疫情三年，居家場景下的需求被放大，C端預制菜也引來了資本的爆炒，成為這兩年最活躍的細分賽道之一。

  其實廣義的預制菜，像泡饃這種即食類食品最早甚至可以追溯到西周，面向B端的半成品預制菜也已經存在多年，幾乎已經成為餐飲連鎖的標配。

  而時下火熱的C端預制菜，除了疫情的催化，背后還有著不可逆的人口結構變遷：

  從上世紀八十年代開始，中國家庭戶平均規模就在不斷下降，到2020年已經降至每戶2.62人。今天全國有1.25億“一人戶”家庭，占比超過25%。

  家庭的“小型化”和單身人口規模的增長，注定了預制菜將成為很多年輕人一日三餐必備的剛需產品。

  潛在萬億市場和超過20%的高增速醞釀著巨大的機會。但另一邊，“虧損”的聲音卻此起彼伏，無論是高調入場的羅敏(趣店)、陸正耀(舌尖英雄)，還是跟風入局的創業者，這兩年都是虧多賺少。

  預制菜到底是不是一個好生意?火熱的背后還暗藏著哪些陷阱?“龐大的預制菜市場有很多機會，但不是誰都能抓得住?！?/span>

  在浪潮新消費，預制菜品牌「三餐有料」創始人林志勇系統地分享了預制菜賽道在不同階段的品類、品牌占位機會，以及純線上品牌、工廠品牌和線下預制菜渠道各自的核心打法和終極壁壘。

  林志勇擁有近20年食品農業供應鏈領域行業經驗，2015年創立「凍品在線」，發展7年多獲得一線機構五輪融資，成為中國生鮮冷鏈食材B2B供應鏈第一平臺。

  我在食品供應鏈、生鮮凍品領域從業了二十年。最早在康師傅做方便面產品運營，然后去百事可樂負責非碳酸飲料的品牌運營。

  后面獵頭挖去凍品生產企業海欣食品做品牌及營銷負責人，五年時間把這家企業從二線品牌做到A股上市。

  所以我之前的職業生涯，沉淀了非常豐富的食品和快消領域的行業經驗和團隊管理經驗。

  2015年，傳統產業加互聯網是非常大的趨勢，我看到凍品與互聯網結合的機會，創立了凍品在線。

  目前凍品在線已經成為凍品B2B,也包括預制菜B2B行業，全國第一的平臺，覆蓋了整個華東地區，以及西南地區的十幾個城市,有40多萬家B端餐廳客戶在平臺下單。

  同時，我們布局了最后一公里冷鏈配送體系-易鮮冷鏈，形成很強的冷鏈物流履約能力。

  2020年疫情，餐飲端消費相對下滑，但家庭To C端需求暴增，所以我們基于過去五六年在供應鏈、冷鏈物流、產品研發上的沉淀，孵化了專注C端的預制菜新零售平臺“三餐有料”，以店倉合一模式切入預制菜市場。

  總結而言就是三件事：

  一是To B的凍品在線，做餐飲供應鏈;二是To C的三餐有料，做面向家庭的預制菜;三是易鮮冷鏈，做冷鏈履約能力。

  三網合一，打造預制菜行業的新基建，這是我們目前的戰略布局。

  01

  從趣店說起，

  看預制菜火熱背后的陷阱與隱憂

  預制菜原來主要To B，供應餐廳的中央廚房，很多外賣品牌、連鎖餐飲企業用的都是預制菜，以形成標準化和連鎖化。

  這兩年疫情催化了To C預制菜，形成了很好的C端感知和體驗，到現在已經非?；馃帷５馃岜澈笥袡C會也有陷阱，最近有兩個比較火的創業者就深陷其中。

  一個是瑞幸咖啡的陸正耀，去年推出了舌尖英雄，用跟瑞幸差不多的外賣檔口模式做預制菜;另一個是趣店的羅敏，從抖音切入，然后布局線下連鎖。他們雖然有非常好的資本和影響力，但也吃了一些虧。

  舌尖英雄和趣店預制菜的曇花一現是一個警示，龐大的預制菜市場，有很多機會，但不是誰都能抓得住。

  實際上趣店做預制菜有很好的初心跟很強的決心。當初吳世春撮合我們合作，但羅敏不想投資，要自己做，說明趣店轉型的需求很強烈。

  線上直播做品牌，線下加盟，加上有足夠資金做產業鏈，趣店實際上實現了完美的商業閉環。而且羅敏打造個人IP去做載體，一天內投了三四個億，這樣的決心不是所有人都能做到。

  但是羅敏還是太追風口了，717的時候很多媒體問我是否看好趣店，那時輿論還沒有往下走，我說他們可以用錢砸流量，但中后臺的補課需要很多時間。

  因為預制菜口感區域化非常明顯，每個區域都要做區域化產品重構，不能全國一盤棋。如果中后臺支撐不足，沒有準備好就全國鋪開，很成問題。

  其次，線下履約能力也要花很多時間去搭建，如果履約能力不足會造成非常大的問題。

  趣店只是一個縮影?，F在非常多的廠家，包括安井、國聯、碧桂園、農夫山泉都殺入了預制菜賽道。舌尖、趣店、三餐有料、叮咚、盒馬等都在布局預制菜零售渠道。但最終沉淀下來的一定是中后臺能力超強的團隊,目前舌尖、趣店正在撤退，更證明了這一點。

  而且山東、福建、廣東等各個省的地方政府，也在紛紛出臺預制菜專項政策，建立預制菜產業園?；馃岬谋澈笃鋵嵰舶殡S著非常大的陷阱和隱憂。

  第一，消費者還處于培育初期。燒錢可以換取短期GMV與消費者嘗試，但消費者接受需要很長時間，想用金錢換時間、空間換時間的，有很多基本功要做。

  第二，產品質量、行業標準參差不齊，消費者體驗差。如果行業標準不統一，或者沒有強制實行，很多小廠家為了全網最低價，降低質量標準，消費者的體驗就會非常差。

  第三，低價競爭、燒錢補貼破壞行業良性生態?，F在很多預制菜參與者，通過線上直播形成切入口，然后燒錢補貼競爭全網最低價，嚴重破壞了行業的游戲規則和良性循環。

  第四，產業園無序建設，產能過?！，F在很多地方政府都想建預制菜產業園，我估計再過一兩年就會過度建設、產能過剩，造成土地和資源浪費。

  第五，渠道稀缺、冷鏈基礎設施缺乏。目前的情況是，“產能過剩，渠道稀缺”，除了凍品在線、三餐有料等少數品牌，基本上很少有渠道專門做預制菜分銷，其它的像叮咚、盒馬只是附帶賣一些預制菜。同時，冷鏈基礎設施也很缺乏。大型的冷鏈物流企業，只有順豐和京東直接To C做線下冷鏈履約。基礎設施薄弱，會造成很大的食品安全隱患。

  第六，直播流量成本和履約成本高。很多參與者從線上以直播電商方式去做突破，流量成本和履約成本都很高，基本上都是賠本賺吆喝。

  這些都是預制菜火熱背后，不得不面對的困難和問題。

  02

  純線上品牌如何切入?

  預制菜的參與者有三類：一種是純線上的品牌，一種是有工廠的廠家，還有一種是線下渠道。我分開講講他們各自怎么切入和玩轉這個賽道。

  先講線上品牌如何切入，有什么品類機會，以及會面臨什么樣的挑戰。

  1、純線上預制菜品牌的核心打法

  純線上預制菜品牌的核心打法，基于兩大邏輯：遠場交付和近場交付，這兩種交付方式有很大的區別。

  遠場交付必須要通過兩到三天的長距離運輸，人貨場的距離較遠;近場交付貼近社區和消費者，就在家門口，在本地實現交付。

  遠場交付有兩種類型：一種是在天貓、京東開旗艦店的傳統電商;一種是通過抖音、快手、淘寶帶貨的直播電商。

  它們各有優劣勢，但都有流量成本高，以及順豐跟京東的冷鏈配送成本高，并且交付時效差這些問題。像大希地、叮叮懶人菜、趣店，都有這樣的遠場交付問題。

  第二種是近場交付，有三種代表渠道：一是前置倉，比如叮咚、樸樸超市;二是社區團購，比如美團優選、多多等;三是店倉合一，包括盒馬、三餐有料。

  前置倉渠道切入預制菜，有很多好處，因為預制菜目前還屬于相對低頻的消費品類，前置倉用生鮮來帶動預制菜有得天獨厚的優勢。第二它的交付時效非?？欤旧?0分鐘就能送達。

  但它的劣勢在于，用騎手來交付成本很高，因此盈利性是很有問題的，而且前置倉本身能否成為一個長期可行的模式都要打上問號。對預制菜廠家來說，收不回貨款的風險很大。

  這次每日優鮮爆倉，就是因為整體成本非常高，長期處于虧損狀態。

  社區團購也有好有壞，它最核心的打法是低價拼團，對價格敏感的消費者有很大吸引力。

  但貨品質量低，賬期有風險，爆量持續性較差，比較適合低價品牌，以及做知名品牌的下水道。比如快滯銷的貨品，去低價銷售，短時間內就能全部消化掉。

  現在比較受關注的近場交付是店倉合一，主要玩家有盒馬、三餐有料。因為有實體店，到店到家都能服務，好處在于品牌體驗非常好，交付也很及時，門店兩三公里內的社區，要么自提，要么十幾分鐘就能送貨到家。

  劣勢在于門店空間有限，SKU不足。而且目前受疫情影響，線下門店會不定期關停。

  2、直播品牌的機會是什么?

  如果單獨挑出直播品牌來講，其實也有很大的機會。

  因為線下太重很難做，很多廠家和新品牌都選擇通過直播去接觸消費者。跟廠家做好合作后，有幾個單品就可以開播，門檻相對較低。

  目前來講，一些全國口感普適性的產品機會比較大，像牛排、意面、披薩、酸菜魚、水煮魚、豬肚雞等等，因為沒有南北方口感差異問題，做直播容易出量、出品牌。

  我認為廣義的預制菜，有三個階段的產品機會：

  第一階段的機會屬于面點、火鍋料這種已經發展很成熟的品類，發展了十幾二十年，誕生了很多上市公司，比如面點類的三全、思念、千味央廚，火鍋類的安井、海欣等。

  這類產品機會已經被很多巨頭瓜分得差不多了。只剩一些小單品機會，比如米漢堡、手抓餅、蔥油餅等等。

  第二階段的機會屬于口感具有南北普適性的品類，像牛排、水煮魚、酸菜魚、豬肚雞等等?，F在魚龍混雜，抖音、淘寶天貓基本都是這類單品。這個階段有機會出來一些品牌，但目前競爭已經很激烈了。

  第三階段是八大菜系各個主力單品的機會，比如福建的佛跳墻、荔枝肉等，八大菜系都有很多可以挖掘的機會，而且大部分還沒人去深挖。雖然它沒有很強的南北普適性，沒有大單品那樣的機會，但它SKU多，足夠長尾。

  除了產品，在品牌占位上也還有機會。每個品類都能出預制菜第一品牌，比如說酸菜魚，叮叮鮮食、珍味小梅園都在爭。還有很多品類甚至都沒有品牌去占位。

  另外，我們也看到，在直播生態里面，其實廠家大單品的機會，要大于集約化供應鏈。因為工廠有原料優勢、成本優勢以及大單品優勢。

  所以直播品牌一定要控制工廠，一定要有自己的品牌，這樣才能做一些布局，替別人代播只是幫別人做嫁衣。

  除了機會，直播品牌的挑戰也有很多，且都是很大的挑戰。一是全網最低價的競爭;二是流量成本居高不下;三是冷鏈履約效率和成本的挑戰;四是消費者復購效率的問題。

  03

  工廠品牌做大做強的唯一途徑

  接下來講講工廠品牌。

  工廠品牌一定要堅持爆品策略，一個工廠不可能生產幾百個產品都能賣得出去，賣得好的一般只有兩三個單品。

  工廠在選擇單品的時候，一定要考慮市場潛力和消費者接受度，以及自己是否有成本優勢，工藝是不是經得起消費者檢驗。

  資源優勢也是工廠需要考慮的一個原則。最好在原料上非常有資源優勢，比如福建的做海鮮類的爆品才有機會，山東的肯定是做雞鴨肉的產品更有優勢。

  而且對爆品的打造一定要聚焦，集中所有火力去把一兩個單品打爆，產能優勢和工廠效率都會得到增強，再做產品矩陣才會有吸引力。

  此外，產品口感一定要超出消費者的期望，占領消費者心智。比如豬肚雞，現在還沒有被某個品牌占領，如果某個廠家豬肚的原料非常優質，口感的復原度也非常高，打造豬肚雞品牌就有很好的基礎。

  工廠產品生產出來經過消費者驗證之后，就可以開始做全渠道布局。

  先做多渠道種草，到一定程度之后找頭部主播去帶貨做品牌，比如以前的李佳琦、薇婭，現在的東方甄選等。做完品牌之后再找腰部主播去做量，然后再慢慢引導到自己的私域去運營。這是比較普遍的工廠品牌的線上玩法。

  當線上形成品牌力之后，往線下走是做大做強的唯一途徑。需要去布局大KA的專柜，鋪開代理經銷商，以及前置倉、社區團購這樣的供應商。

  比如大希地，在牛排成為全網品類第一后，就慢慢去滲透超市、盒馬等線下渠道。這樣就能形成從線上到線下的全渠道布局。

  04

  線下預制菜誰能勝出?

  最后，線下渠道有哪些機會呢?

  任何一個預制菜品牌要切入線下，跑不掉四個渠道：

  第一是商超大KA，雖然在走下坡路，但這些渠道還有一定的流量和機會。而且他們也很想上預制菜，不但可以增加利潤來源，也是形成差異化的突破口。所以進入主流商超，是非常好的品牌拓寬機會。

  第二個是菜市場，很多人都會忽略這個渠道，覺得它太散了根本覆蓋不了。但菜市場渠道也有做得比較好的，而且都是上市公司。

  一個是味知香，做菜市場攤位起家，覆蓋了長三角地區的菜市場攤位，20、30個預制菜SKU放在菜市場檔口，一年銷量七八個億，利潤一個多億。

  另一個是安井以及旗下的預制菜品牌凍品先生，看家本領是農貿市場布局，它快100億的體量就是這么來的，現在有300多億市值。做菜市場渠道很難，新選手進入需要的投入很重，沒有一定的實力做不了。

  第三個是生鮮便利店。因為生鮮留存不了客戶，而且損耗大賺錢難，在店里搭配預制菜專柜其實是很好的選擇。比如錢大媽就在做預制菜專區，實現生鮮和預制菜共贏。

  第四個是預制菜專營門店，目前真的很稀缺，市面上的品牌就三餐有料、鍋圈兩三個，趣店要做但半路夭折了，所以整體來講預制菜專營門店連鎖的機會非常大。

  在線上，無論在京東天貓賣，還是抖音快手賣，都必須通過順豐跟京東交付，只有它們有全國網絡，而且遠場冷鏈物流成本太高，時效太慢。

  做預制菜和生鮮這種本地化屬性非常強的品類，近場冷鏈交付能力的構建非常重要，而且很可能會變成基礎設施。

  要從城市倉到達社區門店，一定要有最后一公里的冷鏈物流配送能力，而且每個門店都要有冰柜形式的社區前置倉。

  所以沒有一定的實力很難建構冷鏈交付能力。凍品在線集團旗下的冷鏈物流配送網絡“易鮮冷鏈”，砸了幾個億才形成現在的近場冷鏈交付能力。

  那我們在這樣的基礎上，去做預制菜專營門店就會有很好的機會點。因為店倉合一，到店、到家都能做，而且基于門店的到家服務更貼近消費者，品牌體驗更好，黏性會更強。

  同時，因為這種專營門店更專注于一個賽道，會做得更專業，比如鍋圈只做火鍋食材，三餐有料只做預制菜。

  但劣勢是服務半徑的消費者密度不夠，一個門店周圍兩三個社區的三五千戶家庭，可能只有百來戶吃過預制菜。唯一能做的就是不斷滲透，不斷培養消費者，讓更多人嘗試并接受預制菜。

  做線下門店，只有供應鏈能力、產品研發迭代能力和高密度線下冷鏈履約能力都很強的企業，才能夠勝出。

  依托于凍品在線積累七年的全球供應鏈和產品研發能力，以及砸了幾個億的冷鏈物流履約能力，目前只有三餐有料有這種全面的能力。

  舌尖、趣店等品牌要補這些課需要好幾年。舌尖用的我們易鮮冷鏈來做履約，但它全國天女散花到處開店，每個城市只有幾家，很難服務，所以目前舌尖已經在收縮了。

  預制菜行業有很大的新基建式的機會，專營門店很有機會成為行業的新基礎設施。

  過去幾十年，三萬億到四萬億的常溫快消品，包括方便面、酒水飲料等，支撐了600萬家社區常溫便利店，這些店現在已經成為了基礎設施，基本上所有人家門口都能買到煙酒飲料等日常用品。

  但目前缺乏冷鏈的基礎設施。生鮮也好，預制菜也好，也是幾萬億的市場，一定能夠誕生200萬家以上的冷鏈社區連鎖、社區共享冰柜。這里面有非常強的基建式機會，可以做出一日三餐食材的7-11。

  05

  Q&A

  浪潮新消費：目前預制菜賽道還處在培育期，還沒有真正形成對頭部品牌的心智，那么當下整個行業的賽點是什么?現階段市面上的玩家主要角逐哪方面的能力?

  林志勇：目前從產品切入的玩家比較多，門檻低，只要有一個具有優勢和差異化的產品，基本上都能在抖快占據一席之地，做幾千萬、個把億問題不太大。

  所以目前大家角逐的還是產品能力跟成本。但線下門店和冷鏈履約能力的建構，一般人玩不了，只有巨頭才能玩。

  現在無論是消費者的心智占領，還是賽道的賽點，都處于打造產品的階段，還沒有到比拼綜合能力的時候。

  浪潮新消費：預制菜的終極壁壘是什么，今天還是好的入局時點嗎?

  林志勇：雖然整個行業非常火爆，但預制菜現在的產品、渠道、消費者都處于非常初級的階段，機會還是大把的。至于終極壁壘的話，有三個：

  第一，以產品為切入口的玩家，最主要的壁壘是產品力。如果能讓別人吃了還想吃，復購率非常高，消費體驗非常好，壁壘就形成了。

  第二，如果以線下連鎖門店為切入口，壁壘來自于集約化的供應鏈能力和推陳出新的研發能力。

  第三，冷鏈履約的壁壘。成本最優化的冷鏈配送能力也是一個非常深的壁壘。

  如果沒有這幾個壁壘，社區門店、渠道布建就很有問題。

  浪潮新消費：預制菜比起當下的外賣和堂食，在后疫情時代還能在哪些方面發力呢?

  林志勇：預制菜起源于To B業務，在餐飲端的連鎖化和標準化應用快十年了，所以To B端已經很成熟了。在To C端，確實因為疫情讓更多消費者去嘗試了預制菜。很多人就會質疑那疫情過后還會不會這么火熱?我堅信還會。

  預制菜最近這么火有兩個原因：一是疫情的催化;另一個是不可逆的人口結構原因——家庭小型化。

  原來跟父母住一起的年輕人，現在很多都分開住了，而且單身人口越來越多，所以自己住的人越來多。因為老吃外賣容易膩，他們有很強的預制菜需求，沒有廚藝沒有時間也能做好一日三餐。

  預制菜最終會變成一日三餐里非?？煜谋貍鋭傂璁a品，所以后疫情時代大環境還是非常好的。

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