在談這個轉(zhuǎn)型之前，必須澄清一下何為“供應(yīng)鏈”?何為“供應(yīng)鏈管理”?

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  什么是供應(yīng)鏈?

  經(jīng)常看到大家從不同的角度談供應(yīng)鏈，甚至出現(xiàn)爭論。如果簡單劃分下，就是兩種視角。一類談的是“供應(yīng)鏈”，一類談的是“供應(yīng)鏈管理”。

  典型的談“供應(yīng)鏈”的表達(dá)方式是：“供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的一個由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”

  在這樣的表達(dá)下，供應(yīng)鏈似乎無所不包，凡是有物品流通的都是供應(yīng)鏈。這是從物理視角理解供應(yīng)鏈，所有的企業(yè)都是一個供應(yīng)鏈，企業(yè)與企業(yè)之間也是一個供應(yīng)鏈，這種表述本身沒有太大意義，盡管都是正確的話。

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  什么是供應(yīng)鏈管理?

  而今天和大家談的供應(yīng)鏈，談的是一種“管理思想”，稱之為“供應(yīng)鏈管理”。每個公司都有供應(yīng)鏈，但大部分公司是沒有供應(yīng)鏈管理的。目前最普遍的模式是產(chǎn)銷二元化管理，一個負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，一個負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。你銷售，你提報，我生產(chǎn)。前二三十年還不錯，不管以產(chǎn)定銷還是以銷定產(chǎn)。最近幾年發(fā)現(xiàn)這個模式不好使了，負(fù)責(zé)銷售的人提報不準(zhǔn)，與后端運(yùn)營開始扯皮。

  而所謂的供應(yīng)鏈管理思想就是說，你們這樣爭來搶去，互相指責(zé)是不行的，必須有一個中間方來做整體協(xié)調(diào)，這個中間方就是供應(yīng)鏈部門。你只有接受這種需要第三方協(xié)同的理念，才能建立這個第三方職能。很多管理者認(rèn)為這不是多此一舉嘛，增加了信息的傳遞成本，產(chǎn)銷直接溝通更加高效。其實它沒有增加傳遞信息成本，它是增加了決策體系的復(fù)雜度，它的理念是決策過程要復(fù)雜，要準(zhǔn)，不是要快。當(dāng)然很多企業(yè)家說我們就是喜歡在跑步中糾正方向，先抓住機(jī)遇。是先跑還是先瞄準(zhǔn)，差異就在糾偏的成本，何況很多情況下，這個瞄準(zhǔn)沒耽誤你跑。接受這個種管理思想的管理者應(yīng)該不到30%，所以大部分企業(yè)是沒有供應(yīng)鏈管理的，因為不認(rèn)可這種管理思想。

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  為什么現(xiàn)在開始大談供應(yīng)鏈管理?

  前面我們說了太多的成功企業(yè)證明了之前的產(chǎn)銷二元化管理模式是成功的，但是為什么有太多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個二元模式玩不下去了?道理大家都知道，因為外部和內(nèi)部環(huán)境都變得越來越復(fù)雜了。外部競爭激烈，供需關(guān)系已經(jīng)從需大于供，到供大于需了。內(nèi)部產(chǎn)品越來越多，管理半徑越來越大。所以，我們需要換一種模式去管理了。不能多個小腦自我平衡，而是需要一個大腦總體掌控了。這個管理大腦就是供應(yīng)鏈思想，這種更加高階的管理模式是在環(huán)境的倒逼下出現(xiàn)的。

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  供應(yīng)鏈管理平臺能承擔(dān)起

  這個重任嗎?

  如果整合優(yōu)化是供應(yīng)鏈管理思想，那這個供應(yīng)鏈部門應(yīng)該具備比運(yùn)營，銷售和產(chǎn)品等部門更大的格局和洞察力，否則談何去整合別人。但實際上，即使一些公司在組織架構(gòu)上已經(jīng)有了這個職能，但是大部分并沒有獲得應(yīng)有的地位，發(fā)揮應(yīng)有的作用，反倒是成了新的矛盾熱點，很重要的一點是你的能力還撐不起這個職責(zé)。

  如果從邏輯和立場而言，產(chǎn)和銷直接碰撞難以達(dá)成總體利益最大化是可以理解的話，那認(rèn)為第三方就一定能做好這個協(xié)同也是有些牽強(qiáng)的。憑什么認(rèn)為你能實現(xiàn)公司利益最大化的協(xié)同呢?這的確是一個挑戰(zhàn)，因為這不是一個做做思想工作的調(diào)解員工作，這是一個需要數(shù)據(jù)和邏輯來支撐的復(fù)雜工作。所以，在缺乏一定的技術(shù)手段的支持，供應(yīng)鏈基本是以“說”和“談”為主，產(chǎn)銷協(xié)同基本也是停留在所謂方法論層面。所以，只是“心中有劍”還沒有用，你還要“手中有劍”。

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  數(shù)字化和人工智能為供應(yīng)鏈管理

  注入了新的生命力

  如何讓供應(yīng)鏈真正“練”起來而不是僅僅告訴你，你必須有全局思維。有了全局思維又如何?你必須告訴銷售方，運(yùn)營方，甚至產(chǎn)品方，他們需要如何做?為什么?憑什么說產(chǎn)品品種數(shù)需要控制?憑什么做這個產(chǎn)品需要這么高的庫存還不能保證90%以上的交付率?憑什么要求銷售平滑節(jié)奏?憑什么要求生產(chǎn)減小批量?憑什么說你的建議保證了整體利益最大化?整體利益又是什么?這所有的一切都是數(shù)字，不是動之以情，而是要曉之以理。

  不過，千萬不要誤解為這是一個IT系統(tǒng)問題，這是一個IT系統(tǒng)之上的策略規(guī)劃問題。這個規(guī)劃也需要系統(tǒng)，但不是計劃執(zhí)行系統(tǒng)。理解這一點不容易，但這是供應(yīng)鏈管理的核心思想所在。

  所以，如果之前你僅僅只有全局化的管理思想，那從現(xiàn)在開始需要借助數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯幫助你自己構(gòu)建一個數(shù)字化的產(chǎn)銷策略協(xié)同平臺。數(shù)字化和人工智能崛起將為你提供這樣一把“利劍”。

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  商業(yè)模式又倒逼供應(yīng)鏈管理的

  平臺化轉(zhuǎn)型

  當(dāng)你還在忙于應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同困境時，你突然發(fā)現(xiàn)管理層已經(jīng)將經(jīng)銷商供應(yīng)鏈管理也納入到你的范疇內(nèi)。 為什么?很多變化都不是因為某人的高瞻遠(yuǎn)矚，也是環(huán)境倒逼!

  由于新技術(shù)催生了新模式，比如電商，比如新零售，前端越來越往小而美的方向發(fā)展以適應(yīng)快速變化的商業(yè)模式。而前端的發(fā)散式管理轉(zhuǎn)型將更大的整合壓力轉(zhuǎn)移到了后端。供應(yīng)鏈不得不去直接協(xié)同外部資源了，比如經(jīng)銷商。這是一種供應(yīng)鏈管理的平臺化轉(zhuǎn)型，它不僅要作為銷售的服務(wù)平臺，而是要成為經(jīng)銷商和客戶的服務(wù)平臺，它不僅僅是一個平臺，更重要的是提供服務(wù)，不是服從性的服務(wù)，是主動支持性的服務(wù)。

  這種平臺化的轉(zhuǎn)型將是這個顛覆創(chuàng)新時代下的供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然選擇。

  時代已經(jīng)選擇了供應(yīng)鏈，所以一些專家提出了“供應(yīng)鏈為王”的口號，但是個人認(rèn)為，供應(yīng)鏈永遠(yuǎn)是一個支持角色，只是從后臺走到了前臺，但是角色定位仍是服務(wù)銷售和客戶。因為有了供應(yīng)鏈，所以，銷售和客戶都能聚焦終端拉動，聚焦業(yè)務(wù)增長!

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