盡管集生產(chǎn)、品牌、零售為一體是預制菜行業(yè)最好的商業(yè)模式之一，甚至在ToC預制菜領(lǐng)域是最好的商業(yè)模式，且沒有之一，但這種商業(yè)模式要想實施起來難度及挑戰(zhàn)巨大，而且存在較大的投資不確定性風險，所以如果一家預制菜公司想要選擇這種商業(yè)模式需要謹慎謹慎再謹慎，同時也需要客觀評估公司自身資源及能力是否與這種商業(yè)模式相匹配。
但如果能夠克服這些困難、挑戰(zhàn)、風險，具備一系列關(guān)鍵要素、資源以及能力等，最終實現(xiàn)生產(chǎn)、品牌、零售三位一體的預制菜商業(yè)模式，這就是一項堅固的業(yè)務、穩(wěn)定且高質(zhì)量的資產(chǎn)，從而有機會成就一家非常有價值的預制菜公司。
為什么要關(guān)注及研究預制菜商業(yè)模式這個話題?
預制菜產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，需要整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源為上下游企業(yè)、行業(yè)及市場不同類型的參與者帶來價值。除了整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源外，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其實離不開大量資金的投入，所以預制菜產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在某種程度上來說很重要一部分就是預制菜產(chǎn)業(yè)投資。
預制菜產(chǎn)業(yè)投資，除了要去關(guān)注投資什么樣的市場有更大的規(guī)模及潛力、什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)更有價值以及規(guī)模化潛力等之外，更多就是投資預制菜企業(yè)，在投資視角下投資預制菜企業(yè)就是在投資某一種資產(chǎn)。而投資是要追求投資收益，即投資回報的，收益的來源有兩種，一種是資產(chǎn)的升值，另一種是資產(chǎn)所產(chǎn)生的利潤及現(xiàn)金流。
對于一家預制菜企業(yè)來說，其資產(chǎn)價值很大程度上取決于這家公司的商業(yè)模式，我們所理解的商業(yè)模式是這家公司如何整合各種資源、能力來產(chǎn)生價值&創(chuàng)造價值，這里的價值是被定價的產(chǎn)品或者服務，價值在傳遞或者轉(zhuǎn)移的過程中產(chǎn)生了交易。而商業(yè)模式的核心就是交易的是什么以及交易是如何發(fā)生的，所以交易決定了商業(yè)模式的好壞。
既然是交易，就會有好的交易、普通的交易以及不好的交易。在衡量交易的好壞時，我們不能簡單從交易規(guī)模、交易獲取收益高低來進行衡量，還需要對交易的穩(wěn)定性、交易的可持續(xù)性進行衡量。如果上述提到的前后兩方面都能有所保證，那交易至少不會僅僅是普通的交易，即便不是好的交易，也是在接近好交易的范疇。
具體到預制菜來說，雖然我們把預制菜市場、業(yè)務、產(chǎn)品分成了ToB定制、ToB標品、ToC這幾種類型，但要對預制菜的商業(yè)模式進行分類，還是需要再進一步細化許多，比如ToB定制這里也涉及到面對什么類型的客戶、上游供應鏈及生產(chǎn)是自建還是整合等，同時還涉及到產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶拓展及服務能力等，這些不同環(huán)節(jié)上的資源以及能力都會影響到交易的不同方面，從而影響到預制菜ToB定制業(yè)務以及對應公司的價值高低。
所以從預制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及預制菜產(chǎn)業(yè)投資的角度，在對具體預制菜業(yè)務、公司或者說預制菜資產(chǎn)進行投資時，需要重點關(guān)注預制菜的商業(yè)模式，尤其是預制菜產(chǎn)業(yè)想要實現(xiàn)高質(zhì)量的、長久的發(fā)展，以及預制菜投資想要實現(xiàn)良好的投資回報，就必須關(guān)注那些好的預制菜商業(yè)模式。
這是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注及研究預制菜商業(yè)模式這個話題的原因之一。
另外一方面的原因是：當下在中國市場中，預制菜是一個新興及蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，與此同時預制菜又是一個比較復雜的產(chǎn)業(yè)鏈條，雖然屬于第二產(chǎn)業(yè)，但與第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)關(guān)系非常緊密，各種生產(chǎn)資源及要素、交易環(huán)節(jié)交織在一起，在這種情況下出現(xiàn)了非常多種不同屬性、不同類型的預制菜公司，整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于野蠻生長又帶有亂象的狀態(tài)中。
在這種情況下，不論是上游農(nóng)業(yè)企業(yè)、食材供應鏈、冷鏈物流、餐飲企業(yè)，還是預制菜工廠、品牌商以及零售商等，凡是參與到預制菜產(chǎn)業(yè)中有布局預制菜業(yè)務的公司，都需要清晰自身處于預制菜產(chǎn)業(yè)當中的什么位置以及自身的商業(yè)模式是什么。
由于預制菜是一個新興產(chǎn)業(yè)，橫跨了第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)以及第三產(chǎn)業(yè)，同時從市場、業(yè)務及產(chǎn)品進行分類，又有多種不同的分類，預制菜企業(yè)在自身業(yè)務以及商業(yè)模式上有很多種選擇，所以會發(fā)現(xiàn)有許多預制菜企業(yè)既做了ToB的事情，也做了ToC的事情，我們可以將之理解為將多種預制菜業(yè)務及多種預制菜商業(yè)模式整合到了同一家公司中。
這樣的情況在一個產(chǎn)業(yè)及行業(yè)發(fā)展的早期階段是可行的，但隨著產(chǎn)業(yè)及行業(yè)發(fā)展到成長期以及成熟期時，還出現(xiàn)這種情況就不見得是一件很好的事情，有可能同時經(jīng)營多種預制菜業(yè)務以及預制菜商業(yè)模式會影響公司資源使用及運營效率，也會影響公司的經(jīng)營效率、資產(chǎn)效率以及中長期價值。
如何找到好的商業(yè)模式，如何建立起好的商業(yè)模式，是每一家預制菜企業(yè)都需要考慮的事情，所以這是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注及研究預制菜商業(yè)模式這個話題另一個非常重要的原因。
在這篇文章中，我們會著重來聊一聊集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式，我們認為這是預制菜行業(yè)中最好的商業(yè)模式之一，而在ToC預制菜領(lǐng)域的商業(yè)模式中是最好的，沒有之一。
回到集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式上來，這篇文章中我們會分成三個部分來分析和解讀這種預制菜的商業(yè)模式：
a、為什么集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體是預制菜行業(yè)中最好的商業(yè)模式之一，以及在ToC預制菜領(lǐng)域中是最好的商業(yè)模式，甚至沒有之一。
b、集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式所存在的風險、困難以及挑戰(zhàn)。
c、要想實現(xiàn)&構(gòu)建起集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式，需要哪些條件、關(guān)鍵要素以及能力等。
01
為什么集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體是預制菜行業(yè)中最好的商業(yè)模式之一?
預制菜最核心的邏輯是對生鮮的替代，不論在ToB餐飲的場景中，還是ToC家庭烹飪的場景中。正因如此，預制菜的原料占比以及成本結(jié)構(gòu)中，食材占據(jù)了絕大部分，食材即各種不同類型的農(nóng)產(chǎn)品，現(xiàn)在市場當中主流預制菜的食材都是以肉類為主，這是預制菜產(chǎn)品最大的特性之一。
而預制菜產(chǎn)品還存在另外一個至關(guān)重要的特性，即產(chǎn)品售價，絕大部分預制菜產(chǎn)品的定價都介于生鮮和餐飲之間，在定價上低于生鮮或者高于餐飲的預制菜產(chǎn)品是極少的。與此同時，介于生鮮和餐飲之間的定價區(qū)間中，大部分預制菜產(chǎn)品售價會更靠近生鮮多一些，少部分產(chǎn)品售價能夠接近餐飲定價。
從成本端來看，預制菜產(chǎn)品的成本會極大受限于農(nóng)產(chǎn)品的采購價格，而從銷售端來看，預制菜產(chǎn)品的定價并不會是有很高溢價的產(chǎn)品，這也就意味著預制菜從食材采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到最終銷售的加價空間是有限的。
在這種情況下要想構(gòu)建起好的預制菜商業(yè)模式，就必須在交易環(huán)節(jié)上下功夫，即通過一些資源整合、能力建設(shè)等方式來縮減交易環(huán)節(jié)，在縮減交易環(huán)節(jié)之后既可以保證公司有足夠多的收益空間，也可以保證其他合作伙伴有足夠多的收益空間，在縮減交易環(huán)節(jié)的同時還需要保證公司的運營能力、綜合競爭力等，只有這樣才有機會構(gòu)建出好的預制菜商業(yè)模式。
預制菜成本定價以及商業(yè)模式的核心特性
對于上游農(nóng)業(yè)公司、食材供應鏈公司來說，進入到預制菜市場后建立起自己的工廠以及預制菜業(yè)務，從縮減交易環(huán)節(jié)的角度，至少從食材原料采購上就省去了一兩個環(huán)節(jié)，多出來了一些收益的空間，存在一定的相對優(yōu)勢，但從商業(yè)模式好壞以及市場競爭力強弱的角度，這還不夠，還需要在產(chǎn)品端、面對客戶端構(gòu)建核心能力，以及在交易環(huán)節(jié)上的關(guān)系進行升級甚至重構(gòu)。
對于味知香、好得睞、新雅這樣的擁有自己預制菜工廠以及門店體系的預制菜公司來說，盡管在食材采購上很難縮減交易環(huán)節(jié)，但是在下游銷售的交易環(huán)節(jié)上進行了縮減。這幾家公司核心業(yè)務中的門店體系繞開了食品飲料行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商以及零售商，通過加盟或者經(jīng)銷商開設(shè)的預制菜門店面對消費者進行產(chǎn)品銷售，相比于傳統(tǒng)的經(jīng)銷與零售渠道來說，省去了一個中間交易環(huán)節(jié)。這樣即便公司在食材采購上沒有更進一步的成本控制能力，但也可以保證產(chǎn)品價格上有吸引力和競爭力的基礎(chǔ)上讓公司及加盟商在收益空間上有所提升。
如果我們簡單一些來理解預制菜的商業(yè)模式，尤其是好的預制菜商業(yè)模式，一定是在交易環(huán)節(jié)上進行了縮減的，不論是在上游的生產(chǎn)供應鏈條當中，還是下游的銷售交易鏈條當中。而好的預制菜商業(yè)模式是在縮減了交易環(huán)節(jié)之后，還能夠讓公司在預制菜市場及行業(yè)中保持較強的競爭力，這樣就有機會實現(xiàn)更好的收益、更穩(wěn)固的地位以及業(yè)務具備延展與復制性。
具體到縮減交易環(huán)節(jié)上，上游生產(chǎn)供應鏈鏈條當中的價值是低于下游銷售交易鏈條中的價值，即上游生產(chǎn)供應鏈鏈條的價值一般不會超過總價值的50%，而下游銷售交易鏈條中的價值往往是超過總價值50%的，甚至可以達到70%及以上。所以一家預制菜公司從價值與收益的獲取上，更大的空間是來自于下游的，不過并不是所有的預制菜業(yè)務及商業(yè)模式都會涉及到下游交易環(huán)節(jié)。
在預制菜行業(yè)ToB的分類中，ToB定制肯定屬于一種很好的商業(yè)模式，而在ToB標品中由于交易環(huán)節(jié)過多，如何縮減交易環(huán)節(jié)則是ToB標品預制菜需要找到的那種好商業(yè)模式。在ToC預制菜當中，集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體就是最好的預制菜商業(yè)模式。
一方面是因為前面所提到的，三位一體之后縮減了很多中間交易環(huán)節(jié)，預制菜產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后是直接面向消費者進行交付的，食材、原料采購及生產(chǎn)成本到預制菜產(chǎn)品售賣價格之間的空間都掌握在一家企業(yè)的手中，這種商業(yè)模式有機會獲取到更好的價值與收益空間。
比如在國內(nèi)已經(jīng)上市的主營業(yè)務為預制菜或者涉足預制菜的食品飲料公司中，味知香的毛利率及凈利率都高于其他預制菜公司或者預制菜業(yè)務，這里很大程度就得益于味知香的商業(yè)模式，集生產(chǎn)、品牌、零售三位一體，盡管味知香在零售這一環(huán)節(jié)采用的是加盟商和經(jīng)銷商開店，但已經(jīng)在下游銷售交易鏈條中進行了環(huán)節(jié)縮減。
不過這種商業(yè)模式在現(xiàn)階段相較而言在營收規(guī)模上與安井食品、新希望六和等公司的預制菜業(yè)務還是存在一定差距，這個時候更多就是企業(yè)根據(jù)自身資源、條件、目標等來做戰(zhàn)略選擇的問題。
另一方面是這種商業(yè)模式有較高的運營效率，在生產(chǎn)、品牌、零售三個方面都建立起一定基礎(chǔ)以及核心能力之后，給一家預制菜企業(yè)帶來的競爭力是綜合的、強大的，要比某一個方面所具備的競爭力要好非常多。
比如ToC預制菜企業(yè)也可以選擇不涉足零售環(huán)節(jié)，而是通過經(jīng)銷商進入零售渠道再售賣產(chǎn)品給消費者，在這種情況下毛利空間是有限的。如果上游供應鏈及生產(chǎn)的成本控制能力有限、產(chǎn)品所在市場競爭激烈，這個時候公司就會變得更加被動。而還有的預制菜公司還可能不具備自有生產(chǎn)的能力，不僅就變得更加被被動，公司能夠獲取到的價值也會更低。
集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式，為什么要集這三位為一體，除了極大程度縮減了交易環(huán)節(jié)之外，很重要的一方面就在于三位一體才是核心競爭力甚至核心競爭壁壘所在，而只有具備了核心競爭力，這種商業(yè)模式所創(chuàng)造的價值才會更高，并且穩(wěn)定、可持續(xù)。
按照上面提到的三位一體之后其實縮減了許多中間交易環(huán)節(jié)，在這種情況下產(chǎn)品生產(chǎn)成本到產(chǎn)品售價有機會實現(xiàn)50%以上達到60%左右的毛利空間，甚至有可能會接近以及超過70%。在這種情況下如果公司在生產(chǎn)、品牌、零售三個方面都有很強的實力以及競爭力，能夠?qū)⒊杀竞唾M用控制住，基于三位一體商業(yè)模式實現(xiàn)10%-20%的凈利潤是完全有機會的，甚至還有可能超過20%，在有規(guī)模效應支撐的情況下，公司每年的資本開支占比不會太高。產(chǎn)生的利潤以及自由現(xiàn)金流可以用于市場擴張的資本投入，或者將利潤進行分紅，不論是哪一種，其實都體現(xiàn)了公司的價值。
但實際的資本開支、資本投入如何，還是要根據(jù)每一家企業(yè)的品牌及產(chǎn)品定位，這會決定在生產(chǎn)及供應鏈端的資本投入及開支，也會影響每一家門店的資本投入以及開支，而這些也會影響公司整體的資本投入及開支。具體的價值，具體的利潤及現(xiàn)金流表現(xiàn)，這個時候就需要根據(jù)每一家公司來具體評估與分析了。
不過最好的預制菜商業(yè)模式，并不意味著是簡單的、適合所有公司的、沒有風險的，反而是困難的、充滿挑戰(zhàn)的，而且存在風險以及不確定性，某種程度上來說這種風險及不確定性會很大。所以盡管集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式在ToC預制菜中是最好的商業(yè)模式，但作為預制菜企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇、商業(yè)模式設(shè)計時，也需要謹慎謹慎再謹慎，只有充分了解了其中的風險、困難以及挑戰(zhàn)，同時還要充分了解其中的關(guān)鍵要素、必備條件以及能力之后，再來做決策是否選擇這種商業(yè)模式的問題。
這篇文章后面兩部分就分別針對這個方面來展開分析，也希望給到預制菜企業(yè)以及企業(yè)經(jīng)營決策者們更多的參考與啟發(fā)。
02
集生產(chǎn)、品牌、零售為一體的預制菜商業(yè)模式所存在的風險、困難以及挑戰(zhàn)
首先我們要明確，盡管集生產(chǎn)、品牌、零售為一體是預制菜行業(yè)最好的商業(yè)模式之一，但構(gòu)建起這樣一套完善商業(yè)模式的難度及挑戰(zhàn)也是行業(yè)頂級的。如果說建一座預制菜工廠的難度系數(shù)是1，那把這套商業(yè)模式構(gòu)建起來的難度可能是10甚至數(shù)十。
而且其中的風險、不確定性很高，因為需要同時在生產(chǎn)、品牌、零售這三個板塊都具備很強的能力并且建立起很好的競爭壁壘，這套商業(yè)模式的優(yōu)勢以及價值才能夠被有效挖掘出來，不然就有可能出現(xiàn)資金投入巨大、投資周期長久以及沒有辦法達到商業(yè)閉環(huán)的風險。
集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體預制菜商業(yè)模式有著巨大的價值以及巨大的商業(yè)潛力，但同時三位一體之后也有著對應的難度與挑戰(zhàn)。從補短板的角度，某一塊有短板，補起來還相對比較容易，但是如果都有短板，而且都需要同時補起來，其難度就是幾何倍數(shù)增加的。同時，從做長板的角度，如果是某一塊板需要做長，有其他幾塊板作為支撐相對容易一些，但如果都需要同時做出長板來，其難度也是幾何倍數(shù)增加的。
深刻認知到集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體預制菜商業(yè)模式的不足，并且經(jīng)過客觀評估自身有資源、資金以及能力是否能夠克服這些不足，才有可能有機會實現(xiàn)這套商業(yè)模式的價值。
集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體預制菜商業(yè)模式最大的風險是無法達到商業(yè)閉環(huán)，因為要想實現(xiàn)很好的商業(yè)閉環(huán)需要同時在生產(chǎn)、品牌、零售端做資本投入以及資源建設(shè)和能力建設(shè)，而且需要一定的投入周期，在投入周期內(nèi)不僅僅要承受持續(xù)虧損，還需要隨著在生產(chǎn)、品牌、零售三方面具備一定基礎(chǔ)之后持續(xù)擴大投入，并且投入周期的時間長短是很難控制的。
比如生產(chǎn)端要自己投資建廠，因為是自己的零售體系，所以需要有豐富的產(chǎn)品供給做成支撐以滿足不同客戶需求，這個時候在生產(chǎn)線的投資上就需要引入更多設(shè)備以及工廠面積。一方面投入是加大并且龐大的，對于資金投入要求會很大，另一方面在零售端的門店數(shù)量以及銷售規(guī)模是一個持續(xù)擴大的過程，從一家店開始具備能夠滿足工廠正常生產(chǎn)產(chǎn)能所需要的門店數(shù)量，這中間所需要的時間可能不是數(shù)月，甚至不是一年，而是2-3年乃至更長時間。
在品牌端，不僅僅是品牌建設(shè)的問題，也包括了市場及消費者洞察、產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣等，尤其是在市場選擇、產(chǎn)品選擇、產(chǎn)品開發(fā)、品牌定位等方面。在找準市場、找準產(chǎn)品之后，通過營銷推廣、品牌建設(shè)、持續(xù)的消費者溝通，實現(xiàn)了很好的品牌與產(chǎn)品認知，這中間也同樣需要周期，其中的認知與能力成長也需要一個過程，以及持續(xù)的資金投入。
在零售端，找出適合的門店模型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客群定位、門店開業(yè)后的運營推廣等，需要時間、經(jīng)驗、認知等，同樣的也需要資源以及資金的投入，對于一家門店開業(yè)而言，租金、押金、設(shè)備、裝修、人員等是固定的投入，開業(yè)之后的持續(xù)運營、推廣等則是持續(xù)的投入。當零售端能夠?qū)崿F(xiàn)一定的門店網(wǎng)絡(luò)并且規(guī)模效應、持續(xù)的利潤及現(xiàn)金流時，是需要較長周期以及投入的，同時也需要在生產(chǎn)端、品牌端的相輔相成及核心支撐，任何一環(huán)稍微脫節(jié)都會影響最終整體的商業(yè)閉環(huán)以及經(jīng)營價值。
由于各個環(huán)節(jié)的要求、挑戰(zhàn)都是很高的，每一個板塊如果出現(xiàn)了困難很難被解決掉，就會對整體產(chǎn)生影響，從而影響商業(yè)閉環(huán)，當這種情況發(fā)生了，可能會上下都比較艱難。如果放棄了，此前的巨大投資就是損失，但如果繼續(xù)投入，問題得不到解決，商業(yè)上無法閉環(huán)依然存在，也是持續(xù)投資的損失。
所以商業(yè)上無法閉環(huán)，這是集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體預制菜商業(yè)模式最大的風險，也是最大的挑戰(zhàn)所在，而其中的問題是由非常多環(huán)節(jié)、非常多關(guān)鍵因素來組成的。
文章最后一部分，我們就來深入聊一聊這里提到的問題如何被規(guī)避掉、如何提前看到問題所在并組織資源&能力&團隊來提前解決、如何在問題發(fā)生之后將問題有效解決掉，以及深入聊一聊要想實現(xiàn)&構(gòu)建起這套三位一體的商業(yè)模式，需要什么條件、關(guān)鍵要素及能力，都有哪些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的策略等。
03
要想實現(xiàn)&構(gòu)建起集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預制菜商業(yè)模式，需要哪些條件、關(guān)鍵要素以及能力
在生產(chǎn)、品牌、零售三個方面有四個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，分別是：門店的模型、產(chǎn)品的能力、品牌認知的建立、生產(chǎn)的能力及效率，只有把這四個環(huán)節(jié)都做好了，三位一體的商業(yè)模式才有可能真正被構(gòu)建起來，而在這四個環(huán)節(jié)之下又可以劃分出對應的條件、關(guān)鍵要素及能力。
如果從零開始來構(gòu)建這套預制菜商業(yè)模式，需要平衡資金、資源以及能力，并以此來制定相應的策略，即很難有一家公司能夠在這三個方面四個環(huán)節(jié)上能夠在同一時間周期里都做得非常好，如果同時投資資金、資源以及團隊，其中的風險是巨大的，所以從推進策略上首先要分攤風險。
而在這個地方分擔風險的核心在于找到公司構(gòu)建這套商業(yè)模式的核心脈絡(luò)以此來對不同方面及不同環(huán)節(jié)做一定程度的拆解，在資金、資源以及能力上做出對應的排列組合以及推進節(jié)奏等。
比如在生產(chǎn)及供應鏈端，可以有一定的組合，部分產(chǎn)品通過建設(shè)自有工廠生產(chǎn)，部分產(chǎn)品通過第三方工廠生產(chǎn)，甚至在零售端不具備規(guī)模效應之前，可以暫時不在自有工廠做資本投入，所有產(chǎn)品先通過第三方工廠生產(chǎn)。
再比如在零售端，尋找好的門店模型是核心工作的一方面，另一方面則是可以探索在門店投資上引入第三方合作伙伴或者采用加盟機制來減少自身的資本投入。盡管這會增加交易環(huán)節(jié)，但整體上來說自有的零售體系對于走經(jīng)銷模式的預制菜來說還是縮減了交易環(huán)節(jié)。
而這里的核心脈絡(luò)是建立在品牌、產(chǎn)品、客群定位的門店模型上，也就是說要思考清楚為什么人群的什么需求提供服務，而這個服務是由什么定位的品牌及產(chǎn)品、什么樣的產(chǎn)品組合、什么樣的門店選址及設(shè)計來實現(xiàn)的。
也就是說以上提到的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及到的對應條件、關(guān)鍵要素及能力都與這里的核心脈絡(luò)有關(guān)系。
以味知香為例，更多是圍繞江浙滬的消費群體提供了基于江浙滬飲食習慣的常見菜品，消費群體的年齡并非以年輕消費群體為主，而是本身有在家烹飪習慣的群體，品牌及產(chǎn)品定位上并不是中高端及高端的路線，而是處于中端或者中端更低一些。所以可以看到味知香提供的產(chǎn)品以腌制類家常炒菜為主，門店主要以菜市場、農(nóng)貿(mào)市場為主，門店面積以小店為主，其中門店并沒有以直營方式，而是采用加盟商及經(jīng)銷商開店。
進一步觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，如果味知香未來想要在江浙滬消費群體之外做延伸，或者飲食習慣之外做延伸，那上述提到的核心脈絡(luò)就發(fā)生了非常大的變化，這個時候就需要味知香在四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上都需要同時做很大的調(diào)整，即便是對于現(xiàn)階段已經(jīng)上市的味知香而言也是一種巨大的挑戰(zhàn)。
綜上，其實可以發(fā)現(xiàn)，三位一體商業(yè)模式中核心脈絡(luò)里最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是如何做好市場及消費群體的洞察，以此來構(gòu)建好品牌、產(chǎn)品以及門店模型，而上游生產(chǎn)及供應鏈也需要以此來構(gòu)建。由于公司所具備的資金、資源及能力對于最終的門店模型會產(chǎn)生較大影響，而門店模型的設(shè)計與市場及消費群體的洞察與選擇有直接關(guān)系，所以在做對應選擇時需要評估公司自身的資金、資源以及能力，當這些有限的時候，市場及消費群體的選擇上要相對聚焦，而當公司自身資金、資源以及能力具備很好基礎(chǔ)的時候，市場及消費群體的選擇上可以適當放寬。
其實要做好市場及消費群體洞察以及選擇并不是一件容易的事情，這關(guān)系到幾個方面，一方面是對應能力的問題，另一方面是ToC預制菜市場目前還不成熟，還有最關(guān)鍵的一方面是市場處于野蠻生長的階段當中，給人帶來的誘惑非常多，而這些會在選擇上給人更多迷惑。所以客觀評估、客觀分析、客觀選擇是最重要的。
當核心脈絡(luò)明確之后，最重要的事情就是將上述提到的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)做好，分別是：門店的模型、產(chǎn)品的能力、品牌認知的建立、生產(chǎn)的能力及效率。
門店模型并不僅僅是門店如何設(shè)計的問題，也包括了門店選址、門店面積大小、門店內(nèi)部及外部設(shè)計等，還包括了產(chǎn)品供給、服務供給以及門店的運營等方面。
產(chǎn)品的能力理解起來比較直接，就是產(chǎn)品研發(fā)、消費者需求洞察等方面，最終看產(chǎn)品的產(chǎn)品力如何，即市場競爭力和消費者吸引力。
品牌認知的建立并不是一個短期、中期的事情，而是一個中長期乃至長期的過程，也并不是由單一事項決定的，而是有若干件事項構(gòu)成的，市場及消費者對品牌建立認知是一個持續(xù)的、迭代的過程，做品牌認知建設(shè)、品牌傳播的過程中，始終要堅持一點那就是品牌、產(chǎn)品以及門店給顧客及消費者帶來的價值是什么，明確這些價值是被需要的，那就持續(xù)堅守創(chuàng)造這些價值。
生產(chǎn)的能力及效率，一方面是保證產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的競爭力，確實可以供應高品質(zhì)的產(chǎn)品、在市場中有競爭力的產(chǎn)品，另一方面是在成本以及支撐門店運營的生產(chǎn)效率上。
這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)雖然解釋起來簡單，但要把其中每一件關(guān)鍵事項、關(guān)鍵要素都做到其實并不是一件容易的事情。所以我們才在文章第二部分提到，盡管集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體是預制菜行業(yè)最好的商業(yè)模式之一，但其中的風險、挑戰(zhàn)是絕對不能夠忽視的，要引起足夠的重視。
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