閃電倉大家可能早有耳聞，不同于以往生鮮的重貨、重資產(chǎn)模式，通過便宜的價格，低廉的成本，迅速占領(lǐng)了消費者市場。
其實閃電倉也就是我們常說的便利店前置倉，提供30分鐘內(nèi)送達(dá)的線上超級便利店，為商家提供專注線上經(jīng)營的空間。即時零售在我國的份額逐年遞增，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2020-2023年同城電商每年增速超過50%。疫情期間，物流不便利，導(dǎo)致電商不能按時履約，尤其是即時性需求。
特殊情況催生用戶極其強(qiáng)烈的當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)的需求，帶來了閃電倉的井噴式發(fā)展，也加快了同城即時零售的步伐。彈指一揮間，閃電倉3年間已經(jīng)悄悄打進(jìn)了全國100多個城市。
Everything now(萬物到家)，不再只是一個夢想。用戶早已不滿足于需要等待多日的遠(yuǎn)距離電商，所想即所得已是大勢所趨。
01
革便利店的命?
2014年，隨著智能手機(jī)的火熱，已在阿里工作十年的王永森看到了新的藍(lán)海，旋即創(chuàng)辦閃電購，一腳踏入即時零售賽道。彼時美團(tuán)，餓了么、京東到家均通過線下商超、便利店拿貨，再由本地騎手隊伍確保商品即時配送到家，這也是前置倉的最初形態(tài)。
后來，叮咚買菜、樸樸、每日優(yōu)鮮等后續(xù)玩家則選擇自建倉，同時自建供應(yīng)鏈、配送鏈，開展即時零售業(yè)務(wù)。
去年7月的一天，每日優(yōu)鮮宣布關(guān)停占整體營收85%的極速達(dá)業(yè)務(wù)，這也意味著前置倉重資產(chǎn)模式第一次失敗。與每日優(yōu)鮮不同的是高歌猛進(jìn)的盒馬，作為“前店后倉”模式的創(chuàng)建者，盒馬帶頭人不止一次在公開場合表示前置倉沒有未來。
依托阿里強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，盒馬跑出了風(fēng)采。上游的“盒馬村”，產(chǎn)地倉，銷地倉形成寬闊的護(hù)城河，讓3-5公里，30分鐘送達(dá)成為了即時零售賽道的標(biāo)配。
東北證券曾在一份研報提出：前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購的6倍，但和高昂的履約費用不匹配的，是生鮮品類的低毛利和高損耗問題。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：前置倉模式本身的商業(yè)邏輯沒有問題，但這個模式對于規(guī)模化盈利的運營要求非常高，長期且全面的盈利需要時間的驗證。
之后的事實證明，提高了組織力的萬物到家是同城即時零售的新賽點，同時也是小店革命。
選址無需臨街旺鋪、倉內(nèi)輕裝修(貨架、冰柜、運營系統(tǒng))加上無需線下導(dǎo)購、收銀人員是閃電倉最為節(jié)省成本的地方。不同于以往便利店需要按照品牌規(guī)定，三年五載進(jìn)行店面升級，閃電倉同用戶不見面，因此所有的品牌勢能只需要在線上完成堆砌。
2022年6月，美團(tuán)閃電倉項目便已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超500家，建倉超1000家，SKU達(dá)到3000-5000個。據(jù)美團(tuán)2022年第二季度財報顯示，以買菜、優(yōu)選為主的美團(tuán)新業(yè)務(wù)收入便達(dá)到142億元。
2020年前后，美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)達(dá)到百億規(guī)模，當(dāng)遇到線下大商超供給被壟斷，小門店配合意愿不高、運營難度大等問題時，閃電倉作為緩解供給不足的手段被提出來了，這也說明它一直作為閃購的補(bǔ)充，而并非取代閃購。
最新的2023《即時零售酒類白皮書》顯示，美團(tuán)閃購目前年活躍用戶2.3億，且64%用戶在30歲以下，都市藍(lán)領(lǐng)、都市Genz(1995-2005年之間出生的青少年)、小鎮(zhèn)青年、都市白領(lǐng)、精致媽媽構(gòu)成了美團(tuán)閃購超八成的客群。
閃電倉作為閃購業(yè)務(wù)旗下重要業(yè)務(wù)，意味著，利潤如約而至。
02
卻成為品牌心頭好
相關(guān)宣傳資料中，一個美團(tuán)閃電倉可以輻射周邊3-5公里的人群，選址無需臨街旺鋪，簡易裝修即可，低投入快速復(fù)制，平臺提供專項扶持，包括組貨、配貨、和運營指導(dǎo)。傳統(tǒng)商超便利店從業(yè)者，社區(qū)團(tuán)購團(tuán)長，外賣商家，O2O代運營，無論是擁有行業(yè)資源還是懂線上經(jīng)營，都可以經(jīng)營閃電倉。
城市間的差異性決定了單城盈利后，不能直接將這個城市所形成的組貨結(jié)構(gòu)等完美復(fù)制，進(jìn)行跨區(qū)域的拓展。
搞定供應(yīng)鏈，是閃電倉的重點。也就是貨源問題，八仙過海，各顯神通。同城零售，店主們自然使用成本最優(yōu)的拿貨方案，這個也是閃電倉不推薦小白加入的原因，拿不到優(yōu)質(zhì)的貨源。
通過美團(tuán)龐大的線上運營能力，將用戶從美團(tuán)外賣APP等接口導(dǎo)流進(jìn)入各個前置倉里，速度飛快。通過使用美團(tuán)自建的百川系統(tǒng)，提升商家供應(yīng)鏈、財務(wù)、履約效率。每項數(shù)據(jù)都可以在平臺上實時查看。美團(tuán)平臺在打造線上即時零售O2O上，重兵投入。 基于外賣的平臺屬性，已經(jīng)建立了用戶心智，所以將外賣升級成為生活服務(wù)入口時，并沒有太大的阻力。
閃電倉官方講過一個品牌故事，前身是產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)者周秦波，通過數(shù)據(jù)化運營能力開辦了“速囤超市”。穩(wěn)扎穩(wěn)打，很快就把店鋪擴(kuò)張到了四家，并且取得了喜人的業(yè)績。在周秦波看來，選擇美團(tuán)閃電倉創(chuàng)業(yè)，打造速囤超市，正好站在了在線零售的風(fēng)口之上，在實體零售行業(yè)內(nèi)更容易站穩(wěn)腳跟。
舉個簡單例子，商家售賣可口可樂1分錢一罐，限一罐，卻能吸引數(shù)百單購買。買可樂只是一個附帶動作，起送價滿足10元，需要搭配其他商品，在這個過程中自然產(chǎn)生了利潤，如果訂單包含非食類，利潤會更高。
筆者在網(wǎng)上搜索了一下，目前觀察到的三個速囤閃電倉的數(shù)據(jù)加起來就超過17000單每個月。而深圳的萬家超市閃電倉，某個倉單月營業(yè)額能做到60萬，三天能賣出數(shù)十件紅牛。
競對的銷量、SKU數(shù)量、區(qū)域排名等信息，常常用來區(qū)分實力強(qiáng)弱，一些有經(jīng)驗的玩家為了避開實力強(qiáng)的競對，選址往往在商圈配送邊緣，只要滿足30分鐘送達(dá)即可。
品牌效應(yīng)在賽道的溢出效果非常明顯，大部分玩家不會擁有這么高的數(shù)據(jù)。
但即使如此，如果2022年早期就開始入局閃電倉，月盈利達(dá)到3-4萬元是沒有難度的，如今入局需要仔細(xì)思考，提高了準(zhǔn)入門檻，純小白基本無法進(jìn)入，有豐富資金、貨源并擁有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者更適合入局。
快速鋪開多個店面，用豐富的利潤來解決運營能力問題，現(xiàn)在一些大品牌正在積極構(gòu)建中心倉，來解決貨物供應(yīng)問題。
海豚購、佳美、萬輝等頭部玩家在抓緊構(gòu)建區(qū)域化的中心倉，而構(gòu)建中心倉的目標(biāo)是優(yōu)化供應(yīng)鏈的成本和效率。對于中小玩家而言，構(gòu)建中心倉則更多地作為一個幻想，只能通過精品SKU+優(yōu)質(zhì)渠道供應(yīng)鏈方式來優(yōu)化。
03
閃電倉也并非沒有缺陷
低質(zhì)量的供應(yīng)鏈、同質(zhì)化的競爭在供給快速增加的情況下，某些玩家定會清場退出，這也意味著，今年就會面臨閃電倉的第一輪大規(guī)模淘汰。閃電倉擁有紅利，也必然擁有窗口期。
高毛利的來源是非食品類，通過食品的平價或者低價吸引用戶，用非食的高價獲得利潤，所以SKU的數(shù)量和質(zhì)量對閃電倉店主來說就很重要，深圳某頭部的200平閃電倉能做到8000個SKU，坪效很高，店租不過一萬余元。但一般人能拿到這么多的SKU嗎?當(dāng)SKU稀少的時候，店租就會成為負(fù)擔(dān)。
流量品和利潤品決定是否盈利，供應(yīng)鏈能力強(qiáng)弱決定利潤的高低。純小白沒有優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，只能淪為閃電倉模式的仆人，完全沒有辦法成為主人。
以沒有良好供應(yīng)鏈的夫妻店轉(zhuǎn)型閃電倉為例，投入40萬，每天24小時營業(yè)，全年無休。單量不足3000單，曝光低，就意味著收入受限。全家人靠著這個店，連養(yǎng)活自己都成問題，還不如打工，并且還需要投入一大筆錢。
其次你很難區(qū)分開品牌名稱的區(qū)別，除開位置之外，活動品的種類和折扣程度也是競爭激烈的地方。當(dāng)前閃電倉的規(guī)模大概是600萬/年，高于便利店，但還是遠(yuǎn)低于商超。因此，閃電倉更加傾向于加盟制，但事實則是同一品牌無法密集開店。
為了解決供應(yīng)問題，美團(tuán)搭建了閃電倉采購平臺，但商戶或許更喜歡使用1688和拼多多。當(dāng)前，美團(tuán)閃電倉在一個省數(shù)量不超過150個，年銷量大概在7.5億元，區(qū)域密度太低，導(dǎo)致集中供貨困難。美團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)按月按城市發(fā)放指標(biāo)，導(dǎo)致位置不連貫。但即使有合適的位置，競爭也依舊殘酷。種種跡象表明，現(xiàn)在閃電倉玩家已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。
閃電倉運營分為活動運營與商品運營。活動運營包含了滿減、減扣運費、用券、折扣等，商品運營則包括選品、商品規(guī)劃、定價等。因此，對于優(yōu)秀運營人才的需求，高于一切。店長和總部管理人才問題，是許多品牌目前面臨的。
這也再次說明了小白不適合入局，招聘人才需要成本。團(tuán)隊本身不夠?qū)I(yè)、資金不夠充足、形不成規(guī)模效應(yīng)的小店很難大量盈利，就自然會輸在人才儲備的起跑線。如果閃電倉選品能力差，會導(dǎo)致整個倉庫的動銷低，利潤率會不斷下降。
曝光量就決定了訂單量，訂單量就決定了排名和盈利。大城市一般24小時開店，因為晚上商家數(shù)量少，所有流量都會被吸進(jìn)去。
2022年，美團(tuán)提出明日達(dá)的概念，美團(tuán)優(yōu)選首次被定位為明日達(dá)超市，和美團(tuán)閃電倉一起滿足用戶不同場景的需求。
閃電倉究其根本，仍然離不開“多、快、好、省”。
1. 近場零售，速度快，通過30分鐘的快速配送，搭配強(qiáng)大的騎手平臺，實時出單，及時送達(dá)。
2. 滿足各種即時性消費，剛需，一個經(jīng)典的場景是，晚上超市會關(guān)門，但蚊子不會下班，凌晨你被蚊子咬了，快速買到蚊香是你唯一想做的事情，而這就叫做剛需。
3. 24小時營業(yè)，方便，再牛的商超都有下班的時候，如果凌晨4點想喝一瓶冰可樂，閃電倉無疑是最好的選擇。
4. 線上無限貨架就滿足了貨物種類多的需求，全價成本低，則讓用戶更加省錢。
實際上，線上即時零售關(guān)鍵在于兩點，一是流量的分配權(quán)，二是訂單的交付能力，美團(tuán)之所以敢入局，無外乎是擁有這兩項能力的支配權(quán)。
如果非要說KA，夫妻店，CVS沒有受到影響，顯然是不現(xiàn)實的，沖擊一定存在。就單單是24小時不間斷營業(yè)，就足以在本地生活圈打出很強(qiáng)的用戶黏性。
但另一方面，即時零售卻成為了品牌商的心頭好。推新品，拉新人，促活躍，高復(fù)購，是前置倉帶給品牌商的四件法寶。值得注意的是，財務(wù)核銷問題雖然通過系統(tǒng)能夠處理，但對于有的大品牌來說，虛報數(shù)據(jù)也會遇見。
據(jù)媒體報道，2019年，某團(tuán)購公司大量鋪設(shè)前置倉，租倉庫，至少交半年房租，每個動輒幾十萬元。兩個最低職級的員工，經(jīng)手幾十個倉庫，通過謊報租金等方式，一年半的時間，合伙賺到200多萬元。
越大的品牌，面臨貪腐的挑戰(zhàn)就越大，攤子鋪得大了，下面的員工約束起來就更加費力...
但無論如何，閃電倉帶來的革命還在繼續(xù)。
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