經被炒的爛大街了，這會是快遞行業一個永恒的追求和夢想，雖然沒有人成功過，但并不影響各大快遞企業前赴后續的嘗試與拼搏。

  1、快遞驛站的剛需邏輯

  如同大家一直津津樂道的“剛需產品”邏輯：這個產品所有顧客都是一定要用的，我從生產源頭拿到最便宜的、最新鮮的、最優質的產品，陳列在你一定會來拿快遞的驛站里，顧客總會動心了吧?拿快遞的時候，順便的帶一點回家，不就是兩全其美么?

  就是這個邏輯，撐起了快遞行業將近10年的末端商業夢想。

  作為在2011年就曾經計劃開出第一家快遞驛站的老鳥，我認為快遞門店的商業植入一直在失敗的主要原因，正是由于快遞門店在以C端為目標的商業行為中，在自然流量里顧客與客戶的分配錯位，導致我們無法觸碰到客戶的需求信息，從而使得產品和目標無法匹配流量轉化的需要。

  2、自然流量中顧客與客戶的比例

  顧客是指實際使用產品的人，客戶是指實際買單的人。

  在驛站的日常自然流量中，顧客的比例占了60%以上，如果按產品與客戶對標的話，那么這個比例恐怕是在99%以上。

  比如我們想在一家快遞驛站里賣大米，上門來取快遞的人個個都需要吃大米，那么大米就應該算是這個人的絕對剛需產品了，但是，60%的人都不是在他們家里付錢買大米的人，付錢買大米的是他的父母、配偶等等，他根本就不知道家里還有沒有米、家里的米是什么樣的、在哪里買的，所以，我們盡管在驛站里準備了質優價廉的大米，卻無法賣給這批來拿快遞的顧客。

  而對剩余的40%的客戶來說，他來取快遞的時候是不是家里正好需要買大米?他來取快遞的時候有沒有這個時間停留并且衡量購買需求?同時，剛需產品都是有剛性的購買場景的，他買大米是不是更習慣于在大型超市或者是菜場里的米糧店?

  如此一對標，那么在快遞門店的流量中，不可轉化比例99%都算是說的少了。

  3、末端做門店的目的

  快遞門店是快遞行業的完美配置之一。

  作為人對人的服務，老范一直認為，快遞門店遠遠比快遞柜的人機服務要有價值的多，但這個價值，首先并不是流量的轉化增值。

  我們把一家快遞企業比做一顆樹，那么快遞無疑是樹根和主干，而快遞門店則是枝干和樹葉，通過光合作用為樹根輸送養分，根和主干越強壯，枝干和樹葉也就越能茂盛。

  快遞門店的首要目的，應該是通過門店的功能配置和高品質的末端服務，提升顧客的品牌體驗，從而抓取散件和小微客戶這兩塊高價值市場。

  而快遞門店的商業植入，就應該從小微客戶的上游著手。

  4、快遞末端商業化的段落

  2022年雙十一前夕，菜鳥、順豐發起的“送貨上門、不上必賠”行動，對快遞驛站的生態造成了基本功能上的變革，而快遞驛站功能的改變，也給快遞行業到目前為止仍然千篇一律的末端商業化，畫上了一個段落的句號。

  快遞驛站的建設依然會繼續，但經營者的經營思路必須做出改變：

  1、顧客上門取件，是對自己和快遞行業的妥協，他們中的大部分都不是心甘情愿的上門來取快遞的。

  2、和代收點合作、尤其是和社區超市的合作，應該是快遞員派送超限的個人無奈之舉，而不應該是大批量的推廣，無論和快遞是什么模式的合作，社區超市都不會考慮快遞顧客的體驗。

  3、快遞驛站的功能配置和文化內涵應該有所增加。

  4、快遞驛站的商業化是經營者的終極追求，沒有這個意識上的目標存在，驛站服務品質的提升就是有天花板的。

  5、目前千篇一律的商業化故事，都是玩剩下的，別玩了。

  5、向以往的商業化努力，致敬

  我們曾經在無數個心潮澎湃的日夜里，為快遞末端龐大的流量轉化而絞盡腦汁，一次次的失敗、一次次的重整旗鼓，我們渴望觸碰到流量轉化的金鑰匙，渴望掌握流量變現的密碼，盡管從未成功，但亦從未放棄。

  時至今日，我們依然會繼續努力，依然會是那個方向。

  向以往的商業化努力，致敬!

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